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重磅發(fā)布 | 2027中央財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院第一期“金融MBA體驗(yàn)營(yíng)”暨前沿公開(kāi)課報(bào)名開(kāi)啟

宋志平：我做了五件事，才有了今天的2家世界500強(qiáng)

浙江大學(xué)管理學(xué)院
2021-06-09 18:40 瀏覽量: 3758
?智能總結(jié)

沒(méi)技術(shù)、沒(méi)資金、沒(méi)資源、 債主臨門， 員工工作積極性不高， 甚至連員工下個(gè)月的工資 都不知道從哪兒找， 法院凍結(jié)資產(chǎn)的通知書也已下來(lái)...... 面對(duì)這樣一家瀕臨倒閉的企業(yè)， 你會(huì)如何經(jīng)營(yíng)？ 或許很...

沒(méi)技術(shù)、沒(méi)資金、沒(méi)資源、

債主臨門，

員工工作積極性不高，

甚至連員工下個(gè)月的工資

都不知道從哪兒找，

法院凍結(jié)資產(chǎn)的通知書也已下來(lái)......

面對(duì)這樣一家瀕臨倒閉的企業(yè)，

你會(huì)如何經(jīng)營(yíng)？

或許很多人會(huì)選擇放棄，

因?yàn)檫@家企業(yè)問(wèn)題太多了，

雖說(shuō)每個(gè)問(wèn)題在企業(yè)中并不鮮見(jiàn)，

但全部問(wèn)題集中于一家企業(yè)，

對(duì)管理者而言猶如“滅頂之災(zāi)”。

可就是這樣一家企業(yè)，

在中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、

浙江大學(xué)管理學(xué)院?jiǎn)⒄鎸?shí)踐教授

宋志平的經(jīng)營(yíng)管理下，

成功躍升為一家世界500強(qiáng)。

中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、浙江大學(xué)管理學(xué)院?jiǎn)⒄鎸?shí)踐教授宋志平

而這家企業(yè)就是今天

鼎鼎有名的中國(guó)建材。

不僅如此，

宋志平在帶領(lǐng)中國(guó)建材的同時(shí)，

還將國(guó)藥也帶入了世界500強(qiáng)行列。

如此驚人的成績(jī)，

讓宋志平的身上多了幾分傳奇色彩。

畢竟大多數(shù)人傾其一生，

也打造不了一家世界500強(qiáng)。

那么宋志平在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，

到底是如何做的呢？

在日前由浙江大學(xué)管理學(xué)院、

正和島、機(jī)械工業(yè)出版社華章分社

聯(lián)合主辦的“2021年企業(yè)經(jīng)營(yíng)

