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圍繞企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的8個(gè)觀察

如今，我們的思維方式跟以前大大不同了，因?yàn)橛辛藬?shù)字技術(shù)。數(shù)字技術(shù)是一種可以將各種信息轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)可識(shí)別語言進(jìn)行加工、存儲(chǔ)、分析以及傳遞的技術(shù)。那么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中如何使用5G技術(shù)？我想以5G為例來講講我們?nèi)绾斡眯碌乃季S來使用新的數(shù)字技術(shù)。

目前，我國的5G網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和用戶規(guī)模位列全球第一，到8月份，已經(jīng)突破了100萬個(gè)5G基站，連接的5G網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)達(dá)到4億多個(gè)?，F(xiàn)在全球來看，韓國建的網(wǎng)還是比較大的，除此以外，歐洲、北美、南美、亞洲都在建網(wǎng)，但網(wǎng)絡(luò)都很小。所以我們有這么大一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該很好地把它應(yīng)用起來。

按照剛才的思路，目前來說，5G應(yīng)用主要在行業(yè)應(yīng)用，消費(fèi)級(jí)的應(yīng)用目前還比較少，除了云游戲以外。首先在行業(yè)中得到很好應(yīng)用的有我剛才講的遠(yuǎn)程駕駛汽車，這個(gè)在我們洛陽鉬礦已經(jīng)很好地使用了，它就是遠(yuǎn)程的采礦。

從上圖可以看到有一個(gè)采礦的車，但仔細(xì)一看，里面是沒有人的，我是從一個(gè)視頻當(dāng)中截屏截下來的，它的運(yùn)輸車輛也是沒有人的。但這并不是完全無人駕駛，他是遠(yuǎn)程在控制，人們坐在辦公室里在采礦。所以，智能控制是目前5G最普遍的應(yīng)用。

同理，我們智能控制還可以用到剛才所說的港口智能控制，建筑機(jī)械智能控制，這些都是風(fēng)險(xiǎn)很高的工作。這些高風(fēng)險(xiǎn)的事情，其實(shí)現(xiàn)在都可以利用5G來解決。

說到遠(yuǎn)程控制，以前我們救災(zāi)時(shí)，經(jīng)常有山上塌方的情況, 需要人冒著生命危險(xiǎn)送救災(zāi)物資進(jìn)去?，F(xiàn)在我們有了遠(yuǎn)程駕駛以后，就不需要冒生命危險(xiǎn)了，人遠(yuǎn)程控制，讓車自己開。智能控制這方面潛力很大，我們現(xiàn)在挖掘得還不夠。

5G應(yīng)用得比較普遍的還有遠(yuǎn)程醫(yī)療。遠(yuǎn)程醫(yī)療分成幾個(gè)級(jí)別，第一是遠(yuǎn)程會(huì)診，這個(gè)4G、wifi、有線電話都可以做，并不難。第二是遠(yuǎn)程操作醫(yī)療儀器，這比較困難一點(diǎn)，因?yàn)閣ifi和4G不太做得到，但5G由于沒有時(shí)延，完全可以做到。第三是遠(yuǎn)程手術(shù)，目前凡是可以用機(jī)器做的手術(shù)，都可以遠(yuǎn)程來操作，因?yàn)榇蠓蛟诟舯诜块g操作跟在1000公里以外操作是一樣的，原因就在于5G沒有時(shí)延?？梢姡惠v5G應(yīng)用的救護(hù)車，可以讓專業(yè)救治關(guān)口前移。如果在救護(hù)車上都裝上了各種各樣的裝備，5G救護(hù)車可以將患者的信息實(shí)時(shí)傳送到醫(yī)院，醫(yī)護(hù)可以直接處理的話，那就大大提升了病人搶救的成功率。

大家都說，5G既然網(wǎng)絡(luò)那么大了，企業(yè)究竟怎么來應(yīng)用5G呢？根據(jù)我的觀察，有這樣幾點(diǎn)建議：

第一，應(yīng)用5G要從對(duì)5G的深入理解開始

作為一個(gè)企業(yè)，要真想利用5G，需要坐下來搞懂到底什么是5G。因?yàn)?G的創(chuàng)新，跟別的創(chuàng)新不一樣，5G是前所未有的一種移動(dòng)通信新技術(shù)。創(chuàng)新有各種各樣的來源，而5G的創(chuàng)新是來自新知識(shí)，這種創(chuàng)新你去做市場調(diào)查是沒有用的，你去問用戶“你想要什么5G服務(wù)？”用戶是說不出來的。

只有我們自己深刻地去理解技術(shù)本身，然后開發(fā)出產(chǎn)品，交給用戶去用，無論是對(duì)行業(yè)級(jí)的應(yīng)用也好，還是對(duì)消費(fèi)級(jí)的應(yīng)用也好，都是這樣。你不可能去通過市場調(diào)查來知道需求，只有把創(chuàng)新的成果拿出來，才能接受市場的檢驗(yàn)。

