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“跨界醫(yī)者”——游向東

2015年10月29日，黨的十八屆五中全會，明確提出“推進健康中國建設，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革”，大健康產業(yè)被推向風口。

2016年1月18日，浙商創(chuàng)投股份有限公司發(fā)布公告，時任浙江大學醫(yī)學院附屬第二醫(yī)院副院長、心臟中心副主任、心臟超聲科主任游向東正式入職浙商創(chuàng)投，擔任執(zhí)行總裁。

2020年6月1日，我國衛(wèi)生與健康領域第一部基礎性、綜合性的法律《中華人民共和國基本醫(yī)療衛(wèi)生與健康促進法》（以下簡稱《衛(wèi)健法》）正式實施；2020年6月9日，杭商傳媒記者采訪到了游向東，這是他2016年加入醫(yī)療投資行列后，第一次接受采訪。

30余年的從醫(yī)、管理經驗，賦予了游向東深刻的行業(yè)見解和敏銳的投資嗅覺。

如今的他，除了做投資，還是浙大醫(yī)學專業(yè)的碩士生導師、浙江大學管理學院醫(yī)療健康產業(yè)MBA項目《醫(yī)療健康產業(yè)及其投資》課程教師、浙江省醫(yī)學會超聲醫(yī)學分會前任主任委員、浙江省醫(yī)師協(xié)會超聲醫(yī)師分會會長。

游向東以導師身份出席浙大管院MBA活動

當然，他仍然是一位醫(yī)生。

“作為一個醫(yī)生，我會解決一些病人的問題；作為一個管理者，我想用組織的力量服務更多的病人；現(xiàn)在作為一個醫(yī)療產業(yè)的投資者，我在想我是不是能夠以醫(yī)療服務為軸心，聯(lián)動生物醫(yī)藥、智能裝備、創(chuàng)新支付、互聯(lián)網+等，在產業(yè)發(fā)展上做一些努力和開拓，擴大服務醫(yī)療的廣度和深度?！?/p>

或許，游向東的跨界，是一個時代的需要。在醫(yī)改縱深推進，衛(wèi)健“母法”正式實施的今天，時代的浪潮將如何翻涌？跨界的游向東，又給予了適逢其時的解答。

“說到底，我還是一個醫(yī)生”

1987年6月，游向東從浙江醫(yī)科大學畢業(yè)了。畢業(yè)后的他，在學校里擔任了鄭樹校長的秘書。鄭校長是他第一位引路人，按現(xiàn)在時髦的話說是第一個“老板”，是影響他一生的導師。

擔任秘書期間，游向東參與了浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院的籌建。看著邵逸夫醫(yī)院從一片荒蕪的菜地，到一家現(xiàn)代化的醫(yī)院，游向東感慨萬千。

上世紀80年代，香港知名實業(yè)家邵逸夫爵士向浙江省政府捐資，希望建造一所現(xiàn)代化、國際化的醫(yī)院。建院伊始，邵逸夫邀請了美國羅馬琳達大學的醫(yī)學專家和管理團隊全面加盟。

游向東回憶道：“我參與過很多醫(yī)院的設計與規(guī)劃，但邵逸夫醫(yī)院是第一家。邵先生不光是捐了一筆錢建造醫(yī)院，更關鍵的是，他引入了當時先進的管理模式和醫(yī)療技術，這是他具有前瞻性的想法?！?/p>

然而，文化背景各異，經濟基礎不同，接受海外新理念的同時，又要權衡項目的經費和國內的規(guī)定，其中的不易可想而知。

游向東告訴記者，從醫(yī)院的設計，到后來的流程管理，安全管理，醫(yī)療質量管理，醫(yī)生、護士、病人的管理等，醫(yī)院系統(tǒng)共有將近上千條制度?！罢麄€過程中我們都在不斷地討論，甚至可能不斷地‘爭吵’。”

