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【MBAChina網(wǎng)訊】這場(chǎng)撕裂發(fā)生在萬科的管理層與新股東、老股東之間、大小股東之間，甚至延伸到了整個(gè)中國的財(cái)經(jīng)界、企業(yè)界。

這是壞事嗎?看起來確實(shí)不那么好，但也沒人們想象得那么壞，至少從知識(shí)積累、社會(huì)進(jìn)步的角度看，是好事。

我們可以看到，這次事件激發(fā)了人們進(jìn)行大量的思考、辯駁，發(fā)展得越來越深入和廣博，固然因?yàn)槔妗⑶楦?、邏輯和價(jià)值觀的摻雜，辯論效果并不好，很多時(shí)候不過是自說自話，自我舉證。但是請(qǐng)相信，這只是開始。在未來的五年、十年里，激烈情緒隨風(fēng)逝去，更多事實(shí)和數(shù)據(jù)加入進(jìn)來，會(huì)有更客觀的反思和評(píng)價(jià)，也會(huì)初步形成一些社會(huì)共識(shí)。

如果真有那么一天，當(dāng)是這次事件為社會(huì)做出的最大貢獻(xiàn)。

這次事件引發(fā)的爭(zhēng)論焦點(diǎn)很多，限于篇幅，本文只關(guān)注其中最核心的三個(gè)。

焦點(diǎn)1：企業(yè)是誰的?投資者的，還是企業(yè)家的?

當(dāng)2015年12月，王石明確表示不歡迎寶能時(shí)，輿論一邊倒地批評(píng)王石：你只是企業(yè)的管家，是打工的，怎么還對(duì)主人挑三揀四的，這不是造反嗎?!這是典型的、嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”!就我觀察，凡是資本圈子的人無不持有這樣的態(tài)度，可稱其為資本邏輯。

但有另外一批人，包括秦朔、吳曉波、傅成玉、周其仁等人認(rèn)為，萬科從無到有，從小到大，不僅規(guī)模全球第一，而且文化、品牌廣受認(rèn)可，公正、透明，難得的中國好公司，王石及其團(tuán)隊(duì)居功至偉，他們根本不是一般所謂的職業(yè)經(jīng)理人(況且王石本有機(jī)會(huì)成為大股東的)，而是企業(yè)家，萬科幾乎就等于他們，把王石這樣的靈魂人物趕走，萬科將“不萬科”了，前途堪憂，甚為可惜。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)家之于企業(yè)的重要性，我們稱其為企業(yè)家邏輯。

兩種邏輯之爭(zhēng)，可大致化約為“規(guī)則 or 情懷”。相當(dāng)多的人特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、金融背景的人非常強(qiáng)調(diào)“規(guī)則”，甚至鄙夷“情懷”。文明社會(huì)自然要講規(guī)則，這是前現(xiàn)代社會(huì)向現(xiàn)代社會(huì)轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志，然而如果視“情懷”(可理解為理想、核心價(jià)值觀、對(duì)非財(cái)務(wù)要素的關(guān)注)為敝履，斥其為忽悠和哄騙不明真相大眾的工具(這樣的情況當(dāng)然很多)，恐怕又走過頭了。畢竟，萬科的“情懷”是被證明的，也是它在行業(yè)中被普遍推崇的主要原因。

在管理學(xué)經(jīng)典著作《基業(yè)長青》中，科林斯和波拉斯考察了美國商業(yè)史上經(jīng)營業(yè)績最為卓越的18家公司——他們稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司，得到的一個(gè)重要結(jié)論就是，與其他企業(yè)相比，這些公司都有強(qiáng)烈的使命感，有利潤之上的追求，致力于解決人類社會(huì)某方面的問題，強(qiáng)調(diào)社會(huì)貢獻(xiàn)。近些年取得巨大成功的蘋果、谷歌、特斯拉莫不受到理想、價(jià)值觀的激勵(lì)。

