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2020年8月29日晚，由北大國發(fā)院EMBA中心主辦，中信出版集團(tuán)協(xié)辦的第44期北大國發(fā)院EMBA論壇在線舉行。論壇邀請到北大國發(fā)院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長宮玉振教授和北大國發(fā)院管理學(xué)副教授謝絢麗就中西競爭戰(zhàn)略深入對話。本文根據(jù)謝絢麗副教授的演講整理。

戰(zhàn)略的定義與范式

對于競爭戰(zhàn)略，首先要理解什么是戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略”從字源上就與戰(zhàn)爭有關(guān)。這個詞的原意是指揮軍隊的科學(xué)與藝術(shù)。在中國，很多企業(yè)也對軍事戰(zhàn)略非常有興趣，比如華為、小米都非常擅長利用軍事戰(zhàn)略。華為有“一點兩面三三制”，小米擅長運用“特種部隊”“蒙古軍團(tuán)”“小戰(zhàn)練兵”等戰(zhàn)略。

因此，戰(zhàn)略不限于軍事。在商業(yè)上，戰(zhàn)略的經(jīng)典定義是為確立企業(yè)根本的長期目標(biāo)，并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的必需的行動序列和資源配置。

這個定義包含三個方面：

第一，戰(zhàn)略是有目標(biāo)導(dǎo)向的，要清楚目標(biāo)是什么；

第二，戰(zhàn)略是有起點的，要明白你現(xiàn)在處于什么位置；

第三，戰(zhàn)略是有路徑設(shè)計的，要充分調(diào)動各種資源，沿著一定的路徑，從起點抵達(dá)目標(biāo)。

如何確定目標(biāo)？如何規(guī)劃路徑？戰(zhàn)略的基本分析是有范式的，這里面包含四個核心問題：

一、你能做什么？對企業(yè)而言要做好內(nèi)部分析；

二、你可以做什么？對企業(yè)而言還要做好外部分析；

三、你想要做什么？這關(guān)系到企業(yè)的核心價值觀；

四、你應(yīng)該做什么？這是企業(yè)的社會責(zé)任與預(yù)期。

很多戰(zhàn)略分析范式可能很注重前兩個，比如SWOT分析強調(diào)的是內(nèi)部分析和外部分析，即你能做什么和你可以做什么，但后兩個問題是更早提出的：你想要做什么？你應(yīng)該做什么？這是企業(yè)的價值觀和社會期望問題，很重要。有些機會可能很誘人，企業(yè)從內(nèi)部分析，有這個能力做，從外部分析，也有這個環(huán)境和條件，但最終選擇不做，是因為不符合企業(yè)的價值觀和社會對企業(yè)的期望。

簡而言之，戰(zhàn)略就是 “能夠做，可以做，想要做，應(yīng)該做”這四個問題最大的交集。

戰(zhàn)略的五種解讀

不同的人對戰(zhàn)略有不同的解讀，就像一千個人眼中有一千個哈姆雷特。我這里介紹著名管理學(xué)家明茨伯格的5P理論，他從五個角度來解讀戰(zhàn)略。

第一，戰(zhàn)略是一種Perspective，觀念。戰(zhàn)略可以被認(rèn)為是管理者的一種理念、哲學(xué)和心智模式。例如，星巴克是賣咖啡的嗎？他的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨不這么認(rèn)為，他認(rèn)為他們做的不是咖啡的生意，而是激發(fā)人和連接人的生意，咖啡只是其中的一個媒介罷了。

第二，面向未來，戰(zhàn)略是Plan，計劃或規(guī)劃。這可能是我們最常見也是最習(xí)以為常的對戰(zhàn)略的解釋。

計劃或規(guī)劃有沒有必要，要想多遠(yuǎn)、看多遠(yuǎn)，有兩種不同的觀點。第一種的代表是松下，它有一個250年的計劃，把250年分為十段，由十代人來執(zhí)行。與之相反，中國企業(yè)家宗慶后曾經(jīng)說，你沒法預(yù)知十年后的事情，因為市場變化那么快，計劃定了也沒有用，五年和十年的具體規(guī)劃根本沒有，頂多是有下一年的業(yè)務(wù)計劃。

為什么會有這么大的區(qū)別？計劃到底有沒有用？美國前總統(tǒng)艾森豪威爾曾說：“計劃沒有用，但是制定計劃非常有用”。也就是說計劃這個行為是正確的，但如果我們固守于制定出來的計劃則是錯誤的，因為計劃趕不上變化，這就引出了我們下一個觀點。