第二，提升企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)能力

到了5G時(shí)代以后，大型企業(yè)是可以建立5G專網(wǎng)的。說起專網(wǎng)，大家都知道，以前每一個(gè)單位都有小交換機(jī)，我們叫小總機(jī)，打電話都是通過總機(jī)打的。后來不需要了，外面的電話太方便了，而且有手機(jī)以后，誰也不愿意接總機(jī)了。但5G不一樣，因?yàn)?G可以對(duì)特定用戶提供特定服務(wù)。

如果我們?cè)谄髽I(yè)建立一個(gè)專網(wǎng)，專門為我們企業(yè)服務(wù)，會(huì)大大提升效率。一是可以滿足企業(yè)的需求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的需求來確定我們建立什么樣的網(wǎng)絡(luò)；二是建設(shè)速度快了，我不用等公網(wǎng)的建立，想建就可以馬上建成功；三是處理速度快了?，F(xiàn)在我們所有的處理，都要通過中央處理系統(tǒng)，通過核心網(wǎng)去處理，不管你多快，都得繞一個(gè)大圈子。但如果專網(wǎng)建在你自己的公司里，所有的信息就全部在內(nèi)部解決了，數(shù)據(jù)不用傳出去。專網(wǎng)可以跟邊緣計(jì)算結(jié)合起來。

另外，各個(gè)企業(yè)最關(guān)心的保密問題、數(shù)據(jù)安全問題，通過專網(wǎng)都可以解決?，F(xiàn)在專網(wǎng)有兩種形式，一種是跟運(yùn)營商合作，建立企業(yè)的專網(wǎng)；第二種就是自己完全獨(dú)立的專網(wǎng)，這個(gè)在一些國家已經(jīng)出現(xiàn)了，比方說德國汽車行業(yè)就自己專門搞了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。但在我國，目前還沒這方面的頻率，所以要自己完全獨(dú)立建網(wǎng)，現(xiàn)在條件尚未成熟，但我們積極在呼吁和推動(dòng)。

第三，營造5G的經(jīng)營模式

5G的開發(fā)還有一個(gè)經(jīng)營模式的問題，以前我們所有的移動(dòng)通信應(yīng)用都是消費(fèi)級(jí)的應(yīng)用，消費(fèi)級(jí)的應(yīng)用關(guān)心的是共性和普及性。而今天我們首先開始的是行業(yè)級(jí)的應(yīng)用，關(guān)注的是個(gè)性、差異化，所以各個(gè)行業(yè)都自己在開發(fā)。

到現(xiàn)在為止，我看了5G的行業(yè)開發(fā)，都是各個(gè)行業(yè)邀請(qǐng)運(yùn)營商、華為、中興在開發(fā)。這個(gè)開發(fā)速度還是很慢的。我覺得5G需要一種新的經(jīng)營模式，既能夠體現(xiàn)差異化，又有可復(fù)制性，能夠推廣。

第四，推動(dòng)虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）技術(shù)從娛樂延伸到生產(chǎn)經(jīng)營

VR本來就很熱，5G來了以后就更熱了?，F(xiàn)在又來了個(gè)元宇宙的概念。元宇宙跟VR也是密切相關(guān)的。目前來說，虛擬世界主要還是通過VR的方式來實(shí)現(xiàn)的。究竟元宇宙會(huì)發(fā)展到什么程度？現(xiàn)在大家各有各的看法，但毫無疑問，這是一條路，就看怎么走下去。

我認(rèn)為，如果VR跟AR一直是在娛樂方面發(fā)展的話，將很難做大。我認(rèn)為要真正做起來的話，一定要擴(kuò)大它的使用價(jià)值，VR技術(shù)不能僅僅局限于娛樂游戲，應(yīng)該朝著生產(chǎn)、經(jīng)營、制造這些方向發(fā)展。

數(shù)字時(shí)代的商業(yè)模式，跟工業(yè)時(shí)代完全不一樣。我是在傳統(tǒng)企業(yè)工作的，所以感覺非常強(qiáng)烈，到了數(shù)字時(shí)代，所有的東西都變化了。

第一，只要連接，毋須擁有

以前我們衡量世界最大的企業(yè)，就看他的資產(chǎn)。以前世界排名靠前的企業(yè)都是重資產(chǎn)企業(yè)。但數(shù)字時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)出來以后，這種情況就發(fā)生了很大變化。對(duì)我們運(yùn)營商來說，出來了一個(gè)叫OTT。OTT就是Over The Top，就是籃球運(yùn)動(dòng)員在對(duì)方的運(yùn)動(dòng)員頭上傳球，讓你下面看得到，但你摸不到。同樣的，在我們網(wǎng)絡(luò)上也一樣，電信運(yùn)營商提供了網(wǎng)絡(luò)，但互聯(lián)網(wǎng)公司可以隨意來使用，不受你的任何管制，也不要跟你說，就可以用電信網(wǎng)了。

所以我們說只要連接，毋須擁有?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，不像以前要買服務(wù)器、機(jī)房、租線路，現(xiàn)在什么都不要就可以在云上來實(shí)現(xiàn)所有服務(wù)了。這個(gè)變化是數(shù)字時(shí)代非常大的變化，而且今天你看全球top10市值的公司，基本上都是輕資產(chǎn)的公司。