兩種邏輯之下，企業(yè)的價(jià)值是不同的。有段時(shí)間流行“養(yǎng)豬論”，說辦企業(yè)不能把它當(dāng)“孩子”養(yǎng)，應(yīng)該當(dāng)“豬”養(yǎng)，養(yǎng)肥了就賣，還可以買別的企業(yè)，養(yǎng)肥再賣。這就是資本邏輯，對(duì)他們來說，企業(yè)是法律實(shí)體、財(cái)務(wù)實(shí)體，是一頭頭“豬”。他們會(huì)關(guān)心“豬”心里怎么想的嗎?開不開心?不會(huì)!他們只關(guān)心財(cái)務(wù)收益。KKR、黑石等私募基金就是典型。而企業(yè)家邏輯是把企業(yè)看作社會(huì)實(shí)體、生命實(shí)體，當(dāng)“孩子”養(yǎng)，希望“孩子”發(fā)展得好，長命百歲。為什么王石反對(duì)姚老板?因?yàn)樗J(rèn)為兩者對(duì)待企業(yè)的邏輯是不一樣的，不是一類人，他不想自己視為“孩子”的萬科，成為別人秤砣或屠刀下的“豬”。

按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，這是“不公平”的——港交所就是這樣認(rèn)為的，所以它拒絕了阿里巴巴的上市。但AB股制度恰恰就源于以“公平”著稱的美國，最初是傳媒企業(yè)(以保持“新聞獨(dú)立”的名義)，后來在高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)中廣泛采用，F(xiàn)acebook、Google等都有此設(shè)計(jì)。這意味著什么?意味著相較以往，企業(yè)家資本(而不僅僅是一般的智力資本)變得更重要了，對(duì)企業(yè)的控制權(quán)大大增強(qiáng)——再一次地，股東的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)地位受到削弱。

聰明的投資者非常重視并樂于和企業(yè)家建立建設(shè)性的關(guān)系，由其來經(jīng)營和管理企業(yè)，處理與各方利益相關(guān)者之間的關(guān)系。巴菲特如此，復(fù)星也如此。早幾年很多企業(yè)多元化失敗，后來總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)法則——“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營、差異化管理”，其實(shí)就是要承認(rèn)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，與其合作。

焦點(diǎn)2：惡意收購好嗎?

寶能大幅投資王石，目的何在?時(shí)至今日，依然霧里看花，最近提出的“長期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)投資者”讓人摸不到頭腦。很多人認(rèn)為，無論目的是什么，只要我拿真金白銀投資，成為股東，你就得接受我，而王石發(fā)聲“不歡迎”，就是大逆不道。王石也好，郁亮也好，常以“門口的野蠻人”為誡，極為警惕。誰對(duì)誰錯(cuò)?

“惡意”收購是肯定的，因?yàn)檫@里的“惡意”指的就是不顧管理層的反對(duì)，強(qiáng)行收購——本身并無道德評(píng)判的涵義。它也曾被視為維護(hù)股東利益的重要外部作用機(jī)制，興起于1970年代的美國華爾街，與以往的友好購并、“大吃小”的購并頗為不同，一是不管管理層的意見，強(qiáng)行拿下公司股權(quán)及董事會(huì)，二是多是杠桿收購，“小魚吃大魚”。發(fā)生的背景是股市長期低迷和由米爾肯等人推動(dòng)的垃圾債券大發(fā)展。

它維護(hù)了股東權(quán)利嗎?它帶來了積極的變化嗎?確實(shí)有。股價(jià)上去了，很多管理層警醒起來，主動(dòng)調(diào)整公司業(yè)務(wù)組合，聚焦在有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)上，為美國企業(yè)后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但也的確有代價(jià)，而且代價(jià)很大。

