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5月，中歐EMBA 2026級春季班開學。

我們和12位新同學逐一交談，問他們同一個問題：當原有打法不再可靠，如何站在變化的正確一側(cè)？

在“新生觀察 · 上篇”中，這個問題落在硬科技和智能制造上。那5位新同學面對的，是與物理規(guī)律、工程極限和產(chǎn)業(yè)化現(xiàn)實較量。

下篇的視野，轉(zhuǎn)向其余7位新同學。他們置身于全球化的棋局、消費與營銷的重構(gòu)，以及撐起中國經(jīng)濟廣袤基底的產(chǎn)業(yè)厚土，在人、市場、規(guī)則和時間的博弈里，辨認“正確的一側(cè)”。

全球化：把貨賣出去，和把根扎下來，是兩件事

程帥（多鄰國中國政府事務副總裁）的經(jīng)歷，是觀察全球化變化的一個特殊入口。

她曾放棄了商務部外交官的身份，去到當時的外資豪華車品牌，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土的互聯(lián)網(wǎng)出行頭部企業(yè)和數(shù)字貨幣礦機公司。2025年，她加入多鄰國中國。多鄰國在美國納斯達克交易所上市，是全球最大的數(shù)字化多語言學習平臺，累計用戶超10億，月活用戶超1.3億。

旁人看來，她似乎多次放棄了更穩(wěn)定、更清晰的路徑。但她自己解釋，是有一個一貫的內(nèi)在標準：在不確定的地方尋找價值。

她說，確定性高的地方，競爭的是資歷和資源；不確定性高的地方，競爭的是判斷力和行動力。商務部的11年經(jīng)歷給了她一種底層能力——理解政策形成的邏輯，從宏觀到微觀地分析問題。

每次走進不確定性，對她來說不是冒險，而是“去到我的能力最有杠桿效應的地方”。

在多鄰國，她看到AI正在重塑全球教育，而中國市場的監(jiān)管環(huán)境、競爭格局和用戶習慣都很特殊?！岸噜弴谥袊獜牧愦罱ê弦?guī)體系，建立政府信任，重構(gòu)敘事框架，找到本地化路徑?！?/span>

她對全球化也有一個判斷：

中國企業(yè)正在從產(chǎn)能出海、產(chǎn)品出海，走向品牌出海和真正扎根。早期出?？克俣群挽`活性，邊干邊建體系；但當?shù)鼐壵?、?shù)據(jù)安全、勞工法規(guī)、環(huán)保要求和產(chǎn)業(yè)政策一起壓過來，規(guī)則能力就從事后補課，變成戰(zhàn)略前置。

程帥認為，企業(yè)面對全球化和在地化時，最稀缺的能力，是跨越制度落差。在制度完善的地方嚴格遵守，在制度空白的地方創(chuàng)造性地填補，在制度差異的地方找到可行的銜接方案。

“這是一種戰(zhàn)略級的制度敏感性?！备M一步，她說，“全球化的挑戰(zhàn)不是‘走出去’或‘走進來’，而是愿不愿意讓自己的邏輯被另一種環(huán)境改造?！?/span>

吳光庭（廣東德立迅國際貨運代理有限公司、深圳市快馬跨境物流有限公司總裁）從另一端回答全球化問題。

他在跨境物流行業(yè)干了14年。公司80%業(yè)務在北美，在美國有五個前置倉，主要和亞馬遜、Temu、TikTok合作。

2020年之前，他們更多精力都是在做任何一家成熟物流公司都習慣的動作——維護和航空公司、船公司的合作關(guān)系，把運力資源賣給客戶，賺差價。這個模式業(yè)務鏈路短，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。跟他們合作的外部供應商有150多家。

2025年初，他把精力聚焦到核心業(yè)務上，砍掉其中120家較為分散的渠道，放棄了年5000萬元營業(yè)收入，這是一刀切在肉上的調(diào)整。

結(jié)果是，快馬跨境物流的核心業(yè)務在2025年增長73%，超過原定目標。

吳光庭用一句話描述那次決策：保持聚焦。聚焦需要放棄，放棄會導致陣痛，但帶來壁壘加深。他現(xiàn)在把護城河能力放在兩處：一是全鏈路物流基礎(chǔ)設施建設，包括自研IT系統(tǒng)和自營海外倉；二是企業(yè)文化。