與企業(yè)家精神論壇暨《經(jīng)營(yíng)制勝》

《數(shù)字創(chuàng)新》新書悅享會(huì)”上，

宋志平結(jié)合自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐

與對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的深度反思，

分享了5個(gè)有效經(jīng)營(yíng)策略。

演講實(shí)錄

（以下內(nèi)容整理自現(xiàn)場(chǎng)演講，有刪節(jié)）2002年我從北新建材出來(lái)到了它的上級(jí)單位——中國(guó)建材。中國(guó)建材當(dāng)時(shí)非常困難，是一家資不抵債的公司，債主臨門，門口是被封條封著的，一年有20億元的收入，絕大部分是由北新建材做出來(lái)的。在任命我為總經(jīng)理的大會(huì)上，辦公室主任跑上來(lái)給我一張紙，這是法院凍結(jié)中國(guó)建材資產(chǎn)的通知書。這個(gè)現(xiàn)實(shí)中的場(chǎng)景比電視劇里的還要有戲劇性。一家不知道下個(gè)月工資從哪兒發(fā)的公司，究竟該怎么做？未來(lái)在什么地方？這就是當(dāng)時(shí)擺在我面前的事情。今天，中國(guó)建材是一家年收入4000億元的公司，年利潤(rùn)也有兩三百億元。不過(guò)，這是在不到20年里實(shí)現(xiàn)的。過(guò)去這家企業(yè)究竟發(fā)生了些什么？大家可能不禁要問(wèn)：宋總是怎樣把一家年收入20億元的公司，一步一步地帶向成功的？2009～2014年這五年，我一邊做著中國(guó)建材的董事長(zhǎng)，一邊做著國(guó)藥的董事長(zhǎng)。通過(guò)這五年的時(shí)間，國(guó)藥年收入從300多億元，做到了2500億元，我把兩個(gè)企業(yè)都帶入了世界500強(qiáng)行列。建材和藥材跨度極大，風(fēng)馬牛不相及，又是怎么做到的呢？其實(shí)，中國(guó)建材2011年就進(jìn)入了世界500強(qiáng)行列，國(guó)藥是2013年進(jìn)入的。當(dāng)時(shí)，世界500強(qiáng)在北京頒發(fā)獎(jiǎng)牌，邀請(qǐng)我參加活動(dòng)。《財(cái)富》雜志領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，宋總一個(gè)人做了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，對(duì)我們雜志來(lái)說(shuō)，這是一件大事。大家一定都很好奇，這是怎么發(fā)生的？我回想一下，就是一路經(jīng)營(yíng)過(guò)來(lái)的。我為什么這么說(shuō)？因?yàn)橹袊?guó)建材那時(shí)很困難，我靠管理去管誰(shuí)呢？都沒(méi)人可管。所以，我實(shí)際上是把目光瞄向了應(yīng)該做什么。那時(shí)，我做了五件事。

1

戰(zhàn)略選擇

我們究竟要做什么？當(dāng)時(shí)，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)提出要求央企必須做到行業(yè)的前三名。前三名做什么？我說(shuō)咱們開(kāi)個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)討論一下吧。結(jié)果，年輕的同事跟我說(shuō)：“宋總，我們都吃不上飯，餓著肚子，你還要開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)？”我說(shuō)：“我們要餓著肚子研究戰(zhàn)略。今天餓肚子是因?yàn)橐郧皼](méi)有好的戰(zhàn)略，如果今天還沒(méi)有好的戰(zhàn)略，未來(lái)還會(huì)餓肚子。所以，我們要研究戰(zhàn)略。”當(dāng)時(shí)，我們把建材領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)、專家一起請(qǐng)來(lái)探討戰(zhàn)略，幾天下來(lái)得出個(gè)結(jié)論：中國(guó)建材要想在行業(yè)里做到前三名，要想在行業(yè)里做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須做水泥。中國(guó)建材以前沒(méi)做過(guò)水泥，原來(lái)叫中國(guó)新型建材集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)有石膏板、壁紙、涂料等，都是些裝飾類材料。但是，這些材料鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一做，競(jìng)爭(zhēng)激烈得只剩下北新建材了。于是，大家給出主意說(shuō)：“宋總，你要想做好，得做水泥?！?/span>我一想，第一，我不懂水泥；第二，做一個(gè)水泥廠，至少需要10億元人民幣。那工廠在哪兒呢？人在哪兒呢？這些問(wèn)題都擺在我的面前。但是，我知道一個(gè)道理，就是做企業(yè)定戰(zhàn)略的時(shí)候，該怎么思考，這是我讀MBA時(shí)在商學(xué)院里學(xué)會(huì)的：先定目標(biāo)，缺什么找什么。