第三，戰(zhàn)略也是一種Pattern，模式。如果回頭看，企業(yè)過去的一系列行為可能具有一致性，但并非事前有意圖謀，我們稱其為自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略。中國改革開放摸著石頭過河，采用的就是這種自下而上的戰(zhàn)略。國發(fā)院管理學(xué)教授馬浩老師曾經(jīng)說過，什么是戰(zhàn)略的境界？就是不斷地折騰，從而有意識地增加歪打正著的可能性。

第四，戰(zhàn)略是一種Position，定位。著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個獨特的、有價值的、涉及一系列不同活動的定位。這是理解戰(zhàn)略的一個非常重要的視角。它意味著企業(yè)可以不戰(zhàn)而勝。你不需要和別人直接交鋒，完全可以做一些自己最擅長的事情。做獨特的事情，有了獨特的顧客價值，你的優(yōu)勢自然就來了。

最后，戰(zhàn)略還可以是一種Ploy，謀略、計謀或計策。最經(jīng)典的例子是田忌賽馬，當(dāng)一個企業(yè)的資源處在不利位置時，有可能通過謀略，將資源重新布局來建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略的四大特點

馬浩老師在他的《戰(zhàn)略管理》這本書里總結(jié)了戰(zhàn)略的四大特點。

第一，戰(zhàn)略具有很強的目標(biāo)導(dǎo)向。如果沒有目標(biāo)，去哪兒都無所謂，那就不能稱為戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略的目標(biāo)性是最重要的一條。

第二，戰(zhàn)略有長期效應(yīng)。戰(zhàn)略重視目標(biāo)，它就不應(yīng)是短期的心血來潮或者即興發(fā)揮，也不應(yīng)是朝令夕改、朝三暮四的，戰(zhàn)略一定是長期的投入。

第三，戰(zhàn)略決策往往涉及到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源承諾。這種資源承諾如果成功則為明智的投資，如果失敗就成為沉沒成本。所以當(dāng)一個企業(yè)選擇某種戰(zhàn)略方向的時候，這種資源承諾就意味著必須舍棄其他可能的方向。因此很多人認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是取舍：當(dāng)你選擇了魚，你就不可能兼得熊掌。戰(zhàn)略的資源承諾，其實也是企業(yè)建立其獨特的定位以及獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

第四，戰(zhàn)略有顯著的互動性。競爭雙方資源是有限的，所以就會產(chǎn)生沖突，就有不同的利益、行為，他們之間的互動會導(dǎo)致一系列的結(jié)果。博弈論能夠最簡單地說明這個問題。大家都知道博弈論中有一個著名的囚徒困境，當(dāng)兩個企業(yè)都在追求自己的最大利益，并且忽視對方行為的條件下，其結(jié)果不是最優(yōu)的，反而會是最差的。博弈論告訴我們，企業(yè)的績效不僅由自己的行為決定，還取決于對方的行為，所以不能光看自己，還要關(guān)注對手，要能夠站在對方的角度換位思考。

戰(zhàn)略離不開競爭對手

說到競爭者，很重要的一點是誰是你的競爭對手？戰(zhàn)略管理里面一個關(guān)鍵步驟就是進(jìn)行競爭對手分析。

很多管理學(xué)研究有個一致的發(fā)現(xiàn)，即企業(yè)家看競爭對手時往往視野過窄，只關(guān)注自己產(chǎn)品領(lǐng)域的直接競爭對手，或是地理區(qū)域上的直接競爭對手，而忽視了更遠(yuǎn)的競爭。我在創(chuàng)業(yè)管理的課堂上會讓每個小組做一個商業(yè)計劃書，其中包括分析競爭對手，學(xué)生們總是告訴我，分析的結(jié)果顯示創(chuàng)意沒有競爭對手。但是大家知道，不可能有一個商業(yè)模式完全沒有競爭對手。為什么大家常常看不到呢？因為每個人都被自己的認(rèn)知所束縛。

