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2022年，百勝中國位列《財富》

美國500強排行榜第359位。

在不斷高速發(fā)展、體量愈發(fā)龐大的百勝，

企業(yè)如何進行層級管理？

又如何在日異月殊的時代保持自己的競爭力，形成市場優(yōu)勢？

未來，百勝如何繼續(xù)領跑行業(yè)？

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近日，浙江大學EMBA行動學習研習社ALC TALK第10期線上座談會如期舉辦，以百勝中國進階之路為案例，邀請百勝中國首席人力資源官袁耀宗先生，浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略學系教授、浙江大學企業(yè)家學者項目學術主任鄔愛其共同分享探討。浙大行動研習社首席實踐顧問陳長征和浙大行動學習研習社社員們共同聚焦學習。會議由研習社秘書長陸麗莎全程主持。

浙大行動學習研習社秘書長 陸麗莎

袁耀宗先生

百勝中國首席人力資源官，自2008年加入百勝中國，他負責制定企業(yè)人力資源管理、驅動企業(yè)文化建設、推動組織轉型；曾任職于友邦保險、匯豐集團、渣打銀行，負責人力資源戰(zhàn)略管理和人員的培訓發(fā)展工作，在人力資源領域擁有三十多年深厚的行業(yè)經驗。

鄔愛其教授

浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略學系教授、浙江大學企業(yè)家學者項目學術主任，主要從事企業(yè)國際化戰(zhàn)略、專精特新企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和數字經濟研究教學，主持國家級項目5項，省部級項目多項，國內外發(fā)表多篇論文并出版著作多部。

百勝中國35年“變”與“不變”

百勝中國首席人力資源官 袁耀宗

分享正式開始。袁耀宗先生從百勝中國的發(fā)展歷史入手，以宏觀角度看待百勝的發(fā)展，然后將其發(fā)展過程拆分成企業(yè)文化發(fā)展、創(chuàng)新迭代變化以及數字化轉型等多個層面，深入剖析百勝中國35年來的戰(zhàn)略管理轉變。

百勝中國旗下肯德基品牌于1987年進入中國大陸，開啟了西式快餐時代；1990年必勝客進入中國大陸；2016年百勝中國在紐交所上市；2020年百勝中國在香港聯(lián)交所第二上市；截至2022年6月底，百勝中國在中國的足跡遍布所有省市自治區(qū)（港澳臺除外），在1700多座城鎮(zhèn)經營著12,000多家餐廳。2022年，百勝中國位列《財富》美國500強排行榜第359位。

在不斷高速發(fā)展，體量愈發(fā)龐大的百勝，企業(yè)如何進行層級管理？又如何在日異月殊的時代保持自己的競爭力，形成市場優(yōu)勢？袁先生從長期主義進行思考，提出“不變”與“變”兩個關鍵方向。

首先，不變的是初心與使命；百勝以顧客認可、關愛員工、做大做強、長期主義為成功的定義，堅持員工第一、以人為本的原則，以打造卓越人才體系為優(yōu)先，強調提攜他人成功，主導自我發(fā)展的管理理念。

在此基礎上，百勝立足中國，融入生活，結合中國本地化飲食對飲品菜單進行變革，文化上強調“創(chuàng)始人精神”，根據客戶需求以及時代發(fā)展不斷進行商業(yè)模式迭代：從2000年前的“西式快餐”品牌效應到2000至2010年間的產品創(chuàng)新、營運優(yōu)化以及效率提升，再到2011-2015年間的新消費場景轉變，現階段為2016-2021年的數字化賦能與多元化創(chuàng)新。

那么在未來，百勝如何繼續(xù)領跑行業(yè)？袁先生強調，企業(yè)應該時刻具備憂患意識的兩個維度：危機感和使命感，正如?？怂鼓嗫怂f：“世界變化很快，不再是大打小，而將是快打慢?！?/p>

在戰(zhàn)略管理方面，袁先生在分享中指出：百勝中國以敏銳的洞察力，看到了上臺階的改變，以日積月累的變化實現了超越式的發(fā)展。袁先生也提出，躍進式的結果需要企業(yè)具有強烈的意圖，躍進式的思考與行動，要求企業(yè)由未來看現在，先想大再想小，先想遠再想近，要打破常規(guī)固有模式的桎梏，敢想敢做。同時，百勝就近些年的疫情狀況，制定了一套新的戰(zhàn)略框架——R.G.M戰(zhàn)略。

R代表Resiliency增強韌性，這種韌性不僅是心態(tài)的韌性，也是商業(yè)模式的韌性。G代表Growth持續(xù)增長，百勝在幾年疫情的情況下，依舊持續(xù)門店數量擴張，并打造新興品牌和創(chuàng)新業(yè)務。M代表Moat拓寬戰(zhàn)略護城河，強調百勝的核心優(yōu)勢并持續(xù)擴大競爭優(yōu)勢，加強文化和領導力建設。袁先生在R.G.M戰(zhàn)略中，強調文化的關鍵作用，重視授權賦能，將權力拆分成“能力”+“權限”，更是結合數字化時代，重塑數字時代的領導者行為。