圖片來(lái)源：Freejpg我確信這個(gè)道理。大家既然認(rèn)為我們應(yīng)該做水泥，那我們就做水泥。當(dāng)我決定要做水泥時(shí)，有人又提出疑問(wèn)：宋總要做水泥，他懂水泥嗎？他到礦山看過(guò)嗎？他有錢嗎？我覺(jué)得這不是問(wèn)題，先定個(gè)目標(biāo)，缺什么找什么，缺錢去找錢，缺人去找人，缺企業(yè)去找企業(yè)。我相信一定能做成水泥，而且還能做到最好，這就是邏輯。到底是有什么做什么，還是缺什么找什么？我覺(jué)得這是非常重要的。中國(guó)建材恰恰是因?yàn)槎俗鏊嗟膽?zhàn)略，才有了中國(guó)建材的今天。它改變了整個(gè)建材行業(yè)的格局，甚至改變了世界建材行業(yè)的格局。今天回想起來(lái)，就是那個(gè)時(shí)候開(kāi)了那場(chǎng)戰(zhàn)略研討會(huì)，就是那個(gè)時(shí)候定了一個(gè)目標(biāo)，基于先定的目標(biāo)，缺什么找什么，因而出現(xiàn)了這樣一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。現(xiàn)在，建材領(lǐng)域一共5家世界500強(qiáng)企業(yè)，中國(guó)建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年產(chǎn)5.3億噸的水泥，占了全球10%的產(chǎn)能，占了中國(guó)20%的產(chǎn)能。這就是過(guò)去十幾年前發(fā)生的事情。2009年4月，國(guó)資委讓我同時(shí)做國(guó)藥董事長(zhǎng)，也就是同時(shí)任中國(guó)建材和國(guó)藥兩個(gè)央企的董事長(zhǎng)，這對(duì)我是挺大的挑戰(zhàn)。國(guó)藥的工作從哪兒開(kāi)始呢？中國(guó)建材是從水泥整合開(kāi)始的，那國(guó)藥呢？要從哪兒開(kāi)始呢？研究來(lái)研究去，得出要從整合醫(yī)藥分銷領(lǐng)域進(jìn)入。因?yàn)獒t(yī)藥分銷是一個(gè)非常雜、非常亂的領(lǐng)域，美國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域3家大企業(yè)覆蓋全美。中國(guó)有多少家呢？有2萬(wàn)多家，這就需要整合。所以，我當(dāng)時(shí)就選擇了從這里切入。那辦法呢？還是中國(guó)建材那套重組的辦法，迅速進(jìn)行整合，形成了今天的國(guó)藥。國(guó)藥的戰(zhàn)略入口是醫(yī)藥分銷，從終端進(jìn)入，拉動(dòng)了上端，進(jìn)行聯(lián)合重組。無(wú)論是中國(guó)建材還是國(guó)藥，這兩家企業(yè)之所以快速發(fā)展都是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的。如果沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，它們不可能發(fā)展成為今天的這個(gè)樣子。所以，戰(zhàn)略選擇是我在做企業(yè)過(guò)程中的第一大選擇。

2

資源整合

選擇戰(zhàn)略后，所需資源到底怎么來(lái)呢？中國(guó)建材資不抵債，年收入20億元中的大部分是北新建材創(chuàng)造的，這樣一個(gè)看似空殼的公司怎么去做呢？不可能一個(gè)一個(gè)地去建新的水泥廠，何況這個(gè)行業(yè)都已過(guò)剩，都在打亂仗。怎么辦呢？我想就是要整合資源，在行業(yè)里進(jìn)行整合，在資本里進(jìn)行混合。怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企業(yè)注重市場(chǎng)化，走在了前面。浙江是當(dāng)時(shí)全國(guó)水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整做得最快的一個(gè)省，別人還是小立窯，浙江的民營(yíng)企業(yè)就做了結(jié)構(gòu)調(diào)整，蓋起了新型干法窯，都是新的技術(shù)。但是，在建好水泥廠以后，他們就開(kāi)始“打價(jià)格仗”，打得頭破血流。所以，我的水泥整合是從浙江開(kāi)始的，這里是我夢(mèng)開(kāi)始的地方。