所以，全球化不在于離中國有多遠，在于能否把履約能力建到目的地市場里。

曹海強（杭州蘭帕達體育用品有限公司董事長、創(chuàng)始人）把這個邏輯推進到品牌端。

蘭帕達是國內(nèi)騎行服飾頭部品牌。過去，中國品牌出海最容易賺的“快錢”，是依托中心化的電商平臺，利用國內(nèi)極致的供應鏈效率，進行“純產(chǎn)能輸出與低價沖量”；同時放開對區(qū)域代理商的管控，允許他們在海外平臺上打價格戰(zhàn)。蘭帕達走這條路，短期出貨量會非?？捎^。

曹海強卻踩了剎車。他在內(nèi)部算了一筆賬：失控的放量是對品牌生命力的透支。沒有全球統(tǒng)一的定價權(quán)和品牌力，就永遠處于價值鏈最底端。

他做的違背眼前利益的決策，是在全球范圍內(nèi)嚴控價格體系，清理代理經(jīng)銷商，減少對單一中心化平臺的依賴，把資源投入品牌獨立站和社媒渠道。這些動作短期內(nèi)看不到回報，內(nèi)部壓力不小。但是，“只有把價格穩(wěn)住，把直面用戶的渠道握在自己手里，才是正確的一側(cè)?！?/span>

與此同時，他盯著數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，衣服賣出去了，但那些買了LAMEDA的人，在本地周末騎行時，并不會主動推薦品牌。沒有本地圈層的口碑，獲客成本就降不下來?！爱a(chǎn)品賣到海外，只完成物理交付；品牌進入當?shù)匚幕?，才完成心理交付?！?/span>

蘭帕達開始在海外贊助當?shù)仳T行俱樂部，和本地KOL建立社交連接，推出“一年摔車換新”服務，進入騎行者的真實風險和情感場景。

把這三位EMBA新同學擺在一起，全球化的新命題就清楚了。

程帥是規(guī)則的擺渡人，在兩種邏輯之間穿梭，也把中國經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為全球能力；吳光庭是基礎(chǔ)設施的建造者，用自營和聚焦在全球物流鏈里建立壁壘；曹海強是文化的連接者，嘗試讓一個中國品牌在海外的社群里生根。

全球化有很多條路，但共同的前提只有一個：你想在別人的土地上，扎下的是什么？

消費和營銷：什么退潮，什么變貴？

方乃锃（一果荃健康科技（海南）有限公司創(chuàng)始人、CEO）用“渠道話語權(quán)的根本性重塑”來描述他在過去三年看到的變化。

他做的品牌叫可可滿分，專注健康飲品，年銷規(guī)模4億元。以前做快消品的邏輯是清晰的，把品牌曝光打出去，消費者看到你，經(jīng)銷商找到你，渠道跟著上品賣貨。

但他發(fā)現(xiàn)這個鏈條斷了。盒馬、小象超市、鳴鳴很忙這樣的新型渠道，不再只是賣貨的通道，而是開始直接和消費者對話。它們比很多品牌商都更懂消費者在想什么?！扒赖脑捳Z權(quán)顯著增加，中間環(huán)節(jié)在被重塑甚至被替換?！?/span>

他的選擇，是轉(zhuǎn)向ODM業(yè)務——和高增長渠道深度綁定，成為它們的核心供應鏈，聯(lián)合它們一起解讀消費者的真實需求。今天，可可滿分的ODM業(yè)務已經(jīng)占到整體營收的50%以上。

“本來拿去做品牌曝光的資源，我們選擇沉下來做供應鏈能力?！焙芏嘈孪M公司創(chuàng)始人最舍不得的，就是品牌聲量。但方乃锃想清楚了，當下最重要的是把新渠道的根扎深，把供應鏈能力做大做強。品牌是長期戰(zhàn)略，但品牌需要地基。