第二，降價(jià)的主旋律

還有一個(gè)變化對(duì)我來說也是非常不適應(yīng)的，就是降價(jià)的主旋律。我們電信企業(yè)非常困惑，看別人都在漲價(jià)，電、水、燃?xì)?、汽油價(jià)格不斷上升，但我們電信的價(jià)格總是不斷下降，永遠(yuǎn)是下降，從來沒有上升過。

直到有一次，我看了克里斯·安德森的一本書叫《免費(fèi)》，他是《連線》雜志前主編，寫了很多的書。他說：“原子經(jīng)濟(jì)的基調(diào)是漲價(jià)，而比特經(jīng)濟(jì)的主旋律就是降價(jià)。”

也就是說，在比特經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你要做好一個(gè)思想準(zhǔn)備，就是價(jià)格將不斷下降，可能有時(shí)候會(huì)上升，但總的趨勢就是下降。為什么呢？因?yàn)樵訒r(shí)代你的原料都是自然資源，越用越少，越來越稀缺。但我們數(shù)字經(jīng)濟(jì)依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不盡、用之不盡的沙。再加上摩爾定律，18個(gè)月價(jià)格下降一半，或者說性能增強(qiáng)一倍。所以說你只要是從事比特經(jīng)濟(jì)的，你就做好準(zhǔn)備降價(jià)再降價(jià)。

第三，使用交叉補(bǔ)貼

現(xiàn)在好多東西都是免費(fèi)的，所謂的免費(fèi)，其實(shí)是交叉補(bǔ)貼。微信是免費(fèi)的，但騰訊游戲是要收錢的，騰訊還有很多業(yè)務(wù)是要收錢的。實(shí)際上，免費(fèi)的實(shí)質(zhì)就是交叉補(bǔ)貼，用付費(fèi)產(chǎn)品來補(bǔ)貼免費(fèi)產(chǎn)品，用日后付費(fèi)來補(bǔ)貼當(dāng)前免費(fèi)，付費(fèi)的人群給不付費(fèi)的人群提供補(bǔ)貼。

在工業(yè)時(shí)代，交叉補(bǔ)貼被認(rèn)為是壟斷企業(yè)用它賺錢的業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼競爭的業(yè)務(wù)，來壓制競爭對(duì)手的進(jìn)入，這是不允許的。而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交叉補(bǔ)貼變得非常普遍，而且免費(fèi)的公司居然業(yè)務(wù)收入非常高，比如騰訊，可見免費(fèi)也可以有很大的利潤，就看你如何來經(jīng)營。

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征。企業(yè)通過競爭獲得更多的市場資源，提升產(chǎn)品的市場占有率。工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競爭關(guān)注的是企業(yè)自身的價(jià)值鏈，強(qiáng)調(diào)單個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。數(shù)字時(shí)代強(qiáng)調(diào)營造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，注重與合作伙伴和競爭對(duì)手互惠互利，共生共贏。這是一個(gè)非常大的改變。

以前我們關(guān)注的是企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)的價(jià)值在每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中得到提升，但它還是企業(yè)內(nèi)部的一種循環(huán)。但今天，任何企業(yè)不能只關(guān)心自己的價(jià)值鏈，還要關(guān)心整個(gè)商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。我們企業(yè)只是嵌入在商業(yè)環(huán)境當(dāng)中的一部分，企業(yè)需要與其他公司共同發(fā)展。

這樣我們就需要調(diào)整我們的競爭邏輯。左邊這個(gè)圖是競爭的分析，幾乎每個(gè)企業(yè)都在用，我們?cè)诠久恳淮紊a(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)上都要分析競爭對(duì)手的情況，我們要做的是兩件事情，第一件是提升自己，最大限度地?cái)U(kuò)大本企業(yè)的市場占有率；第二就是千方百計(jì)地給競爭對(duì)手制造競爭壁壘，我們?yōu)槭裁匆治龈偁帉?duì)手？競爭對(duì)手起來了，我們要想辦法讓他起不來，要給他增加很多障礙，這是我們一直以來的競爭邏輯。

但今天不一樣了，我們應(yīng)該共同營造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。我們提倡的是合作、共生、共贏。很可惜，我們的教科書上教我們?nèi)绾胃偁?，比方說麥克波特的《競爭理論》等好幾本書，都講怎么競爭。但教我們?nèi)绾稳ズ献?、共生、共贏的這種教科書，很少。所以我認(rèn)為在新的競爭邏輯下，我們的管理教育也應(yīng)該相應(yīng)做一些補(bǔ)充和提高。

