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【MBAChina網(wǎng)訊】這是一個“嘗試-出錯-再嘗試-再出錯”的循環(huán)，它可以無限地循環(huán)下去，我們稱之為“瘋狂8字”。
 

“中國的很多組織其實是圍繞一個帝王運轉(zhuǎn)的。”安舒茨娛樂集團(tuán)(AEG)大中華區(qū)總裁兼CEO葛伯強(John Cappo)直言道。與世界上大多數(shù)成功的企業(yè)家相比，中國企業(yè)家的夢想更明確，對夢想的追求更迫切，因此信念也更堅定，更不顧一切。在經(jīng)營中，他們知道哪些手段是切實可行、行之有效的，并通過自己長期的實踐建立了一套自認(rèn)為正確的、最好的行事標(biāo)準(zhǔn)。他們有領(lǐng)袖魅力，能將人才吸引到他們的麾下一起干事業(yè)。然而，與業(yè)務(wù)有關(guān)的重要決策仍然要由他們拍板，對執(zhí)行中的細(xì)節(jié)他們也樂此不疲，不知不覺中這些企業(yè)家就變成了企業(yè)所有活動的控制中心，一代企業(yè)帝王由此產(chǎn)生了。
 

這么做也有消極的一面。猶如一支足球隊，企業(yè)家成了對中的MVP(最有價值球員)，習(xí)慣了其他人對他們言聽計從，他們也迷戀一腳射球進(jìn)門時的風(fēng)采和滿足感。于是，無論輸贏他們都希望在所有的活動中扮演主角。他們的功績、權(quán)威、地位與強勢風(fēng)格，容易使他們變得孤芳自賞?；蛟S企業(yè)家們不是有意為之，但他們平時展現(xiàn)出來的恩威并重的工作作風(fēng)與唯我獨尊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，往往在企業(yè)中形成一種君臣文化，使員工俯首帖耳、士氣低落。一旦企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模，經(jīng)營復(fù)雜到一定程度，這種模式就不夠用了。
 

在缺乏系統(tǒng)的情況下，如果又正值企業(yè)的關(guān)鍵時刻，企業(yè)家們便無法單打獨斗，他們需要將日常運營責(zé)任和決策權(quán)委托給一位職業(yè)經(jīng)理CEO，并賦予他們幾乎百分之百的控制權(quán)。他們一方面希望新的掌舵人能超越他們，另一方面又不愿他們改弦易轍，注入不同的管理思想，他們只是期望新任CEO延續(xù)、加強自己的管理方式。但新任職業(yè)CEO往往有自己的管理理念，希望創(chuàng)建新系統(tǒng)，推行一些標(biāo)準(zhǔn)流程。新的管理方式和流程一開始會有一定效果，但整體效果不甚理想。一些流程因為不適合公司文化而招致員工反感—甚至完全反對。這時，為了表示對新來的職業(yè)CEO的信任和支持，企業(yè)創(chuàng)始人不會立即插手，只在一旁靜靜觀望。
 

但是，當(dāng)一些忠誠的老員工開始離開時，企業(yè)家便再也坐不住了，他們會再度出山，試圖扭轉(zhuǎn)局面。他們重掌大權(quán)，否定剛剛施行的新管理措施，并憑借著堅定的信念和領(lǐng)袖魅力，試圖將企業(yè)從過去幾個月的“錯誤”運營中扳回來，回到原來的增長軌跡上。
 

于是，企業(yè)恢復(fù)了增長，企業(yè)家找回了部分能量和動力。但不久之后，企業(yè)家又再度面臨壓力—他們需要再次轉(zhuǎn)變企業(yè)，破除剛剛實施的新流程、重新激勵員工并提出未來計劃，打消員工內(nèi)心對體制的疑慮，重新贏得他們的信任。接著，隨著一些挫折和外部挑戰(zhàn)的出現(xiàn)，企業(yè)家又開始四處搜尋下一位CEO來幫助管理企業(yè)。
 