讓我拿《門口的野蠻人》中的案例來說明。

這起案例的當(dāng)事企業(yè)是雷諾·納貝斯克，一家以煙草、餅干為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)，起因是CEO約翰遜與外部投資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做管理層收購(MBO)，后來吸引了多個(gè)競(jìng)標(biāo)者，最終是KKR拿下公司，約翰遜及大部分管理層被解聘。不管其中顯現(xiàn)了多少的人性貪婪，但最終結(jié)果卻是KKR沒有拿到什么回報(bào)，還落下了一個(gè)壞名聲，更受打擊的是企業(yè)和為它工作的人們。

曾參與這次收購，后擔(dān)任公司董事長的戈德斯通評(píng)價(jià)說：“當(dāng)我重新接觸這個(gè)公司的時(shí)候，我大吃了一驚。這家公司已經(jīng)完全不是我當(dāng)初熟悉的那個(gè)雷諾茲-納貝斯克…….雷諾茲完全陷入了泥淖。公司的海外業(yè)務(wù)嚴(yán)重缺乏資金支持，導(dǎo)致市場(chǎng)份額被當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。納貝斯克公司狀況也很糟糕…….我們的規(guī)模比原來小了一半，但依然有100億美元需要償還。形勢(shì)十分惡劣?！?/span>

看待敵意收購有很多角度，但最基本的一點(diǎn)是，它的主導(dǎo)者是財(cái)務(wù)資本所有者，必然首先服務(wù)于他們的利益(由此不難理解為什么資本圈的人基本都支持姚振華)，中小股東同為“股東”，可搭上便車，但其他利益相關(guān)者(企業(yè)家、經(jīng)理、普通員工、客戶、債權(quán)人、供應(yīng)商、社區(qū)等)卻很可能成為“犧牲品”——特別當(dāng)這些財(cái)務(wù)資本所有者追求短期的重組利益時(shí)。這就是為何企業(yè)家、經(jīng)理人、員工常常奮起反抗的原因。

包括雷諾·納貝斯克這樣的諸多案例證明，大多數(shù)時(shí)候，僅僅由股東獲得了收益，而其他人包括“沉默的企業(yè)”都從中受害。另外，敵意收購的交易極其復(fù)雜，牽涉利益巨大，一些人利用所謂“金融創(chuàng)新”、“內(nèi)幕交易”獲得了巨大的利潤。

焦點(diǎn)3：什么是合格的董事長?

這次事件中王石飽受批評(píng)，其實(shí)在很大程度上也是歷史“積怨”的一次總爆發(fā)：2008年汶川地震的“捐款門”、花費(fèi)大量時(shí)間去登山、游學(xué)，與年輕的女演員談戀愛…..

有人評(píng)價(jià)王石“情商低”，從其行為表現(xiàn)來說，他確實(shí)不是一個(gè)“典型的”中國人——周全、低調(diào)、不得罪人;但我想王石壓根兒不想成為這樣的人，他其實(shí)更像“西方人”，尊重理性、知識(shí)，張揚(yáng)、直截了當(dāng)，大膽說出自己的觀點(diǎn)，熱愛體育。本人與王石不相識(shí)，這些只是根據(jù)以往閱讀他寫的和寫他的著作所得的印象。

關(guān)于王石的議論部分屬于私生活，暫且不用管它。最核心的問題是：王石是一個(gè)合格甚至優(yōu)秀的董事長嗎?

從很多人對(duì)王石的批評(píng)來看，似乎他們青睞的是諸葛亮式董事長，事必躬親，凡事都要“親往密察，以保萬無一失”，可謂“鞠躬盡瘁，死而后已”。然而，有哪家企業(yè)會(huì)希望自己是蜀國?諸葛亮去世之后(234年)，根本沒有足夠的人才儲(chǔ)備，人才凋敝，一代不如一代，“蜀中無大將，廖化作先鋒”，僅僅30年就亡國了(263年)。因此有人把諸葛亮看作蜀國滅亡的“罪人”之一，也有他的道理。這其實(shí)是能人治國、治企常見的后果。