我再以電信行業(yè)來舉例，以前我們關(guān)心的是我們自己的內(nèi)部系統(tǒng)，自己的價(jià)值鏈。以前沒有生態(tài)系統(tǒng)，所有企業(yè)都圍著電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)，無論是經(jīng)銷代理商、設(shè)備制造商以及互聯(lián)網(wǎng)初期的內(nèi)容提供商和服務(wù)提供商，都是圍著電信運(yùn)營商來轉(zhuǎn)的。他要在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)里面提供服務(wù)，必須經(jīng)得運(yùn)營商的同意，而且我們還向他收錢，我們當(dāng)然還要管理。從1876年貝爾發(fā)明電話以后，一百多年來就是這么一種經(jīng)營方式，以電信運(yùn)營商為中心的電信經(jīng)營系統(tǒng)。那時(shí)候，甚至連電話機(jī)都是電信局的資產(chǎn)，家里電話機(jī)很難看到，你說自己去買一個(gè)是不可以的，這是電信局的資產(chǎn)，三個(gè)部分，一個(gè)是交換、一個(gè)傳輸、一個(gè)終端。終端也是作為電信局的資產(chǎn)，一百多年來都是這樣的。

后來逐步改變，最大的改變是從手機(jī)出來后，2G的時(shí)候，首先終端與網(wǎng)絡(luò)解耦了，終端跟電信運(yùn)營商沒有關(guān)系，完全是獨(dú)立的，你插一個(gè)SIM卡就可以工作了，至于他換什么手機(jī)，跟電信運(yùn)營商毫無關(guān)系，這是很大的一個(gè)改變。而且終端運(yùn)營商可以提供服務(wù)。

比方說蘋果商店，現(xiàn)在又有了華為商店，三星商店，他都可以獨(dú)立的來進(jìn)行運(yùn)營，這是第一個(gè)變化。到了3G以后，又出第二個(gè)變化，應(yīng)用服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商解耦了。以前說，運(yùn)營服務(wù)必須圍繞著電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)，后來完全是可以獨(dú)立運(yùn)行的?，F(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)分成三個(gè)部分，一是網(wǎng)絡(luò)連接，二是終端設(shè)備，第三是應(yīng)用服務(wù)。他們緊密連接在一起，但他們互相沒有從屬關(guān)系，完全可以獨(dú)立運(yùn)行，這就是我們所說的新的生態(tài)系統(tǒng)。而且，現(xiàn)在不僅不再是以電信運(yùn)營商為中心，而且電信運(yùn)營商的相對(duì)價(jià)值也越來越低了。

說到競爭邏輯的改變，我特別要說的是共享經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)在電信行業(yè)也應(yīng)該得到很好地應(yīng)用。

我加了一個(gè)“再思”經(jīng)營戰(zhàn)略，我想我們這個(gè)班是要講戰(zhàn)略的，我也想談?wù)勗跀?shù)字時(shí)代，我們是不是有些戰(zhàn)略需要重新思考。過去幾十年當(dāng)中，非常流行的戰(zhàn)略，我們是不是需要再來思考一下？我談?wù)勎覀€(gè)人的觀點(diǎn)。

第一，聚焦與跨界

業(yè)務(wù)聚焦還是業(yè)務(wù)的多元化，這是我們企業(yè)長期爭論的一個(gè)問題。過去幾十年，我們一般都認(rèn)為單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司具有較強(qiáng)的專業(yè)優(yōu)勢。所以你去問咨詢公司，去問專家，他們都會(huì)告訴你，越專業(yè)越好，甚至做的范圍越小，最后產(chǎn)生的效益越高。而且投行的分析師會(huì)給專業(yè)程度高的公司很高的估值，投行分析師最不喜歡你公司里有各種各樣的業(yè)務(wù)，他覺得沒法做模型。所以，越單一，他給你的估價(jià)越高。

所以我們這些年一直接受這樣的教育，越專注越好，國際上在過去幾年也是一直朝著這個(gè)方向來走的。但在數(shù)字化時(shí)代，其實(shí)跨界已經(jīng)不可避免了。你要守在一個(gè)地方做也能做，但其實(shí)也有它的風(fēng)險(xiǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司就給我們做了很多例子，互聯(lián)網(wǎng)起步就是技術(shù)業(yè)務(wù)，一個(gè)是新聞的門戶網(wǎng)站，像新浪，一個(gè)是搜索引擎，像百度，這是他起家的一些業(yè)務(wù)。但后來他的業(yè)務(wù)越來越大了，逐漸進(jìn)入媒體、電子商務(wù)、移動(dòng)支付、金融服務(wù)等等。這就有很強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代，技術(shù)的發(fā)展、供應(yīng)鏈的變化非常頻繁。而聚焦于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)會(huì)快速受到影響。所以如何對(duì)待聚焦與跨界的問題，我覺得我們是可以來做一個(gè)再思考的。

我想舉我們電信行業(yè)四個(gè)公司的例子，愛立信跟諾基亞，是專注的典型，非常專注。愛立信是歐洲以前最大的電信設(shè)備制造商，做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，做手機(jī)（終端設(shè)備），做半導(dǎo)體芯片。后來為了提升公司的價(jià)值，它把芯片先剝離出去，再把手機(jī)一半賣給了索尼，成立索愛，后來另一半又賣掉了，完全跟手機(jī)無關(guān)了，最后只剩下一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，這是愛立信走的路。

