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朋友昨日來京，探討企業(yè)發(fā)展問題。他8年前創(chuàng)業(yè)，今年銷售額破10億，利潤頗豐。這是很多人艷羨不已的經(jīng)營狀態(tài)，他卻講了一個上午的苦惱，最后說，“如果繼續(xù)這樣下去，可能3年后我們會死掉”。
 

他遇到的不是互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，而是管理的挑戰(zhàn)。這個世界，最終被互聯(lián)網(wǎng)打死的企業(yè)會很少，但因為缺乏“合適的管理”死掉的企業(yè)會很多。現(xiàn)在幾乎每一家企業(yè)都很重視互聯(lián)網(wǎng)，但很少重視管理。而讓我們毀滅的，恰恰是應該重視但沒被重視的事情。
 

我建議朋友學習華為早年，堅定地推進管理變革，尤其要把企業(yè)激勵重心從個人轉(zhuǎn)向團隊。告別的時候，我推薦他看一個視頻：《最后的編織》。
 

我認為值得每個人花費七分鐘靜靜地看一遍。偶爾，站在“事”外，想一想“企業(yè)要去的方向以及如何去”，或許再啟程的時候能夠更堅定、更輕松。
 

一個企業(yè)的成長過程，不可避免地要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型或變革，應對不及，就難免失當?？碏1、短道速滑等運動，我發(fā)現(xiàn)那些獲勝者和完賽者不是直道最快的，而是轉(zhuǎn)彎時機把握最好的，而很多只顧往前沖的賽車或滑冰選手卻常常摔出賽道。
 

然而，企業(yè)成長中的“轉(zhuǎn)彎”問題常常被管理者忽視。我們忙著處理眼前的各種事物，周而復始，順著歷史的慣性跑下去，而忘記了前方可能不是企業(yè)想去的方向。
 

慣性的力量往往超乎想象的強大。戴爾、柯達、諾基亞，還有國內(nèi)的那么多企業(yè)，其實每家企業(yè)在滅亡之前都是清醒的，都想改變，但已經(jīng)來不及了，因為“病入膏肓”。
 

能不能在企業(yè)“未病”的時候保持清醒?這是可能的，但需要管理者經(jīng)常地從具體事務中跳脫出來，認真地問自己：過去企業(yè)為什么活下來?這些成功因素能否幫助企業(yè)繼續(xù)活下去?如果要繼續(xù)活下去，企業(yè)應該改變什么?
 

這是包政在寫《華為基本法》之前，與任正非先生探討的三個問題。我一直認為這三個問題是根，華為基本法的內(nèi)容是枝，華為的管理制度是葉，團隊是花，經(jīng)營業(yè)績是果。

常常有老板來找我們，希望幫他們也做一份《**基本法》。我都直言，若想寫一份文件，您隨便找一個人照貓畫虎就可以了;但想做一個持續(xù)的企業(yè)，無論大小，都需要從這三個問題開始思考。
 

現(xiàn)在則建議每一個管理者都看看這個視頻，然后再思考這三個問題。老板尤其要如此。


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