當初僅為了醫(yī)院走廊的寬度，雙方都要進行長時間的協(xié)商?！爱敃r他們提出的走廊寬度我們很難實現(xiàn)，因為按照我們的想法，要控制成本。設計院的理念是，我們建了這么多醫(yī)院，從來沒建過那么寬的走廊?！钡f，現(xiàn)在看來，甚至覺得還要再寬一些。考慮到兩張床位相向而行的情況，邊上還會有附帶設備和醫(yī)護人員，走廊必須保證足夠的空間。

國外團隊的設計理念，有些是以循證醫(yī)學為依據(jù)，有些是實際工作經驗的總結，還有一些，則是來自于血的教訓。再多的“不合”，在“以患者為中心”思想的牽引下，終能萬口一辭。

對于畢業(yè)不久的游向東來說，或許那是他人生的第一次“跨界”。與國外團隊的磨合，逼著他不斷地走出舒適區(qū)，在未知的領域里挑戰(zhàn)自我。他說，這段經歷，可能要消化一輩子，直至今日，仍未能完全掌握其中的精髓。

2006年，邵逸夫醫(yī)院成為了中國大陸首家通過國際醫(yī)院評審（JCI )的公立醫(yī)院。同年，在浙大二院當了16年醫(yī)生的游向東，開始邁入管理行列。

游向東以導師身份出席浙大管院MBA活動

美國著名管理學家希爾伯特·西蒙說，管理就是決策。游向東的決策信條，不外乎四點：第一，對病人是否有利？第二，對醫(yī)護人員是否有利？第三，對醫(yī)院是否有利？第四，對政府是否有利？

如果這四個問題的答案都是肯定的，那這件事就可以去做。

無一例外地，游向東“走出體制”的決定，也完美地契合了這“四點準則”。他發(fā)現(xiàn)，身邊許多醫(yī)生不僅在做臨床、做教學，還在做研究。但是把有價值的研究成果轉化成產品，再把產品投放到市場，這個過程僅憑醫(yī)生的一己之力難以實現(xiàn)。

此外，我國醫(yī)療器械行業(yè)起步較晚，國內的中高端醫(yī)療器械大部分依賴于海外進口。中國產業(yè)信息網發(fā)布的《2015-2020年中國醫(yī)療器械行業(yè)分析與發(fā)展趨勢預測報告》顯示，當時進口設備在國內市場占有率約為七成，本土廠家市場占有率約為三成。因此，助力技術研發(fā)，加快國產設備的替代，將是大勢所趨。

游向東坦言：“當時比較理性的想法是，有這樣一個機會，能夠去服務更廣泛的人群，那何樂而不為？比較感性的想法是，想換一種生活?！?/p>

就這樣，游向東又一次地走出了自己的舒適區(qū)。他說，“跨界”能使自己獲得更多交叉學習的機會，只有不斷提升知識的寬度和細分領域的深度，才能在面對琳瑯滿目的投資項目時找到對的“感覺”。

在游向東的字典里，醫(yī)生不僅是一種身份，更是一種態(tài)度，一種信仰。

游向東參加浙商創(chuàng)投團建活動

“患者與服務對象至上”

跨界后的游向東投資的第一個項目，就是杭州明視康眼科醫(yī)院。原因很簡單，“因為像明視康這樣的醫(yī)院，符合我的初心”。

早在游向東看中明視康之前，就有不少資本找過明視康眼科醫(yī)院院長鄭歷，但鄭歷一直保持著觀望的姿態(tài)，十分謹慎。

游向東與鄭歷，都是公立醫(yī)院出來的創(chuàng)業(yè)者，也是舊相識。早年間，為了提升手術技能，鄭歷特地去市場里買豬、牛的眼睛回家反復練習的故事一直為業(yè)界所樂道，游向東早有耳聞。

但打動游向東的，除了鄭歷無需贅述的精湛技術，還有他“患者與服務對象至上”的經營理念。

“患者與服務對象至上”，是浙大二院的核心價值觀，也是深植于游向東內心的情懷。

他解釋，這句話看似簡明，實則有豐富的內涵。作為醫(yī)院，服務的對象不僅僅局限于患者，還包括來醫(yī)院陪護的、體檢的、學習的、進修的、甚至來參觀的。只要踏進了醫(yī)院的大門，都是服務對象。