在供應鏈端扎下根的品牌，未來筑起來的護城河，是真實的消費者洞察、穩(wěn)定且柔性的供應鏈，以及渠道的信任背書。

在消費和營銷的交叉地帶，彭浩（新藍色光標數(shù)字營銷集團總經(jīng)理）也置身于更徹底的行業(yè)重構(gòu)。

藍色光標集團是中國最大的營銷集團，2025年度營收超過720億元。彭浩經(jīng)歷過PC時代、移動互聯(lián)網(wǎng)和短視頻時代，每一次代際變革，他都在場。

他不認同“消費降級”的說法。他看到客戶預算沒有大幅縮減，但幾乎所有品牌主都在要求同一件事——一筆錢花出去要能看到結(jié)果，ROI可歸因，價值可度量。

加速這一趨勢的，是AI。

他把新藍標這兩年的戰(zhàn)略說得很直白：“所有的業(yè)務，用AI Native的邏輯進行革新?！币赃@一件事為原點，對員工AI能力、業(yè)務AI濃度、不同板塊的人效做約束；對day one就是AI原生的業(yè)務，不做限制、打破常規(guī)地支持。

原有業(yè)務在發(fā)展中與AI融合，新的AI業(yè)務做單獨投入。

他認為AI目前做不好的一件事，是替客戶做戰(zhàn)略級的取舍——投哪個市場、押注哪個人群、這個階段品牌要不要犧牲短期ROI換長期心智？

“這些判斷，不是數(shù)據(jù)跑出來的，是人基于大量實戰(zhàn)和商業(yè)體感判斷出來的?！?/span>

他現(xiàn)在做的，是把“有價值判斷力的人”和“AI原生能力”綁在一起。“這也許是超級個體，也可能是一人公司?！?/span>

方乃锃和彭浩，共同定義了消費與營銷的新價值秩序。

消費者重新給產(chǎn)品定價，品牌主重新給服務商定價，AI重新給人的能力定價。所有不能被證明的溢價，都在退潮；所有能夠被度量、被復用、被信任的能力，都在變貴。

產(chǎn)業(yè)厚土：小城、藍領(lǐng)與深處生長的新能力

中國的商業(yè)故事，不只發(fā)生在火箭、腦機接口、人形機器人和出海品牌里，也發(fā)生在駐馬店的農(nóng)藥制劑工廠、分散在全國的藍領(lǐng)師傅網(wǎng)絡中。

從任何一個角度看，吳靜（河南蘊農(nóng)植?？萍加邢薰緞?chuàng)始人、總經(jīng)理）都很難成為數(shù)字化故事的主角。

他的工廠在駐馬店——河南四線城市，距離軟件工程師的聚集地很遠。他做的品類是農(nóng)藥制劑，全國1700多家競爭者擠在一起，行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，很多企業(yè)過得很掙扎。

他是怎么做好的？

從2020年建廠伊始，他就抓住了工業(yè)生產(chǎn)的兩個命根子——BOM（物料清單）和SOP（標準操作程序），實現(xiàn)了低成本、可重復的生產(chǎn)。

為了找到數(shù)字化人才，他重點搜尋在北京、杭州、深圳等地工作的駐馬店籍人才，為有返鄉(xiāng)意愿的人提供相對高薪，最終在小城建立了自己的物聯(lián)網(wǎng)和軟件開發(fā)團隊。在過去五年的內(nèi)卷行情下，吳靜的公司實現(xiàn)了25%以上復合增長，獲得了客戶和同行尊重。

這是一種很中國的能力：不在中心城市，也要把系統(tǒng)能力長出來。

他也有出海教訓。2018年在阿根廷成立公司，做農(nóng)藥登記注冊，花費不少，到2025年仍一無所獲。他決定忘掉沉沒成本，關(guān)閉公司。結(jié)論也很理性，“國際市場沒有絕對的好壞，自己擅長的才是好市場；風越大魚越貴，前提是駕駛的船不能被風刮翻。”