更嚴(yán)重的是，既使在行業(yè)發(fā)生了重大變革的時候，企業(yè)家往往還沉溺于過去對行業(yè)的認(rèn)知。用舊地圖是找不到新大陸的。一個很經(jīng)典的例子是寶麗來，它是發(fā)明立拍得的公司，為什么它沒有做數(shù)字成像技術(shù)？不是因為它做不了，事實上它的技術(shù)非常先進(jìn)，而是其高管一直認(rèn)為數(shù)碼相機與其原有商業(yè)模式相沖突。寶麗來原有的商業(yè)模式是剃刀-刀片模式，硬件很便宜，要靠賣相紙掙錢。數(shù)字成像技術(shù)不符合這個商業(yè)模式，所以寶麗來認(rèn)為不適合自己，進(jìn)而失去了機會。

還有一種情況是，你的競爭對手可能根本不是你的同行。有一個很經(jīng)典的段子：擊敗康師傅的并不是統(tǒng)一或金麥郎，而是外賣；擊敗小偷的也不是警察，而是微信和支付寶。我這里有個更真實的例子，有一家著名的公司叫佳明（Garmin），曾經(jīng)是導(dǎo)航市場里的主導(dǎo)者。他們開創(chuàng)了車載導(dǎo)航這個品類，曾經(jīng)顛覆了紙質(zhì)地圖?？墒?007年之后，蘋果手機的出現(xiàn)使地圖逐漸被整合進(jìn)手機里，沒有人再單獨購買車載導(dǎo)航，佳明的業(yè)務(wù)倍受打擊。正如這句話說“我消滅你，與你無關(guān)。”

有意思的是佳明這家公司至今仍然存在，而且做得風(fēng)生水起。因為他們依托自己很強的GPS定位技術(shù)發(fā)明了智能運動手表，來幫助專業(yè)運動員用GPS定位更好地指導(dǎo)自己的運動。后來又從專業(yè)市場延伸到運動愛好者市場，現(xiàn)在成為了熱門產(chǎn)品。他們的智能手表在2020年前半年的市場出貨量僅次于蘋果，位列市場第二。

在風(fēng)云多變的外部環(huán)境下，大家都在關(guān)心該怎么應(yīng)對外來的顛覆。佳明是個特別好的例子，因為最好的戰(zhàn)略其實是把自己擅長的領(lǐng)域做精做深，防御就是最好的進(jìn)攻。

什么樣的競爭容易激烈

競爭是雙邊的行動，有進(jìn)攻就有回應(yīng)，形成戰(zhàn)略互動。例如滴滴和快的的補貼大戰(zhàn)，一方給乘客、司機各補貼10元，另一方就給他們各補貼11元。當(dāng)快的聲稱“永遠(yuǎn)比同行多一塊”， 滴滴就采用動態(tài)補貼“12元-20元不等”。什么情況下互動會出現(xiàn)得更頻繁呢？用著名華人戰(zhàn)略學(xué)者陳明哲老師的動態(tài)競爭框架來分析，有兩個條件決定了競爭的激烈程度：第一是兩個企業(yè)市場的重合程度；另一個是兩個企業(yè)資源的相似程度。

舉個例子，最近阿里收購餓了么和口碑，開始做本地生活，這方面最大的對手是美團(tuán)。阿里發(fā)起了一個進(jìn)攻，就是傭金提成比競爭對手少3%-5%，一下子吸引走了很多商家。阿里為什么有膽量或者有意愿做出這種降價行為？可以用上述框架分析。首先，美團(tuán)和阿里的市場基本上是同樣的中小商家，并且這個業(yè)務(wù)對雙方都非常重要，因為本地生活是高頻的活動，對支付可以形成很強的“護(hù)城河”，因此這是兵家必爭之地。特別是對阿里來說，本地生活只是其多元化業(yè)務(wù)中的一部分，而美團(tuán)則高度倚重本地生活市場，它全部收入的一半來自于傭金。因此，阿里和美團(tuán)的市場是不對稱的，阿里的進(jìn)攻更無忌憚。再看資源相似度，阿里的生態(tài)更加完善，可以利用支付寶入口的改造支持流量，并且有其它業(yè)務(wù)分散風(fēng)險，所以兩者的資源也是不對稱的，阿里有更多的資金和能力去投入這種競爭。

常見的競爭類型

競爭有很多類型。超級競爭（hyper-competition）理論認(rèn)為，環(huán)境變化日益頻繁和劇烈，競爭者優(yōu)勢提升迅速，企業(yè)既有的優(yōu)勢難以持久，導(dǎo)致競爭循環(huán)加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)無法固守現(xiàn)有的優(yōu)勢，唯一能做的就是不斷地突破現(xiàn)有優(yōu)勢，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，并且打破對手的競爭優(yōu)勢，就像是為了保持在原地也得不停地奔跑。

