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【MBAChina網(wǎng)訊】是我們追著用戶“跑”，還是讓用戶按我們設定的路線“跑”？是死守已經(jīng)在賺錢的舊項目，還是去開拓“機遇風險并存”的新領域？是選擇這樣，還是那樣？萬一選錯了，該怎么辦？

很多時候，我們都在面臨選擇，也在“努力不犯錯”，比如一些掌握著企業(yè)命運的創(chuàng)業(yè)者。不同的是，有的人決策果斷，選定就干；而有的人，猶猶豫豫，害怕因此“失去一切”。

這兩個做法本身沒有對錯，但浙江大學管理學院郭斌教授認為，迅速糾錯比努力不犯錯更重要。但如何迅速糾錯，甚至從錯誤中獲得好處，則需要一些管理策略。

迅速糾錯比努力不犯錯更重要郭斌/文

在管理和決策的很多討論當中，我們都試圖在探討一個問題：如何避免犯錯？

這樣的努力毫無疑問是有價值的，而且這些探討可以幫助管理者避免犯一些不必要的錯誤。

然而，當我們面對管理活動的現(xiàn)實時，卻需要接受這樣一個事實：從結(jié)果來看，無論企業(yè)或管理者如何努力，他們都不可避免地會犯錯，或曾犯過一些錯（這里所指的“錯”，主要是管理決策上的失誤）。

甚至是那些偉大公司的管理者以及卓越的管理者，他們在管理和決策上也會犯錯。

就此而言，在管理者所處的真實世界里，錯誤是不可避免的。

以至于我們可以看到，一些成功的企業(yè)在其早期階段就是從一些錯誤的初始戰(zhàn)略假定開始走上成功的（有興趣的讀者可閱讀此前的一篇推文：《戰(zhàn)略的真正價值是什么》）。

如果我們接受“錯誤對于管理者而言是不可避免的”這樣一種觀點，那么，在此，管理者需要思考什么、采取什么行動，才能幫助企業(yè)盡可能避免錯誤對創(chuàng)業(yè)企業(yè)所帶來的負面沖擊？甚至是如何才能從錯誤中獲得正向的收益？

1、建立系統(tǒng)化“從失敗中學習”的機制

在以往創(chuàng)新管理的研究中，我們常常發(fā)現(xiàn)，盡管人們會本能地認為“錯誤”或“失敗”是負面因素，但一些企業(yè)依然會嘗試從“錯誤”或“失敗”中尋找價值。

這些價值可從如下兩個方面來理解：

（1）一些失敗可能會為未來的成功指明方向或提供解決方案。

例如，某企業(yè)前期做的一些技術和產(chǎn)品開發(fā)，由于當時市場不夠成熟、互補技術也缺乏支持，導致失敗。

但這些產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和技術積累，恰恰為后來的重要產(chǎn)品開發(fā)提供了非常寶貴的前期基礎。

（2）一些前期的錯誤，可以提示存在著哪些“坑”，從而幫助管理者和員工之后避免犯同樣或類似的錯誤。這將大大節(jié)省在管理精力、時間以及資源上的浪費。

而如果要充分挖掘上述價值，創(chuàng)業(yè)企業(yè)首先需要建立起閉環(huán)的問題發(fā)現(xiàn)和快速糾錯的工作方法。

尤其是當錯誤發(fā)生的時候，重點并不僅僅是如何解決這個問題本身，而是在解決問題的同時，建立和運用閉環(huán)的工作方法（例如我們常說的PDCA循環(huán)），使得問題的解決更具有系統(tǒng)性、更有效率。

很多企業(yè)習慣于采取“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的方式思考問題，且常常是一些問題最初雖被注意、被提出甚至嘗試被解決，但由于問題解決需要一個過程和一段時間才能看到效果，企業(yè)沒有建立起一個機制來追蹤這個過程和結(jié)果，從而導致一些問題總是被提到，但卻從來未從根本上得到解決。

其次，在企業(yè)實踐中，雖然我們每個個體可以從自己所經(jīng)歷過的錯誤上獲得經(jīng)驗，但這種經(jīng)驗往往僅限于這些個體。

其他組織中的成員并不能分享到這種經(jīng)驗，從而導致組織中的一些問題會在不同個體、團隊或部門中重復發(fā)生。

而要解決這種問題，我們需要在組織中建立有效的知識分享機制。

例如，建立定期的復盤機制、解決問題中采取參與式的群策群力方式、內(nèi)部跨團隊或跨部門的seminar討論及講座等。

2、建立并保持自省、反思、開放的精神

創(chuàng)業(yè)者和其合伙人團隊，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些重要商業(yè)及管理決策有著決定性作用。

這就意味著，如果創(chuàng)業(yè)者沒有自省精神，那么當錯誤發(fā)生時，他們就無法意識到自己在管理決策上出現(xiàn)的問題。

而只有當這些不斷出現(xiàn)的問題累積到一定程度，并產(chǎn)生無法忽略及否定的可見結(jié)果時，創(chuàng)業(yè)者才會真正意識到問題，從而被動地接受難以挽回的結(jié)果。

尤其是當一些企業(yè)創(chuàng)始人在組織內(nèi)部已建立很高的聲望時，組織中其他個體便很難直接改變他們的認知模式。在此情形下，自省精神的缺失將會為未來的失敗埋下種子。

由于組織在運轉(zhuǎn)中發(fā)生的很多潛在問題，最早的發(fā)現(xiàn)者和直接處理者涵蓋了組織內(nèi)部的很多管理者與員工，因而組織文化中的自我批判與反思精神也是組織能夠迅速糾錯的關鍵基礎。

這一方面需要組織保持開放的心態(tài)，保持對對外部變化的敏感性；另一方面也需要通過一些制度化的設計（例如定期組織的反思會、組織內(nèi)部的紅藍軍制度）來營造反思和自我批判的氛圍，并保持組織反思的持續(xù)化與常態(tài)化。