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【MBAChina網(wǎng)訊】對(duì)管理者而言，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力是一個(gè)難題：很多員工總是安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。公司采取了各種創(chuàng)新激勵(lì)措施，卻還是收效甚微……問題出在哪里?在中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟看來，很可能和領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有關(guān)。她認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)者更能提升員工的創(chuàng)造力。管理者只有給予員工個(gè)性化關(guān)懷，激發(fā)員工的才智，鼓勵(lì)和影響他們，才可激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。

中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授

在當(dāng)今快速變化的環(huán)境中，創(chuàng)新被普遍視為組織保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。創(chuàng)新與創(chuàng)造力對(duì)組織績(jī)效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標(biāo)。

然而，許多員工具備了創(chuàng)造性思維技能和專業(yè)知識(shí)，卻未能在企業(yè)里得到充分的認(rèn)可和栽培，致使其才能無用武之地;許多企業(yè)內(nèi)部都設(shè)有創(chuàng)新部門或采用創(chuàng)新激勵(lì)體制，期冀通過創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)極，但往往收效甚微。

組織需要借由領(lǐng)導(dǎo)的力量，才能創(chuàng)造出有益于發(fā)揮員工創(chuàng)新性和創(chuàng)造力的氛圍。我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)創(chuàng)新有直接性影響，那什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能有效激發(fā)員工的創(chuàng)新性呢?

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

更能提升員工創(chuàng)造力?

我們?cè)谘芯恐袊L試從員工的創(chuàng)新性出發(fā)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系進(jìn)行深入剖析。巴斯(Bass,B.M.)和阿沃利奧(Avolio,B.J.)曾提出多因素領(lǐng)導(dǎo)力行為理論，基于此理論，我們研究放任型(Lessie-faire)、交易型(Transactional)和變革型(Transformational)等各類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與“領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換”(Leader-MemberExchange)模型之間的關(guān)系。研究對(duì)象包括在制造型企業(yè)的研發(fā)部、研發(fā)型組織和研究院中工作的所有工程人員和科技人員。

數(shù)據(jù)收集過程歷時(shí)四個(gè)月，共22個(gè)組織參與研究。研發(fā)人員的平均年齡在26到30歲之間，其中男性(72%)多于女性。所有研發(fā)人員都具有大專以上高等教育學(xué)歷，其中75.1%擁有本科學(xué)歷。平均每位員工已在現(xiàn)任上級(jí)手下工作了19.7個(gè)月。

我們的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)最有可能有效激發(fā)員工的創(chuàng)新性。

變革型領(lǐng)導(dǎo)(TransformationalLeadership)指領(lǐng)導(dǎo)者通過領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等，讓員工意識(shí)到所承擔(dān)的責(zé)任及任務(wù)的重要性，激發(fā)其更高層次的需求，從而使其最大限度地發(fā)掘自身的潛力來取得最高水平的績(jī)效表現(xiàn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)在四個(gè)維度，即個(gè)性化關(guān)懷、才智激發(fā)、鼓舞性激勵(lì)和理想化影響力。

個(gè)性化關(guān)懷

具有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的管理者關(guān)懷下屬員工，重視員工的個(gè)人需求、能力和愿望，會(huì)根據(jù)員工個(gè)人特質(zhì)和未來需求等區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)員工做自己，讓員工感覺自己是獨(dú)特的、有價(jià)值的。在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)就像是員工的教練和伙伴，幫助員工在挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

才智激發(fā)

在激發(fā)下屬員工進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權(quán)更多進(jìn)行思考與創(chuàng)新的空間，鼓勵(lì)他們發(fā)表新見解，挑戰(zhàn)自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。

通過才智激發(fā)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者使員工在意識(shí)、信念以及價(jià)值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。

鼓舞性激勵(lì)

合理的鼓舞性激勵(lì)是給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，并不一定是金錢上的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)向下屬表達(dá)高期望值，讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)所處市場(chǎng)狀況和整個(gè)大環(huán)境、公司的發(fā)展計(jì)劃及未來前景，給予員工一個(gè)值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，讓員工意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)愿意與他們分享。

領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個(gè)體的歸宿感和成就感，增強(qiáng)他們的自尊和自我價(jià)值意識(shí)，從而使獲得的工作績(jī)效遠(yuǎn)高于員工為自我利益奮斗所產(chǎn)生的績(jī)效。

理想化影響力

理想化影響力是指變革型領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出的一些能夠讓員工產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備公認(rèn)較高的道德標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)特的個(gè)人魅力時(shí)，便能夠得到下屬的認(rèn)同、尊重和信任，成為下屬行為和思想的追尋典范。

對(duì)員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深上，而是開放和誠(chéng)懇，愿意傾聽員工的想法，明智地篩選出對(duì)員工、對(duì)公司最有利的策略，極大地釋放員工的潛能。只有這樣，員工才會(huì)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來愿景和規(guī)劃，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作和愿景寄予期望。

激發(fā)員工創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)需做到這幾點(diǎn)

企業(yè)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)和員工有創(chuàng)新行為，但在多數(shù)企業(yè)組織中，員工固守慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會(huì)壓力，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和下屬們安于現(xiàn)狀，忽略那些可能促進(jìn)積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng)新活力減退。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式，并利用才智激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等多種方式來激勵(lì)員工創(chuàng)意的產(chǎn)生，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。具體而言，需做到以下幾點(diǎn)：

1

領(lǐng)導(dǎo)者要賦予員工自信，提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，按照員工的優(yōu)勢(shì)設(shè)置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢(shì)。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵(lì)員工定義自己的工作角色，獨(dú)立解決問題，讓員工承擔(dān)責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

2

領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點(diǎn)和語言。引入不同視角的人才，鼓勵(lì)員工各抒己見，確保團(tuán)隊(duì)有勇于表達(dá)自己觀點(diǎn)的人才。領(lǐng)導(dǎo)者需站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到?jīng)Q策制定的流程中，制定切合實(shí)際且以工作為核心的工作計(jì)劃，與員工分享任務(wù)背景并基于此提供任務(wù)之間的關(guān)系，預(yù)見障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅(qū)動(dòng)力。

3

鼓勵(lì)員工質(zhì)疑企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗(yàn)。讓員工在工作中最大化參與，承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)并表達(dá)感謝。培育員工企業(yè)家般的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除“工作就是為了賺錢”的思維模式，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景而努力。

4

在激發(fā)員工創(chuàng)新的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要樹立個(gè)人榜樣，體現(xiàn)和強(qiáng)化與下屬員工所信奉的一致的價(jià)值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動(dòng)力，鼓勵(lì)員工從工具理性取向轉(zhuǎn)為道德取向，從關(guān)注個(gè)人所得轉(zhuǎn)向關(guān)注為集體所作的貢獻(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)誠(chéng)實(shí)地溝通，并與團(tuán)隊(duì)自由地分享。在具備了共同愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新，培育創(chuàng)新精神，從而推動(dòng)企業(yè)的變革和發(fā)展。

原文刊載于《清華管理評(píng)論》2017年10月刊，內(nèi)容有刪改。

文中圖片來自海洛創(chuàng)意。

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