更深刻地去理解，服務對象是相互的，在醫(yī)院內部，只有行政人員、醫(yī)護人員之間相互配合，相互支持，才能為患者提供更優(yōu)質的服務。

游向東形容明視康眼科醫(yī)院，是最不像醫(yī)院的醫(yī)院，倒像是溫馨的家園。舒適敞亮的環(huán)境一改沉悶，醫(yī)院所有的護士和醫(yī)生，對患者和家屬都細致入微。面對病人或其家屬的“十萬個為什么”，鄭歷總會耐心解釋，一個小時，兩個小時，不厭其煩。

許是經歷相似，情懷相通，游向東與鄭歷僅聊了一次，就敲定了合作。

“在每個行業(yè)，都存在消費升級，這是一種常態(tài)。公立醫(yī)院患者多，門診量大，比如浙二的眼科，是國內最好的眼科之一，一天四五千個門診，每個病人的就診時間肯定是有限的。那如果有一家民營醫(yī)院來分流，并提供充裕的問診時間，讓醫(yī)生詳盡地為患者解惑，做一些健康的宣教，我相信一定有這個需求?！?/p>

除了資本投入，游向東和他的團隊會通過投后管理來實現(xiàn)股東價值的最大化以及資本運作的最優(yōu)化。比如按照上市公司的要求幫助企業(yè)在財務、法務方面進行規(guī)范；對接資源，在年會等場合上增加品牌露出，拓展客戶渠道；響應政府要求，助力明視康青少年近視防控的公益事業(yè)等。

“我們發(fā)揮的作用，就是幫助企業(yè)良性地、可持續(xù)地發(fā)展。如果將來上市，或并購，我們希望大家看到的是一個清清爽爽、規(guī)范合法的民營醫(yī)院。”

明視康的事例，像一面鏡子，折射著民營醫(yī)院的一角。

公立醫(yī)院是供方市場，民營醫(yī)院是需方市場；公立醫(yī)院是準政府運作，而民營醫(yī)院是市場化運作。雖然二者辦醫(yī)的本質沒有根本性區(qū)別，但經營管理方法相差甚大。

對一家民營醫(yī)院來說，技術是核心，人才則是生存發(fā)展的關鍵。游向東認為，目前民營醫(yī)院主要缺兩類人才，一類是專業(yè)人才，另一類是管理人才。

專業(yè)人才必須是學科帶頭人，在專業(yè)領域有所造詣。然后通過良好的培訓體系，組建人才梯隊，形成一種可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢和力量。而管理人才，除了懂規(guī)劃、懂運營，還要懂技術、懂醫(yī)藥，或者懂護理。

近年來，民營醫(yī)院從野蠻生長到逐步規(guī)范，同時，公立醫(yī)院的體量也在快速擴張。人才，是整個行業(yè)的“饑渴”。只有從源頭上解人才之渴，才能從根本上優(yōu)化醫(yī)療服務。

在游向東的定義里，“患者與服務對象至上”不僅是一種理念，更是一種傳承，一種責任。

游向東參加浙商創(chuàng)投團建活動

“我們準備好了嗎”

細讀《衛(wèi)健法》，不難發(fā)現(xiàn)該法有6處提到“非營利性醫(yī)療衛(wèi)生機構”，8處提到“社會力量”。其中第二十九條明確指出，鼓勵社會力量舉辦的醫(yī)療衛(wèi)生機構提供基本醫(yī)療服務，足見社會辦醫(yī)在醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展中的重要程度。

有了法律的保障，非公醫(yī)療機構的爭議止于智者。但社會辦醫(yī)是否從此“上位”？是否前景一片大好？游向東給出了冷靜的答案：“新時期有新的挑戰(zhàn)?！?/p>

為推進醫(yī)療資源縱向整合、完善城鄉(xiāng)醫(yī)療服務體系、同步提高縣鄉(xiāng)兩級醫(yī)療服務能力，我國從2018年開始全面推行“醫(yī)共體”的建設?！搬t(yī)共體”全稱醫(yī)療共同體，是指以區(qū)級醫(yī)院為龍頭，整合區(qū)鄉(xiāng)兩級醫(yī)療衛(wèi)生資源，形成的一個緊密的醫(yī)療體系。