鄧崴（深圳魯班到家科技集團有限公司董事長、CEO）面對的，是另一塊產(chǎn)業(yè)厚土：藍領(lǐng)服務網(wǎng)絡。

他是魯班到家創(chuàng)始人，做藍領(lǐng)技工服務共享。平臺上有440萬注冊師傅，覆蓋全國99%區(qū)域，規(guī)模和利潤均是行業(yè)第一。

這類生意的核心難題，是高度分散、非標準化的服務網(wǎng)絡。440萬師傅遍布全國，每一種服務都很難標準化，每一次上門的質(zhì)量都有差異。如何把這樣一張松散的網(wǎng)，變成一個可信任、可持續(xù)的家庭服務基礎(chǔ)設施？

2025年，鄧崴找到了一個答案方向，叫“班靈AI”。

用AI和產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)來解決過去依賴經(jīng)驗判斷的問題——通過AI為不同品類服務輸出精準一口價，解決“師傅漫天要價”問題；把服務流程拆解為可量化、可追溯的標準化節(jié)點；用大模型把資深師傅的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化知識庫，讓新師傅可以快速學習。結(jié)果是拓品效率提升了10倍。

他說，2024年行業(yè)低迷時選擇全線出擊——競爭對手迷茫，而他有融資子彈，拿下了市場份額；2025年全面擁抱AI，把份額優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為效率和利潤優(yōu)勢。這兩步之間，是有戰(zhàn)略延續(xù)性的，先擴大規(guī)模效應，再結(jié)合技術(shù)和運營策略，降本增效。

他的愿景是讓魯班到家成為中國家庭服務的“水電煤”基礎(chǔ)設施，重塑中國藍領(lǐng)的職業(yè)尊嚴。這句話在今天聽起來既現(xiàn)實又有點壯闊。

中歐EMBA的新生群像之所以值得被觀察、被記錄，不只是因為他們的頭銜和成績。更重要的，是他們的企業(yè)恰好都在變化的斷層上經(jīng)營。

斷層一邊，是過去數(shù)十年中國商業(yè)最熟悉的經(jīng)驗：低成本、快周轉(zhuǎn)、大規(guī)模、渠道紅利、人口紅利、供應鏈效率；另一邊，是正在逼近的新規(guī)則：技術(shù)要有真實場景，品牌要有本地信任，服務要被重新定價，效率要靠組織能力而非人力堆疊來兌現(xiàn)。

但這不是一篇關(guān)于勇氣的抒情。商業(yè)世界從來不會因為一個人愿意冒險，就自動給他獎賞。

貫穿這組群像的，是一次次方向辨別。高歡和李雪，在沒有地圖的地方，把路先走出來；溫德亮從熱鬧的大模型敘事里撤出；王利輝和步雪梅在智能制造的窄門里爬坡。

程帥去找“杠桿效應最大的地方”，吳光庭在順風時主動削減渠道，押注更深的護城河；曹海強踩了剎車，放棄了唾手可得的出貨量，去爭一個別人看不見價值的“心理交付”。

方乃锃拿做品牌聲量的錢沉進供應鏈；彭浩把有價值判斷的人和AI原生能力綁在一起；吳靜在四線城市長出了數(shù)字化能力；鄧崴想讓440萬師傅的手藝，成為中國家庭服務的“水電煤”基礎(chǔ)設施。

這些選擇，有時候看起來是反直覺的：少做一點，慢一點，退一步，把資源投向短期不性感、卻決定未來的地方。這恰恰是“正確的一側(cè)”最常見的面貌——不長在顯眼處，也很少提前發(fā)光。

這也是他們走進中歐EMBA課堂的原因。因為判斷力這件事，單靠一個賽道里的積累，遲早會觸及自己看不見的邊界。

中歐做的，是提供一個場域。

教授帶來系統(tǒng)性的框架、方法和歷史縱深，幫他們把碎片化的商業(yè)體感組織成更穩(wěn)定的認知結(jié)構(gòu)；同學帶來尚未寫進教材的成敗得失，讓每一個判斷都被另一種行業(yè)邏輯、另一類市場現(xiàn)實、另一套組織經(jīng)驗反復撞擊。