這是一個“嘗試-出錯-再嘗試-再出錯”的循環(huán)，它可以無限地循環(huán)下去，我們稱之為“瘋狂8字。”
 

這個“"瘋狂8字"陷阱”是一個普遍問題：才華橫溢的企業(yè)家取得了今日的成功，可是他們習(xí)慣于用管理初創(chuàng)企業(yè)的方式來管理快速發(fā)展的企業(yè)。同時，公司又缺乏一群優(yōu)秀人才來幫他們分擔(dān)與日俱增的重任，現(xiàn)有文化又難以吸引英才，最終這些企業(yè)家成為成功路上的瓶頸。
 

從戰(zhàn)略層面考慮，企業(yè)家重掌大權(quán)并不是一個長久之計，而且不能保證第二次找到的英雄CEO就能比第一次更好。畢竟，從制度層面來說，這些問題都沒有得到根本的解決。事實上，如果沒有適合的、受過訓(xùn)練的經(jīng)理人來分擔(dān)企業(yè)責(zé)任，上述循環(huán)將會無休止地進(jìn)行下去，直到給公司成長、員工發(fā)展和企業(yè)家的健康帶來長期危害。
 

一些中國企業(yè)的創(chuàng)始人已經(jīng)開始摸索，試圖運用一些獨特的管理模式來打破“瘋狂8字”的怪圈。他們的方法大致可以歸納為以下四種：
 

軍隊長官型許多中國大公司和國有企業(yè)(尤其是一些有軍工背景的公司)，采用的是一種軍事化的管理手段。此類公司有一套嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，等級森嚴(yán)，文化穩(wěn)定，紀(jì)律嚴(yán)明。從歷史上看，這種方法最適合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和大規(guī)模生產(chǎn)的行業(yè)，但對于設(shè)計或服務(wù)行業(yè)—種類行業(yè)對創(chuàng)造性要求高，常常需要現(xiàn)場拍板— 則不大適用。華為可以算是一個成功的軍事化管理的案例。
 

如果市場環(huán)境穩(wěn)定，軍事化的管理模式確實可以幫助企業(yè)戰(zhàn)勝對手;但是這種方法最終也會導(dǎo)致過度依賴自上而下的管理模式，因為這類企業(yè)的作風(fēng)從上到下都很強勢，并且可能刻板有加。因此，在面臨快速多變的市場環(huán)境時，如果授權(quán)文化不能生根，對市場的響應(yīng)速度就是個問題，而一旦系統(tǒng)或企業(yè)需要根據(jù)市場做出迅速轉(zhuǎn)變時，麻煩就來了。
 

充分授權(quán)型充分授權(quán)型的企業(yè)家之所以敢撒手，是因為他們在某些領(lǐng)域有極其突出的能力，很清楚如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢來推動企業(yè)的發(fā)展。簡言之，他們知道自己的法力和軟肋所在，在執(zhí)行與管理方面盡量揚長避短。
 

這種類型的企業(yè)家也有讓人擔(dān)憂的地方：一旦這位充滿靈感、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者最終離開公司，或像蘋果公司的喬布斯那樣辭世，該公司的魔力很可能就隨之消失了。
 

系統(tǒng)工程師型這一類型的企業(yè)家更注重公司的價值創(chuàng)造，因此他們會精心構(gòu)建一個系統(tǒng)，使得企業(yè)能夠不斷壯大并創(chuàng)造價值。他們喜歡設(shè)定游戲規(guī)則，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行決策和創(chuàng)新，而企業(yè)家自己只負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實施和不斷調(diào)整，以便讓其他人找到實現(xiàn)目標(biāo)的最佳辦法。
 