圖片來(lái)源：搜狐當(dāng)時(shí)，我就在杭州西湖的汪莊飯店，在飯店與湖面之間的一片草地上支起了幾個(gè)小茶桌，把浙江四大水泥天王都請(qǐng)了過(guò)來(lái)。哪四大天王呢？就是當(dāng)時(shí)三獅集團(tuán)、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥這四大水泥企業(yè)的一把手，他們當(dāng)時(shí)因?yàn)椤按騼r(jià)格仗”，見(jiàn)面都不說(shuō)話。我在那兒跟大家喝茶，喝了整整一天，從早晨喝到晚上，中間吃了個(gè)飯，說(shuō)服他們都要跟我聯(lián)合。不過(guò)，當(dāng)時(shí)他們每家都找了下家，因?yàn)閮r(jià)格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是馬來(lái)西亞的，有的是美國(guó)的，有的是中國(guó)香港的。當(dāng)時(shí)尖峰水泥的董事長(zhǎng)兜里揣著張機(jī)票，干嘛呢？他明天要去馬來(lái)西亞簽合同。所以，我來(lái)得正是時(shí)候。我說(shuō)：“你們四家都這么做，請(qǐng)了四個(gè)‘雇傭軍’，還得打仗，這仗沒(méi)完，跟我們合作，就不打仗了，就把價(jià)格恢復(fù)了。在股權(quán)上，給你們留30%，以后能有好的收益，你們可以算一算。”這四個(gè)一把手都覺(jué)得我說(shuō)得對(duì)，一天下來(lái)，最后大家合作了。奈斯比的《定見(jiàn)》講到要變革必須有好處，端出牛肉來(lái)。我想見(jiàn)這四大天王，給他們的牛肉是什么？我端出來(lái)“三盤牛肉”：一是給出公平合理的定價(jià)。二是給他們留30%的股權(quán)。三是團(tuán)隊(duì)留下。他們做了大半輩子水泥，接下來(lái)還可以繼續(xù)留下帶隊(duì)伍，只不過(guò)要接受中央企業(yè)的文化。我就是這樣做起來(lái)的。有位老總回憶說(shuō)：“我當(dāng)年為什么跟中國(guó)建材合作？原因很簡(jiǎn)單，我本來(lái)要3000萬(wàn)元，別人非要跟我折騰，折騰好幾個(gè)月，3000萬(wàn)元都不給我，而中國(guó)建材滿口答應(yīng)了我的條件。所以，我就同意了。”那個(gè)企業(yè)當(dāng)年重組時(shí)地是每畝5萬(wàn)元，礦山是每噸0.4元，現(xiàn)在每畝地沒(méi)有50萬(wàn)元不行，每噸礦山?jīng)]有二三十元不行?；叵胍幌拢@還是劃算的。那時(shí)，被重組企業(yè)也覺(jué)得很劃算，這是一個(gè)時(shí)間差。所以，要重組，不能斤斤計(jì)較，要算長(zhǎng)期利益。重組前的市場(chǎng)價(jià)格從每噸400元降到了180元，行業(yè)可謂哀鴻遍野。重組完成后，水泥價(jià)格從每噸180元又恢復(fù)到了400元，這不就有利潤(rùn)了嗎？30%的股權(quán)也分了好多錢，關(guān)鍵是這些企業(yè)家都成了新企業(yè)的干部和骨干。有些領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我：“宋總，你組織了一些什么企業(yè)家呢？”我就邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參加一次我們南方水泥的工作會(huì)。參加會(huì)議時(shí)，場(chǎng)內(nèi)的四五百人坐得整整齊齊，大家都在認(rèn)真做筆記。這些都是年富力強(qiáng)的企業(yè)家，都被整合在一起了。這就是我整合的全部，說(shuō)起來(lái)其實(shí)并不復(fù)雜。還有領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)：“我這次去江浙一帶，人家說(shuō)不能見(jiàn)宋志平，見(jiàn)了宋志平，20分鐘你就會(huì)跟著他走?！?/span>我說(shuō)，我哪里有這個(gè)功夫，他們也不是小孩子，給一塊糖就跟著我走。原因還是因?yàn)槲艺f(shuō)到了大家的心坎兒里——聯(lián)合共贏。現(xiàn)在回過(guò)頭去看，這十幾年發(fā)生了什么？水泥行業(yè)在我重組之前的集中度只有6%左右，現(xiàn)在它的集中度達(dá)到了70%。不像鋼鐵行業(yè)，水泥這個(gè)行業(yè)國(guó)家沒(méi)花一分錢，完全用市場(chǎng)的方法進(jìn)行了重組，還產(chǎn)生了像中國(guó)建材這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)。這就是資源整合。今天對(duì)企業(yè)來(lái)講，不是考驗(yàn)我們創(chuàng)造資源的能力，而是要考驗(yàn)我們整合資源的能力。今天我國(guó)約有1.43億個(gè)市場(chǎng)主體，多數(shù)行業(yè)都有過(guò)剩，所以需要整合者。這是我的第二件事，資源整合。

