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【MBA中國網(wǎng)訊】

導(dǎo)語

與日俱增的危機需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者面對它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵，引導(dǎo)人們走出這場災(zāi)難，帶領(lǐng)跟隨者一同做出正確的“決策”，轉(zhuǎn)危為安。面對疫情，我們提出以下有關(guān)的危機領(lǐng)導(dǎo)力四條策略。

作者鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長聘教授、博士生導(dǎo)師、中國工商管理案例中心主任張夢怡：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系博士生

2020年新春伊始，一場蔓延全國的新型冠狀病毒肺炎為中國各個組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們帶來巨大的考驗。世界衛(wèi)生組織（WHO）于日內(nèi)瓦時間1月30日晚宣布將新型冠狀病毒（2019-nCoV）疫情列為“國際關(guān)注的突發(fā)公共衛(wèi)生事件”（Public Health Emergency of International Concern，即PHEIC），這是世衛(wèi)組織傳染病應(yīng)急機制中的最高等級，足見疫情的嚴重程度遠超當年的“非典”。

近一個多月的時間里，全國各省市以重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級響應(yīng)應(yīng)對疫情傳播，國內(nèi)各大城市采取了非常規(guī)的交通管控對策，湖北省各個城市嚴格實施封城措施；截至2月23日，來自全國的近400支醫(yī)療隊的40000多名醫(yī)務(wù)人員陸續(xù)馳援湖北，各級財政共安排疫情防控資金達995億元；春節(jié)假期一再延長，全民“宅家”抗擊疫情，不計其數(shù)的企業(yè)復(fù)工艱難，不得不采取在線辦公模式。

這場突發(fā)的新型冠狀病毒肺炎不僅摧毀著人們的健康、社會的財富，更破壞了組織的運轉(zhuǎn)、發(fā)展的秩序。從各級人民政府、公共衛(wèi)生系統(tǒng)，到各個行業(yè)、各個企業(yè)，無一不被卷入這場突如其來的抗疫戰(zhàn)爭之中。

動蕩、不確定、迷局、恐慌與困惑紛至沓來，每一個迎面而來的問題都尋不到可供參考的先例，每一個意料之外的挑戰(zhàn)都可能是決定生死的考驗，每一審慎的重要決策都必須跑在時間的前面，每一個身處其中的人都在面臨著前所未有的危機。

疫情發(fā)展的拐點一直未有出現(xiàn)，人們被悲傷、焦慮、煩躁、無奈和感動相交雜的情緒包裹、消磨，工作和生活的節(jié)奏被完全打亂。部分領(lǐng)導(dǎo)者們更是在突發(fā)危機的應(yīng)對和緊急狀況的處理中暴露出諸多問題。據(jù)新華社消息，截至2月21日，武漢市紀檢監(jiān)察機關(guān)共查處問題385個、問責(zé)處理620人，涉局級干部6人、處級干部127人。不僅是武漢，云南大理在疫情防控過程中違法征用口罩，涉及5個單位8名責(zé)任人，情節(jié)惡劣、性質(zhì)嚴重，市委書記被免職，市長被撤職。

除此之外，湖北、山東、浙江3省5個監(jiān)獄發(fā)生聚集性感染疫情，相關(guān)責(zé)任人亦陸續(xù)被問責(zé)免職……在各種危機事件的應(yīng)對過程中，領(lǐng)導(dǎo)者永遠扮演著最為關(guān)鍵也是最為重要的角色。

糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是應(yīng)對能力不足那么簡單，更核心的是同理心的缺失，在危機之中置民眾于水火而全然不顧，甚至為一己私欲而起到推波助瀾的作用。

例如，堪稱美國歷史上代價最高的自然災(zāi)害之首的卡特里娜颶風(fēng)事件（官方統(tǒng)計的死亡人數(shù)達到1836人，失蹤705人，颶風(fēng)最終造成的損失約為250億美元），它曾引發(fā)了一場關(guān)于在受災(zāi)期間以及受災(zāi)過后，政府官員的領(lǐng)導(dǎo)是否得力(或缺乏領(lǐng)導(dǎo)力)的激烈爭論。