這樣的系統(tǒng)可以將業(yè)績、獎勵體制以及可衡量的激勵掛鉤起來，使員工專注于推動創(chuàng)新、改善客戶服務(wù)。但是它也有弱點，企業(yè)領(lǐng)袖們可能會因為過于關(guān)注系統(tǒng)和機制而忽略了人的因素，無法充分激發(fā)員工的內(nèi)在激情和忠誠，無法在企業(yè)與員工之間建立更深層面的精神聯(lián)系，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
 

人人當(dāng)家做主型海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏從這種管理系統(tǒng)中獲益匪淺，因為這種體系能再公司各個層級都培養(yǎng)出一種主人翁和企業(yè)家意識。張瑞敏希望打造一家由企業(yè)家組成的公司。海爾的運營方式就是權(quán)力完全下放。每名員工都被視為一個獨立的盈虧單位。“市場”—面向顧客的團(tuán)隊—會決定生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)。通過日復(fù)一日與顧客的互動，他們可以告訴整個組織中的其他部門，市場需要什么樣的創(chuàng)新，應(yīng)該在什么時候開發(fā)，價格應(yīng)該定在什么水平，以及應(yīng)該如何執(zhí)行等。所有的公司領(lǐng)導(dǎo)者，上至張瑞敏，都被告知其工作任務(wù)就是要排除系統(tǒng)產(chǎn)生的障礙，以滿足市場團(tuán)隊的需求，并有效管理公司的激勵措施。海爾的運營呈現(xiàn)倒三角形，張瑞敏處于三角形的底端，一心一意支持客戶服務(wù)團(tuán)隊，服務(wù)顧客。
 

盡管在公司頂端依然存在一個由若干關(guān)鍵人物組成的小團(tuán)隊對公司進(jìn)行管理，但是這種基于信任的系統(tǒng)有其獨特的優(yōu)勢：它使海爾的各個部門，能在承擔(dān)責(zé)任的前提下自由做出以客戶為中心的決策，免去了要不停向上級請示批準(zhǔn)的繁雜程序。這也讓企業(yè)變得更有靈活度，能更及時地對市場變化做出響應(yīng);在許多市場中，像海爾這樣的大型企業(yè)，這樣的系統(tǒng)能使企業(yè)更好地利用當(dāng)?shù)刂R和專長。
 

但這種模式也有隱憂。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并打入國際市場時，會有更多來自不同文化背景的員工，信任和獎勵的機制怎樣才能適用于國外是一個難題。因此，下一個挑戰(zhàn)就在于，這種方式能否造就真正全球化的企業(yè)，而不是成就一家在很多國家有業(yè)務(wù)的中國企業(yè)。
 

以上幾種系統(tǒng)，都能讓中國企業(yè)家在一定程度上擺脫“瘋狂8字”的陷阱，同時舒緩個人的壓力。但是，他們?nèi)匀幻媾R著一個難題：傳承。當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家退休后，企業(yè)會走向何處?即便是對企業(yè)家依賴性較小的方式(系統(tǒng)工程師和人人當(dāng)家做主型)也會面臨此種挑戰(zhàn)，這意味著上述四種方式?jīng)]有一個是經(jīng)得起百年考驗的，也就是說這四種方式并不能支撐企業(yè)家們的宏偉夢想—打造一個持續(xù)創(chuàng)造價值的公司。因此，要讓夢想企業(yè)成真，企業(yè)家必須盡早在組織和團(tuán)隊中建立信任系統(tǒng)。
 

夢想可能始于企業(yè)家，但需要成為企業(yè)全體員工—從最高層領(lǐng)導(dǎo)到新入職的員工—共同的夢想。一家夢想企業(yè)必須建立在幾十個、幾百個甚至長千上萬人的夢想之上，大家共同肩負(fù)著公司的責(zé)任與使命。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)袖就不能僅僅滿足于做一個大權(quán)獨攬的帝王，而是要建立一個彼此信任的伙伴團(tuán)隊，共同創(chuàng)造連綿不斷的共享價值。
 

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