劉邦顯然是更好的董事長。董事長是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，核心職責(zé)之一就是“將將”。他曾說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！眲畋戎T葛亮高明的地方就在于，懂得搭平臺(tái)，給空間，讓別人發(fā)揮，而不是挽起袖子自己干，把別人的空間擠沒了，人才也就擠沒了、擠跑了、埋沒了。

最牛的董事長應(yīng)是“身后”董事長：第一，隱身在一群能人的后面，“太上，不知有之”;第二，在位時(shí)即考慮退出，何時(shí)退出、如何退出;第三，在其一步步退出的過程中，甚至完全退出之后，公司依然能夠取得良好的發(fā)展。而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織中植入能為組織帶來持久指引、動(dòng)力，以及較強(qiáng)糾錯(cuò)與學(xué)習(xí)能力的“裝置”。成功的實(shí)踐指出，這樣的“裝置”包括使命感、愿景、價(jià)值觀、根本制度、慣例化接班人遴選制度(如GE)等。

概括起來，優(yōu)秀的董事長應(yīng)該是如下幾個(gè)方面表現(xiàn)良好：定方向、搭平臺(tái)、會(huì)用人、知進(jìn)退。如以此為標(biāo)準(zhǔn)，王石是當(dāng)之無愧的優(yōu)秀董事長。1999年王石出人意料地辭去總經(jīng)理職位，專任公司董事長，年僅48歲。接班人先是姚牧民，一年后調(diào)整為郁亮，直至今天。

為什么王石會(huì)在如此年富力強(qiáng)時(shí)后退一步?他曾如此自陳心跡：“我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開;越早放手，對(duì)我和萬科就越有利。只有當(dāng)我不在，公司仍然運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，才更能顯示出我的成功?！彼埠苡凶孕牛骸拔医o萬科留下了什么?我選擇了一個(gè)行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹立了一個(gè)品牌。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)，建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜(1999年)”。

當(dāng)然，最終還是要靠公司的業(yè)績說話。自王石擔(dān)任董事長后，萬科取得了非常好的發(fā)展，1999～2015的17年里，營收和利潤從29億、2.8億增長為1,955億和181億，增幅分別為67倍、64倍。2008年金融危機(jī)對(duì)所有企業(yè)都是一個(gè)考驗(yàn)，萬科也遇到難關(guān)，如圖1、2所示，銷售收入和利潤增長都極為穩(wěn)健(萬科、綠地和保利是行業(yè)排名前三的房地產(chǎn)上市公司)。2016年，萬科將成為世界500強(qiáng)中唯一的純房地產(chǎn)企業(yè)。

這樣的增長幅度，是否可用“輝煌”來形容?這樣的增長步伐，是否可用“穩(wěn)健”來標(biāo)記?穩(wěn)健地增長，正是所有企業(yè)夢(mèng)想的境界，而王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科做到了。

至于那些認(rèn)為王石的登山，去南極、北極、到哈佛、劍橋游學(xué)是“不務(wù)正業(yè)”的評(píng)價(jià)，我只能說，他們不懂“智慧”是怎么得來的，“眼界”如何開拓的，而這些又對(duì)一家公司的“一把手”是如何地重要。近些年，中國企業(yè)家中興起“國學(xué)熱”、“佛學(xué)熱”，有虛火，但更有其合理之處。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(董事長)最苦惱的問題，一是向外而求的不確定性，二是向內(nèi)而求的復(fù)雜人性(自己的和他人的)，都很難用已有知識(shí)來解決，而須求助于更高級(jí)、更通透的智慧。與知識(shí)助人做“加法”不同，智慧教人如何做“減法”，跳脫、放下、取舍。禪修(喬布斯就很熱衷)也好，登山、游學(xué)、問道也罷，都可看作修習(xí)的法門。沒人知道會(huì)在哪一刻得到啟示，打開一扇門、一扇窗，其價(jià)值難以估量。

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