被質(zhì)疑的官員包括：美國總統(tǒng)布什(George Walker Bush)、路易斯安那州州長布蘭科(Kathleen Babineaux Blanco)、新奧爾良市市長納金(Ray Nagin)、國土安全部部長切特夫(Michael Chertoff)和前聯(lián)邦危機管理局局長布朗(Michael Brown)。以布什為例，在颶風(fēng)應(yīng)對和救援工作的處理上反應(yīng)遲緩、優(yōu)柔寡斷、任人唯親（任命與之關(guān)系密切卻經(jīng)驗資歷全無的布朗出任危機處理署主任）；以布蘭科和納金為例，為了個人的私欲在緊急關(guān)頭拒絕把救災(zāi)指揮權(quán)交給聯(lián)邦政府，使得聯(lián)邦政府沒有辦法指揮強大的聯(lián)邦救援力量進入災(zāi)區(qū)。

而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者則能夠憑借其沉著冷靜、尊重科學(xué)、果斷決策、體察入微，帶領(lǐng)民眾迅速從危機中脫離。越是在緊急而非常的時刻，我們越是需要領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)揮危機領(lǐng)導(dǎo)力，以穩(wěn)定人心、指引方向、凝聚士氣、突破危機。

比如，100多年前英國探險家沙克爾頓帶領(lǐng)其27名隊員赴南極探險中，船被流冰壓壞，在極寒、缺少食物與水的冰上被困近兩年之久，卻始終保持隊員士氣、維系團隊精神，成功地率領(lǐng)隊員艱難行程800英里，沖出暴風(fēng)雪，把所有的人都安全帶回了家。如果以目標是否實現(xiàn)來作為衡量成功的標準的話，沙克爾頓幾乎所有的探險都是不成功的。然而，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，沙克爾頓無疑是非常出色的，他的以身作則、堅韌樂觀、同甘共苦、包容平等、勇于挑戰(zhàn)、樂于奉獻等品質(zhì)與才能在關(guān)鍵時刻威力倍增，戰(zhàn)勝了一個個看似不可能的危機。特別是他對探險隊隊友的無限尊重，信任和關(guān)愛閃耀著光芒，激勵著大家同心協(xié)力，共渡難關(guān)，最終橫跨南極大陸并成功返回。

“重視科學(xué)探索，我想要斯科特；講完行進速度和效率，我想要阿蒙森；但當災(zāi)難降臨，陷入絕望時，就只能雙膝跪地，為沙克爾頓祈禱了。

——南極探險家、地理學(xué)家雷蒙德·普利斯特里爵士(Sir Raymond Priestley)

在這次與新冠肺炎疫情戰(zhàn)斗的過程中，也有幾個具體的危機領(lǐng)導(dǎo)者的形象令我們嘆服。例如戰(zhàn)斗在疫情防控前線的鐘南山院士、李蘭娟院士、聞玉梅院士，他們用自己的專業(yè)、理性、勇氣和勤奮為全國人民在這場沒有硝煙的疫情防控大戰(zhàn)中帶來了希望和信心。

再如戰(zhàn)斗在疫情阻擊*的武漢金銀潭醫(yī)院院長張定宇，上海市醫(yī)療救治專家組組長及華山醫(yī)院感染科主任張文宏。他們用自己敬業(yè)的精神、壓力下的耐心、強烈的同理心、坦誠相待和敢于擔(dān)當?shù)挠職猓瑸閵^戰(zhàn)在混亂和絕望中的醫(yī)務(wù)工作者們帶來了安心和力量。

然而，在這次疫情防控工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)干部的治理能力和專業(yè)能力明顯跟不上。當危機突然降臨，人們本能的反應(yīng)便是“否定”和“抗拒”，裹挾著“焦慮”和“恐懼”這些負面情緒，最終將理智吞沒。

上世紀60年代，美國心理學(xué)家伊麗莎白·庫布勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）在研究人們面臨死亡時的心理歷程時，曾提出了悲傷的五階段模型。即，人們在面對諸如死亡的重大變故時，會依次經(jīng)歷否認期、憤怒期、協(xié)議期、憂郁期和接受期五個心理階段。該模型后來發(fā)展成為庫布勒-羅斯變化曲線（Kubler-Ross Change Curve)，用以解釋人們面對重大變化的反應(yīng)情況。具體如圖1所示：