諾基亞也差不多，諾基亞原來有手機(jī)、有網(wǎng)絡(luò)，它先把網(wǎng)絡(luò)賣掉，跟西門子合作，自己專做手機(jī)，所以它成功了整整十年。后來手機(jī)不行了，幸虧它在西門子還有50%網(wǎng)絡(luò)的部分，然后它專做網(wǎng)絡(luò)了。所以它們兩家現(xiàn)在都是專做網(wǎng)絡(luò)，其他什么都不做了。

三星和華為跟他們走的是完全相反的道路，原來華為只做網(wǎng)絡(luò)，就是做交換機(jī)出身的，跟運(yùn)營商打交道。后來開始做手機(jī)了，而且手機(jī)業(yè)務(wù)的收入一度超過了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入。華為后來變得很有錢，很大原因是做了消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，后來又涉及芯片。所以，華為是一個(gè)不斷擴(kuò)大的過程，跟愛立信、諾基亞走的路正好相反。三星就更大了，除了網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)，還有芯片。它的芯片不光設(shè)計(jì)，還有制造。它的存儲(chǔ)芯片規(guī)模是全球第一。目前盡管愛立信和諾基亞的情況也很好，但在財(cái)務(wù)上已經(jīng)沒辦法跟三星、華為相比了。所以在我們這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在都體會(huì)很明顯，擴(kuò)大了營業(yè)范圍以后，可以取得很好的財(cái)務(wù)效應(yīng)。

而對(duì)于這些，投行分析師一直是反對(duì)的，因?yàn)樗幸粋€(gè)投資組合，什么行業(yè)就是什么行業(yè)，你如果擴(kuò)大出去，他這個(gè)模型就不好做了。所以愛立信和諾基亞，就是聽了投行的話，為了提高估值，剝離、剝離再剝離，但事實(shí)上它在財(cái)務(wù)上困難很多。

所以也有專家提出，我們不要老說業(yè)務(wù)聚焦跟業(yè)務(wù)多元化了，其實(shí)在多元化之外還有第三條路，那就是擴(kuò)展業(yè)務(wù)的邊界，向自身業(yè)務(wù)的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范圍內(nèi)，也不做與主業(yè)無關(guān)的多元業(yè)務(wù)。

第二，自營與外包

過去幾十年，在管理界、企業(yè)界最流行的就是外包，包括海外離岸的外包，因?yàn)橥獍軌蚬?jié)約成本。外包確實(shí)能夠降低成本、改善品質(zhì)、提高效率、提高客戶滿意度，減少風(fēng)險(xiǎn)。你看現(xiàn)在手機(jī)制造，不管什么手機(jī)，大部分都是代工的，包括蘋果手機(jī)、華為手機(jī)，都是以代工為主的。

但現(xiàn)在大家看到代工也會(huì)出現(xiàn)一些問題，一是過分的外包會(huì)使企業(yè)自己對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，例如電信運(yùn)營商現(xiàn)在做云服務(wù)就很累了，缺乏這方面的技術(shù)人才。另外服務(wù)質(zhì)量并不是說越外包越好，過多的外包也會(huì)影響質(zhì)量。

另外就是長期只管設(shè)計(jì)不管制造，會(huì)脫節(jié)。因?yàn)樵茸钤绲陌雽?dǎo)體公司，像英特爾等，他們都逐步減少了制造這一塊，都拿去代工了。但到現(xiàn)在芯片緊張了，他們才發(fā)現(xiàn)，加工、制造這塊也是很重要的。所以現(xiàn)在很多企業(yè)，又重新考慮我們是否自己收回來自己來制造了？我碰到過很多這樣的企業(yè)。

第三，收購與分拆

在數(shù)字時(shí)代，收購跟分拆越來越頻繁，收購就是以最快的速度實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展。你要想增長10%、20%，可以自己努力生產(chǎn)，但你要增長50%，就很難了，如果你收購一家公司，一下子讓你增長60%都可能，所以增長最快的就是收購。我們中國移動(dòng)要走出去，沒有去拿牌照重建網(wǎng)絡(luò)，我們收購了一個(gè)現(xiàn)成的公司，一下子擴(kuò)大了公司的業(yè)務(wù)范圍，所以收購是很好的辦法。

但收購也會(huì)帶來很多惡果。大家知道很有名的一個(gè)公司朗訊（Lucent），當(dāng)時(shí)從AT&T分離出來以后，股票市值節(jié)節(jié)上升。當(dāng)時(shí)它就學(xué)Cisco，Cisco是靠大量并購發(fā)展起來的，朗訊也不斷收購，從1996年到2006年完成了41次并購，但過度并購給它帶來了很大的負(fù)擔(dān)。到了2000年以后，它的銷售額就下降了，然后就開放裁員、分拆，賣資產(chǎn)，后來這么一個(gè)好好的公司就沒有了，今天已經(jīng)沒有朗訊這個(gè)公司了。