3

資本運(yùn)營(yíng)

究竟錢從哪里來(lái)？我到有的城市，領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)：“宋總，我這兒就缺兩件東西：一是技術(shù)，二是資金?！?/span>我說(shuō)：“不是資金，而是資本。資金你可以借，借了還要還，你缺的是資本，資本很重要。”我在做北新建材的時(shí)候，北新建材也很困難，通過(guò)上市在深交所融資，當(dāng)時(shí)是1997年。后來(lái)我到了中國(guó)建材，要重組水泥，這錢從哪兒來(lái)呢？有一天，我在辦公室讀報(bào)紙，突然一則消息映入我的眼簾：可以把內(nèi)地A股公司打包到香港上市。我覺(jué)得重組水泥的錢有著落了。因?yàn)橹袊?guó)建材當(dāng)時(shí)有兩家小的A股公司，一家是北新建材，另一家是中國(guó)巨石。今天，這兩家公司都很好，但當(dāng)時(shí)是小小的，連增發(fā)的能力都沒(méi)有。我看了這則消息一下子跳了起來(lái)，通知辦公室下午開(kāi)會(huì)。在會(huì)上，我跟大家說(shuō)：“諸位，我們要到香港上市?！彼懈刹慷家苫蟮乜粗?，覺(jué)得宋總是不是“吃錯(cuò)藥了”，我們能到香港上市嗎？我說(shuō)：“看你們的表情，你們都不信，而我特別相信，我們能在香港上市，要立即成立中國(guó)建材股份有限公司，到香港去上市。”成立公司后一年左右的時(shí)間，到香港上了市，募集的資金并不多，只有20多億元港幣。但是，就這20多億元港幣讓我們?cè)趦?nèi)地金融界產(chǎn)生了信用。過(guò)去大家都覺(jué)得我們效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而語(yǔ)了。所以，大家就給了我們很多的支持。

圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)中國(guó)建材在香港上市后，股票從2.75元漲到了40元。當(dāng)我們正高歌猛進(jìn)的時(shí)候，金融危機(jī)來(lái)了，2008年我們的股票居然從40元跌到了1.41元。這樣的下跌搞得人心驚肉跳，我那幾天一天到晚坐在上市公司的辦公室，我說(shuō)：“我們的業(yè)績(jī)非常好，這是金融危機(jī)，別人賣空我們，不要太在乎，我們自己得相信自己?！惫还蓛r(jià)后來(lái)又漲上去了。我在中國(guó)建材時(shí)管理了14家上市公司，就靠這14家上市公司去融資，而在國(guó)藥時(shí)有6家上市公司。也就是說(shuō)中國(guó)建材在香港上市，國(guó)藥控股在香港上市，它們旗下還有20家A股上市公司，所以我那時(shí)一共管理了20家上市公司，通過(guò)一個(gè)上市公司群來(lái)進(jìn)行融資。這也是我想跟大家講的，要靠資本市場(chǎng)去融資，資本運(yùn)營(yíng)很重要。