圖1 庫面勒-羅斯變化曲線

通過圖1，我們可以了解到，每個人在面對危機時都會經(jīng)歷這一同樣的心路歷程。

伴隨著疫情導(dǎo)致的糟糕情況和“后遺癥”接踵而至，組織所承受的種種壓力將愈發(fā)超出預(yù)想。與日俱增的危機需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者面對它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵，引導(dǎo)人們走出這場災(zāi)難，帶領(lǐng)跟隨者一同做出正確的“決策”，轉(zhuǎn)危為安。

具體來說，面對疫情，我們提出以下有關(guān)的危機領(lǐng)導(dǎo)力四條策略。

01	直面危機，冷靜理智

當危機來臨，我們首先要做的就是直面它。逃避和恐懼解決不了問題，只有直面危機，才能夠不斷深入地認識它，了解它；只有直面危機帶來的一系列問題，才能夠為解決這些問題奠定基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”。

正如管理學(xué)大師拉姆·查蘭所說的，“在我們困難的時候，要看到外部的環(huán)境有什么樣的變化，這種變化蘊含著怎樣的信息，這些信息里蘊含著別人不容易看見的機會。為什么看不見，是因為心里有很多恐懼。如果你的心里有足夠的堅定，從來不放棄，在困難的時候要去想，外部的變化蘊含著怎樣的信息，給我能夠創(chuàng)造什么樣的新的機會?！?/p>

正如圖1的庫布勒-羅斯變化曲線帶給我們的啟示，在組織中，直面危機和危機所帶來的組織成員（包括領(lǐng)導(dǎo)者自身）的一系列情緒變化是領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分。幫助自己和組織成員順利度過曲線的各個階段，以便每個人最終都能接受它、應(yīng)對它，找到突破口，并以全新的力量向前邁進。

富國銀行(Wells Fargo)首席營銷官杰米?莫達夫斯基(Jamie Moldafsky)認為，人們并不能選擇自己所面對的危機，唯一能夠做的就是做好準備，不管原因是什么，重要的是要有合適的人、數(shù)據(jù)、工具、流程和心態(tài)來處理任何可能出現(xiàn)的問題。

《危機領(lǐng)導(dǎo)力》(Crisis Leadership)一書的作者蒂姆?約翰遜(Tim Johnson)通過大量的學(xué)術(shù)研究和實踐觀察，為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了一些可供參考的洞見。約翰遜總結(jié)了在危機情境下，缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者最常采取的兩種糟糕選擇——“戰(zhàn)”和“逃”：

（1）“戰(zhàn)”——干預(yù)偏見，或者說是一種沖動反應(yīng)，想要超越極限，承擔(dān)組織準備不足的任務(wù)；

（2）“逃”——逃避責(zé)任或責(zé)怪他人的“放棄傾向”。

在危機中領(lǐng)導(dǎo)需要避免“戰(zhàn)”和“逃”的沖動，弄清楚到底發(fā)生了什么，敬畏科學(xué)和規(guī)律，相信并依賴專業(yè)的力量。而非憑自我一腔熱血，一意孤行；

同時，還要認真考慮利益相關(guān)者的需求，并創(chuàng)建一個有目的的任務(wù)來指導(dǎo)應(yīng)對。因此，當危機來臨之時，領(lǐng)導(dǎo)者首先要保持冷靜和理智，避免立即采取行動的沖動行為。要組建一個專業(yè)且高效的團隊并與他們一起工作，盡可能地了解事實、詢問傾聽；然后再考慮制定應(yīng)對的計劃。

哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)南希?科恩(Nancy Koehn)教授也在《危機中的鍛造》一書中，描繪了五位經(jīng)歷過危機壓力考驗的領(lǐng)導(dǎo)人：歐內(nèi)斯特?沙克爾頓、亞伯拉罕?林肯、弗雷德里克?道格拉斯、迪特里希?邦赫費爾(一位反納粹的德國牧師)，以及上世紀60年代的環(huán)保主義者雷切爾?卡森。科恩從這些歷史人物身上看到了約翰遜所指出的一些領(lǐng)導(dǎo)力特征：冷靜的深思熟慮和即使在壓力下也能保持耐心的意愿。