分拆就是體現(xiàn)專業(yè)優(yōu)勢。數(shù)字時(shí)代有很多分拆的機(jī)會(huì)，而且很多時(shí)候分拆公司的價(jià)值甚至?xí)^母公司的價(jià)值。這個(gè)分拆確實(shí)也是數(shù)字時(shí)代一個(gè)很重要的商業(yè)活動(dòng)，但我們還是要把握什么情況下應(yīng)該分拆，什么時(shí)候應(yīng)該兼并，而不是老去聽投行的話，投行讓你去干什么就干什么，因?yàn)橥缎惺菫榱嗽黾咏灰?，他要做這方面的事情。我們企業(yè)一定要獨(dú)立地去思考。

第四，從“0到1”，與從“1到N”

在數(shù)字時(shí)代有很多從0到1的機(jī)會(huì)，但我今天要說的，除了從0到1以外，從1到N也是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

我們不可能每個(gè)企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，但從1到N，這個(gè)機(jī)會(huì)就更多了，而且從1到N也是創(chuàng)新。比方說補(bǔ)短板，補(bǔ)短板也是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。這里我列了很多我們需要補(bǔ)短板的，包括核心元器件、關(guān)鍵設(shè)備、基礎(chǔ)材料，無源器件，智能手機(jī)操作系統(tǒng)等等，這些我都做過調(diào)研，對(duì)我們來說都是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

再舉個(gè)更新的從1到N的創(chuàng)新，比如說華為的鴻蒙系統(tǒng)，原先我們一直說操作系統(tǒng)是我們很大的短板，很多人都在說，我們能不能做一個(gè)安卓這樣的系統(tǒng)，現(xiàn)在華為做了，但華為不是要做一個(gè)像安卓這樣的系統(tǒng)，它要做一個(gè)比安卓更高一個(gè)層次的系統(tǒng)。我們今天完全沒有必要再去做安卓，因?yàn)榘沧孔约阂苍谘葸M(jìn)，谷歌也在開發(fā)一個(gè)Fuchsia os，他是注重于物聯(lián)網(wǎng)的，注重于萬物互聯(lián)時(shí)代的。華為起點(diǎn)很高，就從萬物互聯(lián)出發(fā)建立它的新的操作系統(tǒng)，所以這是從1到N創(chuàng)新很好的一個(gè)例子。

另外，提高良品率也是創(chuàng)新，現(xiàn)在我們大量使用被動(dòng)元件（電容、電阻、電感），但絕大部分都是進(jìn)口的，因?yàn)閺S家認(rèn)為國產(chǎn)的被動(dòng)元件，包括電阻電容在質(zhì)量上還不是很好，所以他們寧愿花更多的錢。那么如果我們不做別的創(chuàng)新，我們把質(zhì)量改善一下，其實(shí)也是一種創(chuàng)新。

我一開始就特別強(qiáng)調(diào)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，流程是很重要的。我們需要對(duì)原有的流程進(jìn)行調(diào)整，甚至徹底地重新設(shè)計(jì)流程，從而取得突破性改變。

說到流程，華為在這方面做得很踏實(shí)。20多年前，他們邀請(qǐng)了咨詢專家給他們做了一個(gè)流程，之后，華為創(chuàng)始人任正非先生說，我們做了流程，每一個(gè)人必須執(zhí)行，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不可以改變流程。我們不僅要固化流程，還要僵化流程，你們?nèi)魏稳硕疾粶?zhǔn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)我記得很清楚，他們流程做完以后，任正非先生有一次見到我，他向我介紹，說我們有了這個(gè)流程，大家都遵守這個(gè)流程，以后干什么都不怕了?，F(xiàn)在電信設(shè)備市場好，我們做電信設(shè)備。以后電信市場不景氣了，我們可以生產(chǎn)拖拉機(jī)，我們照樣可以生產(chǎn)出全球最好的拖拉機(jī)。所以，我覺得任總他對(duì)流程是非常重視的。

但即使這么好的流程，他也在改變。一星期前我去深圳，我跟華為搞供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人交談，我說你們現(xiàn)在這個(gè)流程怎么樣了？他說還在不斷進(jìn)步。他介紹說，現(xiàn)在華為的供應(yīng)鏈可以知道其所有采購產(chǎn)品在路上的情況，包括巴拿馬運(yùn)河堵塞了，這個(gè)船上有多少華為的東西；包括在汽車上或者在火車、飛機(jī)上，任何一個(gè)設(shè)備的進(jìn)度都可以知道，每一個(gè)流程都非常精確。

數(shù)字化時(shí)代要如何提升執(zhí)行力？數(shù)字經(jīng)濟(jì)都講戰(zhàn)略，有了好的戰(zhàn)略，我們就能取得成功。但即使在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們也不能忘了執(zhí)行力，數(shù)字時(shí)代對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的要求比過去更高了。