“醫(yī)共體”建設工作是國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項重點工作，是解決當前醫(yī)療資源配置不均、群眾看病難、看病貴，建立分級診療制度的一種新型模式。

盡管對于社會辦醫(yī)與“醫(yī)共體”的關系，衛(wèi)健委明確指出支持社會辦醫(yī)醫(yī)療機構加入“醫(yī)共體”，與公立醫(yī)院享受同等待遇，但是“‘醫(yī)共體’對人財物形成了一個統(tǒng)一管理，緊密型的利益共享不太適合社會辦醫(yī)療機構，他們很難將人財物拿出來交給‘醫(yī)共體’去統(tǒng)籌?！庇蜗驏|說，“‘醫(yī)共體’形成后，病人到上級醫(yī)院就診，這就意味著，外溢的病人會隨之減少?！?/p>

另外兩個值得關注的醫(yī)改方向，是藥品耗材的集中采購和DRGs點數(shù)付費。在公立醫(yī)院，藥品實行零差率銷售，但在民營醫(yī)院，是存在議價空間的。藥品的集中采購導致價格大幅下降，在老百姓享受政策紅利的同時，利潤空間被明顯壓縮。

目前，DRGs點數(shù)付費正在如火如荼地推進當中。DRGs（診斷相關組）是按病種付費的一種方式，根據(jù)患者的年齡、手術與否、并發(fā)癥及合并癥等因素，把成千上萬的住院病例分為若干個病組，患者按照病組對應的付費標準進行付費。如此一來，倒逼醫(yī)院加強“病種成本核算”，對醫(yī)院的綜合實力要求也將提高。

挑戰(zhàn)與機遇共存。即使有利好政策在推動，但社會辦醫(yī)的性質，或者說，它的“基因”，決定了它必須克服“生長痛”，才能具備獨立行走的能力。

游向東的語調飽滿而激昂：“是時候該自問一句，面對挑戰(zhàn)，我們準備好了嗎？”

他強調，“醫(yī)共體”的“共”，“共”的是健康。公立醫(yī)院與民營醫(yī)院應發(fā)揮各自的優(yōu)勢，通過管理的優(yōu)化，病人流向的優(yōu)化，供應鏈的優(yōu)化等，來實現(xiàn)合作共贏。局勢之下，民營醫(yī)院應結合自身所長，尋求差異化發(fā)展，精細化管理，在運營上注重醫(yī)療的同時驅動消費升級，多向消費型醫(yī)療去思考，拓展發(fā)展空間。

在今后社會辦醫(yī)的市場里，游向東的投資目光將鎖定在?？铺厣黠@的綜合性民營醫(yī)院、生物醫(yī)療、高端耗材、智能化設備的國產替代、醫(yī)療大數(shù)據(jù)等領域。他說，投資人也面臨著挑戰(zhàn)。當前進入醫(yī)療健康產業(yè)的資本越來越多，競爭也日益激烈。

在游向東的眼里，挑戰(zhàn)不僅是一種困境，更是一種機遇，一種新生。

作為參與浙大管院醫(yī)療健康產業(yè)MBA項目《醫(yī)療健康產業(yè)及其投資》課程定制化的教師，游向東曾在接受采訪時親自為該項目打CALL。

他說，當下健康服務業(yè)的從業(yè)人員大多數(shù)學歷不高，這導致在經營過程中會遇到一些瓶頸以及工作效率低等一系列問題。

而浙大作為浙江省最好的大學，也是國內領先的大學，很好地發(fā)揮了其開放性大學的優(yōu)勢。浙大管院MBA的“商學+X”創(chuàng)新型人才培養(yǎng)體系非常不錯，它從實際問題出發(fā)，尋找解決辦法，非常適合健康服務業(yè)的從業(yè)人員前來深造。

那么浙大管院醫(yī)療健康產業(yè)MBA項目，究竟是怎樣的一個項目呢？

浙大管院醫(yī)療健康產業(yè)MBA項目簡介