“

數字化轉型，最重要的不是數字化，而是轉型。

百勝深諳這個觀點，重新制定數字化戰(zhàn)略，從核心品牌主導到多品牌組合驅動，從管控型組織到賦能授權型組織，百勝實現了真正的數字化轉型。最后，袁先生提到，在疫情的狀況下，企業(yè)不應該害怕逆境，而應該在逆境中獲得可能、創(chuàng)造精彩。進入后疫情時代，韌性對企業(yè)來說尤為重要。我們要意識到“疫情只是插曲，不確定性才是常態(tài)”。企業(yè)需要明確自身的戰(zhàn)略和增長路徑，警覺隨時可能發(fā)生的危機事件，以內在的確定性對抗外在的不確定性。在逆境事件沖擊下，不但要“百毒不侵”——對抗沖擊有極強抵抗力，還要能夠快速“康復”——迅速反彈恢復，并獲得“免疫力”——在反思中收獲成長。在疫情中，我們通過創(chuàng)新抓住了很多機遇，但在后疫情時代，我們仍然需要不斷復盤并反思企業(yè)在疫情中遺憾錯失的機會點，并且將更好的經驗和做法沉淀下來，同時根據外部市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略，勇于打破思維定式，積極創(chuàng)新求變，帶來促進增長、提升效率的新思路，領跑新常態(tài)。

百勝中國高質量發(fā)展的獨特智慧

袁先生分享結束后，不少研習社的學員們發(fā)表了自己的觀點和疑問。鄔愛其教授對袁耀宗先生的分享進行了點評：

百勝中國作為一家數十萬員工的大企業(yè)，面對復雜多變的消費升級趨勢，能夠保持持續(xù)健康高質量發(fā)展，從戰(zhàn)略、業(yè)務、運營等多個層次體現出獨特的智慧和經驗，值得眾多企業(yè)借鑒學習。

浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略學系教授、浙江大學企業(yè)家學者項目學術主任鄔愛其

第一，百勝中國堅持愿景使命引領發(fā)展

通過不斷凝煉、重塑和深植企業(yè)文化，明確了公司存在的根本理由以及公司遠大的發(fā)展方向，在創(chuàng)新和推動行業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮引領作用，激勵廣大員工富有意義和激情的工作，構筑起企業(yè)基業(yè)長青的根基。

第二，百勝中國成功探索和建立起戰(zhàn)略性組織能力

遵循結構跟隨戰(zhàn)略的底層邏輯，將門店及其管理者作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，實現從管控型組織向賦能授權型組織成功轉型，聚焦客戶需要這一中心進行組織變革和資源配置，強調員工第一，持續(xù)創(chuàng)新出符合顧客消費升級特點的個性化產品。同時，通過不斷厚實智慧化供應鏈系統(tǒng)，奠定了公司高運營效率的基礎，也提升了組織應對個性化需求的柔性發(fā)展能力，成為創(chuàng)新和效率并舉的雙輪驅動發(fā)展組織。

第三，百勝中國富有辯證思維能力

即能腳踏實地又能仰望星空，有效平衡變與不變帶來的影響，在威脅中發(fā)現并利用機會，善于發(fā)揮經驗優(yōu)勢但又不被經驗固化，成為一家具有“雙腦”的二元性組織。百勝中國的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，說明“大象”在復雜多變的環(huán)境中可以輕盈灑脫的“跳舞”，而其關鍵在于尊重人的才能、熱情和責任。無疑，百勝中國在激發(fā)人、尊重人、用好人方面形成了獨特的智慧，成為面對危機依然韌性成長的“密碼”。

浙大行動學習研習社首席實踐顧問 陳長征

座談會最后，浙大行動學習研習社首席實踐顧問陳長征也發(fā)表了自己的想法，他提出百勝門店邊運營邊培訓完全契合了行動學習的理念，同時非常熱情地歡迎并邀請袁先生和鄔教授繼續(xù)來研習社進行分享，希望有機會能與袁先生再次相見。

浙江大學行動學習研習社

浙江大學行動學習研習社是在浙大EMBA教育中心的指導下，以社員企業(yè)案例為研討對象，運用行動學習方式開展交流，踐行“知行合一”理念，為社員提供持久的反思復盤訓練、高端分享講座、商務路演交流、合作發(fā)展聯(lián)誼的平臺。旗下活動分為以行業(yè)精英分享為主的ALC TALK系列、社員自身案例為主的行動演練ALC CORNER系列、持續(xù)學習的ALC LEARNING系列以及社員企業(yè)的互動互訪ALC INTERACTIVE系列。

來源：浙大EMBA行動學習研習社編輯：嚴顏審核：王劍 馬金