我舉一個(gè)云計(jì)算提供的例子來說明執(zhí)行力的重要性。云計(jì)算出來以后快速發(fā)展，有哪些企業(yè)希望做云服務(wù)呢？一是電信運(yùn)營商，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商有那么多資源，而且本身它的職業(yè)就是提供基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)；二是互聯(lián)網(wǎng)公司。因?yàn)樵朴?jì)算這個(gè)概念最早是谷歌（互聯(lián)網(wǎng)公司）提出來的，像百度云、騰訊云、谷歌云，都是互聯(lián)網(wǎng)公司提出的；三是設(shè)備廠家，因?yàn)闄C(jī)器設(shè)備就是它們做的，它為什么不能做云服務(wù)呢？所以就有了華為云、微軟。電子商務(wù)運(yùn)營商也做云服務(wù)，他們說我們就是最大的用戶，我為什么不能向別人提供呢？這就有了阿里云。在這些當(dāng)中，每一家都有充分的理由可以做云服務(wù)，但最后成功的，出乎我們的意料，電商是第一名，全世界云服務(wù)公有云做得最好的都是電商。

我們來看這張圖，右邊是全球云服務(wù)市場的，亞馬遜占了40%的比例。再看國內(nèi)，阿里云也是40%。所以，這么多企業(yè)想做云，最后還是電商運(yùn)營商做得最好。

我一直在琢磨這個(gè)道理，我個(gè)人覺得這就是一個(gè)執(zhí)行力的問題。不管你有多大的能力，最后還是要一個(gè)個(gè)執(zhí)行的。而電商最大的特點(diǎn)，就是它所有給別人的東西自己都用過了，它不是制造商，但它把所有的云的技術(shù)都用過了。反過頭來說，電信運(yùn)營商也有其缺陷，比如大量的技術(shù)業(yè)務(wù)都外包給IT了。電信運(yùn)營商提供云服務(wù)，客戶打電話來提問題，我們客服人員還要去問廠家這個(gè)問題怎么解決，這就不是一個(gè)資源的問題了，這是一個(gè)執(zhí)行力的問題。

還有一個(gè)很好的例子就是諾基亞，這也是一個(gè)執(zhí)行力的問題。諾基亞連續(xù)10年全球手機(jī)市場排位第一，市場比例長期高達(dá)40%，最后為什么說垮就垮了？媒體一致認(rèn)為，它驕傲自滿、不再進(jìn)取了，沒有看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、智能手機(jī)時(shí)代需要改變自己。

其實(shí)我跟諾基亞的三任CEO都有交往，前面所說的問題他們完全知道，他們知道智能手機(jī)是未來，知道應(yīng)用商店，而且他們也努力去做了。智能手機(jī)其實(shí)最早的操作系統(tǒng)叫Symbian，Symbian是諾基亞跟其他幾家合作，諾基亞為主推出來的，它是最早的。然后有了蘋果商店以后，諾基亞也做了自己的應(yīng)用商店叫OVI，后來它又從微軟請(qǐng)來了一個(gè)加拿大人來擔(dān)任CEO，這對(duì)一家北歐的公司來說是非常不容易的，請(qǐng)一個(gè)美洲的人來做CEO。而且諾基亞還試了從Symbian-Meego-Windows-Android，所以他們是徹底努力過的，那么為什么不成功？這就是它的基因問題了。無論它怎么努力，都解決不了問題。

所以當(dāng)微軟收購諾基亞手機(jī)部門以后，諾基亞的董事長說，我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。我覺得他的問題不是戰(zhàn)略問題，他完全知道該怎么做，也努力了，連CEO都換了，但他做不到。這時(shí)候我們就需要來重組企業(yè)的DNA，這個(gè)體會(huì)也是很深的。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代其實(shí)有個(gè)很大的變化，我們要進(jìn)一步增強(qiáng)我們的社會(huì)責(zé)任。多年以來，工業(yè)時(shí)代優(yōu)秀上市公司的目標(biāo)其實(shí)就是三條，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工發(fā)展提供機(jī)會(huì)。其實(shí)我們每一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，除非你全部用自己的錢做就沒有這三者的利益，只要你有外部投資，就必須隨時(shí)平衡這三者利益。

在工業(yè)時(shí)代，這三點(diǎn)兼顧是非常困難的。你要給員工增加工資，投資者說你減少利潤了。你說要降低產(chǎn)品價(jià)格了，投資者說你又降低利潤了。所以作為一個(gè)CEO、作為管理層，你要平衡這三方面的利益是非常困難的。但一般都認(rèn)為，股東利益放在最主要的一個(gè)地位。所以，有一本書很有名，叫《從優(yōu)秀到卓越》，這本書列舉了很多優(yōu)秀公司，唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是市值，公司好了，優(yōu)秀了，市值上升就快，這是工業(yè)時(shí)代我們衡量一個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

但到了數(shù)字時(shí)代，整個(gè)環(huán)境都發(fā)生了變化，如果企業(yè)前面所說的三者利益都得到了兼顧，但這個(gè)企業(yè)過多消耗了能源、水、森林資源，過量排放二氧化碳，產(chǎn)生了大量的廢氣、廢水，污染環(huán)境?；蛘哒f沒有那么嚴(yán)重，但這個(gè)企業(yè)不履行社會(huì)責(zé)任，不參加公益活動(dòng)，不愿與其他企業(yè)合作，不愿共享資源，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，這樣的企業(yè)也不能成為優(yōu)秀企業(yè)。