超級競爭確實在不少行業(yè)中存在，但現(xiàn)實中的企業(yè)也有手段降低競爭程度，例如多點競爭。多點競爭是指競爭者在多個市場有接觸。比如阿里和騰訊，他們在電商、外賣、支付等等很多領(lǐng)域都有交集。在這種情況下，聰明的競爭者不會輕易在一個市場發(fā)起攻擊，因為他的對手有可能在另外一個他比較薄弱的市場進(jìn)行反擊。這時候競爭雙方就能形成一個相對穩(wěn)定的態(tài)勢，稱為互相忍讓（mutual forbearance）。

主動創(chuàng)造多點競爭，其實也是個很好的策略。一個比較有意思的例子是滴滴。滴滴在一統(tǒng)江湖之后遇到一個對手，美團(tuán)。前幾年美團(tuán)推出了“美團(tuán)打車”，進(jìn)攻滴滴的主要市場。那么滴滴如何回應(yīng)？滴滴并沒有在網(wǎng)約車市場上進(jìn)行還擊，而是采用了圍魏救趙的戰(zhàn)術(shù)，創(chuàng)造多點競爭，宣布做“滴滴外賣”。這樣滴滴就在美團(tuán)的大本營燒起一把火，開辟了一個新的戰(zhàn)場，分散美團(tuán)投入到網(wǎng)約車的兵力。其結(jié)果是形成了兩個企業(yè)的多點競爭，雙方各自保持自己的勢力范圍，戰(zhàn)局從對滴滴不利的突襲轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方持久戰(zhàn)。

這個戰(zhàn)略滴滴之前還使用過一次，是在與Uber交鋒的時候。當(dāng)時的滴滴只是做網(wǎng)約出租車的運營，而Uber已經(jīng)做了多年專車。滴滴的資源也不具優(yōu)勢，當(dāng)時估值只有20億美金，Uber的估值高達(dá)400多億美金。二者的競爭相當(dāng)于“小米+步槍”與“飛機+導(dǎo)彈”的較量。

這種情況下怎么進(jìn)行競爭？滴滴分析后認(rèn)為Uber像一條八爪魚，中國只是其全球市場的一部分，因此Uber即使在中國市場不利，如果在其他市場賺錢，也可以持續(xù)在中國市場燒錢。所以，在正面競爭不具優(yōu)勢的情況下，滴滴在國際市場開展狙擊戰(zhàn)，一方面進(jìn)軍東南亞，投資Grab、Ola，另一方面深入Uber的大本營，牽手其美國直接競爭對手Lyft，從而牽制了Uber的戰(zhàn)略行動，最終以弱勝強。

企業(yè)間不僅有競爭，也有合作。這種既競爭又合作的戰(zhàn)略稱為競合。很多時候競爭是非常慘烈的，比如滴滴和快的補貼大戰(zhàn)，最多時一天就要燒掉一億元。這完全是消耗戰(zhàn)，補貼一停，訂單量馬上下降。這種競爭對企業(yè)雙方都不利。當(dāng)Uber進(jìn)入中國，滴滴快的不聯(lián)合都得死，促成了雙方從競爭走向合作。

值得注意的是，合作可以在同行業(yè)競爭者之間，或者上下游企業(yè)之間。有一個非常重要的，又特別容易被忽略的合作是與互補者的合作?；パa者就是對方的產(chǎn)品在市場上的出現(xiàn)，可以提高你的產(chǎn)品在顧客眼中的價值，最典型的是硬件和軟件的結(jié)合，產(chǎn)生1+1大于2的魔力。

大家可能會問，既然1+1大于2，為什么不自己生產(chǎn)互補品？這就要回到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：可不可以做、想不想做、能不能做、應(yīng)不應(yīng)該做的關(guān)鍵問題。

騰訊早期喜歡自己做，后來轉(zhuǎn)變成讓合作者做。例如它沒有自己做電商，而是投資了京東和拼多多。小米也是這樣，它的生態(tài)鏈選擇了不自己做，投資別人來做。一旦把競爭者變成互補者，企業(yè)的上下游、互補者、甚至包括競爭對手、顧客、政府等，就共同構(gòu)建了一個生態(tài)系統(tǒng)。