4

集成創(chuàng)新

雖然我們有那么多的科研院所，但我認(rèn)為創(chuàng)新光靠自己研發(fā)不行，必須進(jìn)行開(kāi)放、融合、協(xié)同的創(chuàng)新。在集成創(chuàng)新方面，碳纖維可謂是典范。大家都知道碳纖維不好做，它是材料界里的一顆明珠，現(xiàn)在的波音787和空客380，70%的結(jié)構(gòu)都是用碳纖維做的。美國(guó)、日本卡我們的脖子，不供應(yīng)給我們。中國(guó)建材與一家民營(yíng)高科技企業(yè)合作，經(jīng)過(guò)13年的時(shí)間，現(xiàn)在是中國(guó)碳纖維市場(chǎng)70%的供應(yīng)商，今年一軸難求，也賺了錢。2018年獲得了“國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”。我在中國(guó)建材還推動(dòng)了銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前光伏里做的是單晶硅、多晶硅，但是硅材料在生產(chǎn)過(guò)程中是個(gè)耗費(fèi)能源的材料。也就是說(shuō)，做這個(gè)材料的時(shí)候需要耗費(fèi)能源，然后用這個(gè)材料通過(guò)太陽(yáng)能再去發(fā)電。怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？在玻璃上面鍍上納米層的膜，就可以像硅電池一樣發(fā)電。德國(guó)西門子做了幾十年，后來(lái)殼牌買了去，再后來(lái)法國(guó)圣戈班又與殼牌合作，法國(guó)圣戈班買了去。圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上鍍一層膜就能發(fā)電，圣戈班將它定位成未來(lái)的主產(chǎn)品。但是，2010年歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)，它做不下去了，工廠已經(jīng)全線停產(chǎn)。我們一直盯著這個(gè)項(xiàng)目，我覺(jué)得中國(guó)建材要做這個(gè)項(xiàng)目。他們投資了3.2億歐元，而我只用2000萬(wàn)歐元進(jìn)行了收購(gòu)，包括它在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心都被收購(gòu)了。經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，中國(guó)建材成為薄膜太陽(yáng)能電池銅銦鎵硒和碲化鎘技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在，這些工廠在中國(guó)投產(chǎn)，市場(chǎng)上很受歡迎。我們今天講的創(chuàng)新，其實(shí)大都是漸進(jìn)性的，都是共同合作的，多數(shù)不是誰(shuí)單獨(dú)干出來(lái)的，基本都是合作出來(lái)的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。

5

建立機(jī)制

大家都知道中國(guó)建材是央企，但是，你們知道中國(guó)建材的國(guó)有資本在總資本中占了多少嗎？中國(guó)建材的國(guó)有資本金在資本項(xiàng)下只占25%，75%是社會(huì)資本。也就是說(shuō)，中國(guó)建材這家公司是國(guó)家用了少量資金吸收大量社會(huì)資金而發(fā)展起來(lái)的一家企業(yè)，它也是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)。在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，國(guó)有企業(yè)能賺到錢嗎？這是大家常問(wèn)的問(wèn)題。它能賺到錢，近兩年來(lái)，中國(guó)建材年收入近4000億元，每年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流凈額約700億元。大家做經(jīng)營(yíng)都知道，有的企業(yè)有利潤(rùn)，但是現(xiàn)金流是負(fù)的，中國(guó)建材的凈現(xiàn)金流是700億元。700億元意味著什么？它賺了很多錢，很會(huì)賺錢。它是怎么賺這個(gè)錢的？這要得益于它的機(jī)制。

圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)機(jī)制很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒(méi)有關(guān)系，有關(guān)系就有機(jī)制，沒(méi)關(guān)系就沒(méi)機(jī)制。比如一個(gè)水泥廠，中國(guó)建材設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制：超額利潤(rùn)分紅權(quán)。什么叫超額利潤(rùn)分紅權(quán)？以兩億的利潤(rùn)定額為例，如果做了三個(gè)億，這多出來(lái)的一個(gè)億就是超額利潤(rùn)。超額利潤(rùn)怎么分呢？在超額利潤(rùn)中，國(guó)家其實(shí)還是占大頭，85%歸集團(tuán)公司，提15%來(lái)分給大家。這15%怎么分呢？按照“127”原則去分，一把手10%，班子成員20%，干部和員工70%。這樣做產(chǎn)生了什么效果？班子成員大大地壓縮了，一般來(lái)講工廠都變成了一正兩副，因?yàn)楦笔痔?，分到的錢太少。所以，班子成員不會(huì)再臃腫了。在企業(yè)里呢？比如做采購(gòu)的，如果采購(gòu)價(jià)格太高，大家會(huì)有意見(jiàn)；搞生產(chǎn)制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意見(jiàn)；做銷售的，如果把東西賣得價(jià)格太低，沒(méi)把貨款收回來(lái)，大家也有意見(jiàn)。這是非常好的辦法，解決了企業(yè)全體人員的積極性問(wèn)題，就使大家由過(guò)去的“要我做”變成了“我要做”。我在北新建材做廠長(zhǎng)的時(shí)候，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)調(diào)研時(shí)問(wèn)我：“辛苦不辛苦？晚上能睡好覺(jué)嗎？”我說(shuō)：“挺辛苦的，睡不好?！?/span>他說(shuō)：“你要睡好覺(jué)，讓你的干部睡不好覺(jué)?！彼f(shuō)完就走了。這個(gè)問(wèn)題在我的腦子里一直想了20年，沒(méi)有找到辦法，怎么讓我睡好覺(jué)，讓他們睡不好覺(jué)，直到有了機(jī)制，這個(gè)問(wèn)題終于解決了。機(jī)制就是讓大家都努力，從“要我做”變成“我要做”，做領(lǐng)導(dǎo)的才可以睡好覺(jué)。所以，做企業(yè)有了機(jī)制，不需要神仙；沒(méi)有機(jī)制，有了神仙也做不好。　不管是國(guó)企還是民企，機(jī)制都是它們的原發(fā)性動(dòng)力。如果不考慮人的積極性，也不考慮個(gè)人收入和企業(yè)效益之間的關(guān)系，就沒(méi)有找到真正的管理真諦。管理要說(shuō)復(fù)雜也很復(fù)雜，要說(shuō)簡(jiǎn)單也很簡(jiǎn)單，就是誰(shuí)能調(diào)動(dòng)員工的積極性，誰(shuí)就找到了管理的真諦。無(wú)論是在北新建材，還是在中國(guó)建材、國(guó)藥，我最大的體會(huì)是理解人的心，知道他們?cè)谙胧裁?，這是最重要的。企業(yè)的一把手是精神領(lǐng)袖，要有核心價(jià)值觀，要有家國(guó)情懷，應(yīng)該是特殊材料制成的。但是其他人該怎么對(duì)待呢？那就是要有機(jī)制，讓大家多勞多得，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。民營(yíng)企業(yè)也不見(jiàn)得天生就有機(jī)制。華為現(xiàn)在之所以做得好，就是這兩點(diǎn)：一是企業(yè)家精神，二是財(cái)散人聚的機(jī)制。當(dāng)年任正非4萬(wàn)元起家，也一度窮困潦倒，做不下去了，然后改成了全員持股機(jī)制，就有了今天的華為。華為今天在這樣的高壓之下，還能眾志成城，它的機(jī)制在發(fā)揮作用。當(dāng)然，也不是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)都能把機(jī)制做好。這就是我為什么給大家講這個(gè)問(wèn)題。過(guò)去，我做了18年的央企領(lǐng)導(dǎo)人，也是任職董事長(zhǎng)時(shí)間最長(zhǎng)的央企領(lǐng)導(dǎo)人，一直在中國(guó)建材做了18年，中間5年還兼任國(guó)藥董事長(zhǎng)。如果讓我去講它們的故事，我覺(jué)得這五件事對(duì)我來(lái)講很重要。這五件事不是什么管理的內(nèi)容，基本都是經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容，都是做正確的事的一種想法。這就是我的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。

信息來(lái)源：“華章管理”公眾號(hào)

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