數(shù)字時(shí)代，我們應(yīng)該履行社會(huì)責(zé)任，不僅要為我們自己的股東負(fù)責(zé)任，而且要為所有的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)任。利益相關(guān)者指的是所有會(huì)被企業(yè)的決策和行動(dòng)所影響的個(gè)體和群體，包括員工、用戶、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)等。

我這兒推薦一本書，世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人施瓦布所寫的，叫《利益相關(guān)者》，這本書講了我們要整個(gè)改變投資的觀念，從向投資者負(fù)責(zé)到向所有的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，說到企業(yè)社會(huì)責(zé)任，我們就要遵守，這是聯(lián)合國提出責(zé)任投資原則，將環(huán)境、社會(huì)、公司治理的因素納入到投資的過程當(dāng)中。

第一，實(shí)施ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，環(huán)境、社會(huì)責(zé)任、公司治理）是企業(yè)和投資者的責(zé)任。因?yàn)檫@個(gè)觀念是不斷在變化的，1970年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)里德曼提出：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是專區(qū)利潤。如果公司決定承擔(dān)其他各種社會(huì)責(zé)任，就會(huì)增加成本，而實(shí)際上這些成本是由公司的股東承擔(dān)的。這是1970年的觀點(diǎn)。但今天完全不一樣了，我聽了很多國外的一些研究報(bào)告，國內(nèi)也有很多機(jī)構(gòu)在做研究報(bào)告。研究證明：在一個(gè)長周期內(nèi)，公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和公司績效呈明顯的正相關(guān)的關(guān)系。

那么這兒我想說兩點(diǎn)，一是在長周期內(nèi)，這兩個(gè)是正比例的關(guān)系，并不是光投入沒有產(chǎn)出；二是在短周期之內(nèi)，很可能是要增加很多投入的，但這個(gè)投入也是值得的，是必須的。

第二，加強(qiáng)企業(yè)間的合作和配合。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，就必須加強(qiáng)合作和配合，這方面我們也有很多的體會(huì)，比方說中國移動(dòng)的綠色行動(dòng)計(jì)劃，我們?cè)鹊陌b都是木材的，一年產(chǎn)生很多浪費(fèi)。后來我們提出改成塑料包裝，可以多次使用，廠家全都響應(yīng)了。

第三，獲得消費(fèi)者的支持。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，要得到消費(fèi)者的支持。舉個(gè)簡單的例子，廢棄手機(jī)回收，這個(gè)大家都知道，廢棄手機(jī)里面有很多貴重的金屬，有一次我參觀格林美公司，這是在湖北專門做電器回收再生的這么一個(gè)公司，它叫城市金礦。我問他，一天可以收到多少個(gè)電器？他說，包括各種手機(jī)、電冰箱、電視機(jī)、電腦在內(nèi)，一天3萬個(gè)。我覺得很多，但仔細(xì)一想很少，一天3萬個(gè)，一年也就一千萬個(gè)左右，而且中間大部分還不是手機(jī)。

所以說，我們現(xiàn)在最大的困難不是去處理他，而是收不起來。我們還有獎(jiǎng)勵(lì)，也是收不起來。實(shí)際上每年都有2-3億個(gè)廢棄的手機(jī)，但這些手機(jī)都在大家的家里，都沒有收上去。所以這方面消費(fèi)者要來支持這個(gè)事情，當(dāng)然還要做好相應(yīng)的工作，消費(fèi)者說我手機(jī)里有我的信息，要怎么處理？我們要讓他清楚地知道，這個(gè)事情是沒有問題的，都會(huì)處理好的。

第四，建立適合各行業(yè)各業(yè)的ESG評(píng)價(jià)體系。現(xiàn)在ESG還沒有形成一個(gè)完全的權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)。目前，國際上大型企業(yè)好多都是以聯(lián)合國SDG來作為指標(biāo)體系分析的，SDG有17個(gè)指標(biāo)，169個(gè)分指標(biāo)。還有道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)。

我國的一些行業(yè)協(xié)會(huì)已經(jīng)制定和發(fā)布了本行業(yè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。但我們希望能夠建立一個(gè)ESG評(píng)價(jià)體系，這個(gè)體系要適用于各行各業(yè)，指標(biāo)不要太多，透明度要高，最好像我們財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣，一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表就可以把一個(gè)企業(yè)基本情況說清楚。

第五，遵守ESG的披露原則。數(shù)字時(shí)代，我們上市公司多了一個(gè)任務(wù)，要認(rèn)真披露ESG的信息，以前是自愿披露，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到強(qiáng)制性披露了。以前是單一議題的，現(xiàn)在變成綜合議題。披露方法可以年報(bào)披露，也可以獨(dú)立的報(bào)告。

信息來源：浙大EMBA公眾號(hào)

原文編輯：嚴(yán)顏

今日編輯/排版：段婷

審核：郭瑩

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