當(dāng)今的競爭不再是企業(yè)之間的單打獨斗，而是一個生態(tài)系統(tǒng)和另外一個生態(tài)系統(tǒng)的競爭。

如何確定和打造競爭優(yōu)勢

對企業(yè)而言，無論單點競爭、多點競爭、超級競爭還是生態(tài)競爭，說到底就都離不開自己的獨特竟?fàn)巸?yōu)勢或核心競爭力。

波特曾經(jīng)說過，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個獨特的、有價值的、涉及一系列不同活動的定位”。波士頓咨詢的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森也說過，“企業(yè)的獨特性乃是戰(zhàn)略的根源”。所以如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略是獨特的，也就滿足了核心競爭力的要求：偷不去、買不來、拆不開、帶不走。

竟?fàn)巸?yōu)勢從何而來？有一點很重要——時間的力量。

美國一位非常著名的管理學(xué)者講了一段這樣的對話：一位美國人到英國訪問，見到英國貴族的草坪超級漂亮，就問對方，您是怎么得到這么漂亮的草坪的？英國貴族說：土地質(zhì)量要好，這是最重要的。這位美國訪問者說，沒問題，我有好土。英國貴族說：還需要質(zhì)量好的種子和化肥。這位美國訪問者說，這也沒啥了不起，我也能找到。英國貴族又說：每天的照看和每周割草也很重要。美國訪問者說這更容易，我本身就特別愛干這活兒，還有別的嗎？英國貴族說沒有，就是這些。美國訪問者不相信，英國貴族說，只要連著干五百年就行。

這段對話背后的道理是，很多競爭優(yōu)勢離不開時間的積累，不是短期就能獲得的，所以我們要有耐心，要尊重時間的力量。

對于時間的力量，中國企業(yè)意識不足，很多人都覺得時間是可以戰(zhàn)勝或超越的。對于中國企業(yè)家而言，多數(shù)都在奇跡中成長，改革開放這四十年，中國保持了超常的發(fā)展速度，得益于我們是后來者，大部分企業(yè)可以通過復(fù)合的、模仿的、跟隨的戰(zhàn)略，實現(xiàn)追趕。企業(yè)家要清楚，中國企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展不完全得益于企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，而是由于處在中國這列高速行進(jìn)的列車上。當(dāng)車速降下來，很多企業(yè)的速度也就降了下來，不少企業(yè)甚至倒了下去。企業(yè)對這一點的認(rèn)知一定要清晰，不要誤把宏觀經(jīng)濟快速增長的推動力誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力，把經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中暫時的地位優(yōu)勢誤認(rèn)為是核心競爭優(yōu)勢。莊子曾經(jīng)說過，“且夫水之積也不厚，則其負(fù)大舟也無力”。中國企業(yè)想展翅騰飛，還需要更多的積累。

新時代的好戰(zhàn)略

當(dāng)今時代機遇與挑戰(zhàn)并存。挑戰(zhàn)來源于企業(yè)競爭的天花板越來越低，地板越來越高，外部環(huán)境的變化更快、更劇烈，更不確定。用戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)體驗越來越挑剔，成本不斷抬升，價格越來越透明，競爭優(yōu)勢不明顯、核心競爭力不強大的企業(yè)，其生存空間越來越小。

這也是一個充滿機遇的時代，突破轉(zhuǎn)型，價值創(chuàng)新，這是一個必須靠戰(zhàn)略來取勝的時代。

什么是好的戰(zhàn)略？我認(rèn)為可以用以下三條來總結(jié)：

第一，揚長避短：抓住外部環(huán)境的有利契機發(fā)揮自身優(yōu)勢；

第二，一以貫之：協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與行動的連貫性，集中優(yōu)勢兵力，有所為，有所不為；

第三，審時度勢：創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)換視角，用獨特的視野和創(chuàng)新的思維來創(chuàng)造新的優(yōu)勢。

變化和戰(zhàn)略永遠(yuǎn)都是中性詞，對具有戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思維的中國企業(yè)來說，這將是英雄有用武之地的時代，是一個擁抱挑戰(zhàn)、創(chuàng)造未來的時代。

作者介紹

謝絢麗，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)副教授，兼任北京大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)金融中心高級研究員。謝絢麗老師的研究方向包括企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、海外發(fā)展，以及公司治理。

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