02	展現(xiàn)“同理心”，坦誠溝通

正如庫布勒-羅斯變化曲線向我們展示的，人們在面臨危機之時不可避免地會陷入情緒的漩渦。而此刻作為領(lǐng)導(dǎo)者的你一定要相信，盡管你不能控制災(zāi)難——不管是人為的還是自然的——但是你卻可以控制人們的反應(yīng)。

薩利機長在回顧“哈德遜河迫降事件”時曾指出，同理心、謙卑和與他人建立真正聯(lián)系的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者成功應(yīng)對危機最核心的能力，甚至比技術(shù)和財務(wù)能力更為重要。突發(fā)危機事件下，人們往往無法保持真正的理智，而“同理心”正是突破溝通屏障，迅速建立信任、凝聚人心的關(guān)鍵。這將是危機領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何展現(xiàn)“同理心”呢？結(jié)合同理心（Empathy）的內(nèi)涵及其相關(guān)研究，我們提出了如下建議：彼此坦白感受，展現(xiàn)真實的情緒，建立情感信任。

當危機來臨，人們感到震驚、焦慮、恐懼、甚至憤怒都是正常的，領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。此刻，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)組織成員真實地面對自己的感受，不要害怕表現(xiàn)出脆弱和驚慌。這能幫助人們認清自己的情緒狀態(tài)，讓大家相信，人們都能相互理解彼此的感受。同時，承認并體會他人對自己所表達的情感，“是的，這對我們所有人來說都是一個打擊。我們知道這有多緊張和可怕，但是我們能做些什么來幫助你度過今天和這周剩下的時間呢?” 通過這種方式，可以創(chuàng)建心理安全的信任環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者也就可以使團隊擁有開放性和安全感。

此外，一個關(guān)于英國中部德比郡山谷中的亞姆村的故事，也能夠讓我們感受到同理心所帶來的偉大價值。

十七世紀的歐洲，黑死病肆虐，近2500萬人染病死亡，這場瘟疫在英國境內(nèi)從倫敦開始擴散，然而英國北部卻安然無恙沒怎么被肆虐。這一切都要歸功于亞姆村的犧牲。

亞姆村很小，但由于其充沛的鉛礦儲量而成為連接英國南北的交通要塞，亞姆村也因此成為英國南北商人的必經(jīng)之路。一名從倫敦出發(fā)的布料商人把瘟疫帶到了亞姆村，與布料商人接觸最多的裁縫一家四口，兩天后發(fā)病死亡。隨著醫(yī)生及探望者的離開，村民們也出現(xiàn)了高燒癥狀。此時，從幾百公里外的倫敦才傳來黑死病的消息，為了躲避瘟疫，村民們決定往北撤離。

這時，一位名叫威廉的牧師提出反對，他把村民們召集在教堂里商議：如果往北撤離，肯定會把瘟疫帶到北方；如果留在村里，或許可以阻止瘟疫波及剩下的大半個英國。經(jīng)過簡單的討論，村民們做出了最痛苦的選擇：留下來，阻止瘟疫通過亞姆村蔓延至北方。

“走的話未必能活，誰也不知道自己有沒有感染瘟疫；不走的話就會死，哪怕沒感染的人也很容易被感染。但我們愿意試試，因為善良需要傳遞下去，后人們要記住善良?！?/p>

這段話被刻在亞姆村中央空地的紀念碑上，這段歷史也被寫入1950版的英國教科書中。

在我們所經(jīng)歷的疫情爆發(fā)的這些日子里，同樣也有不少感人的“淚崩”時刻：那些令人揪心落淚的患者求助信息，那群奮戰(zhàn)*令人敬畏的醫(yī)護人員……不禁讓人們感嘆——“時代的一?；?，落在個人頭上，就是一座山”。

嚴峻的疫情讓很多人產(chǎn)生沉重的“無力感”，但同時也激發(fā)出了每一個普通人內(nèi)心深處的韌性、力量和溫暖。領(lǐng)導(dǎo)者的核心功能，就是要把人們的這種韌性、力量和溫暖調(diào)動并凝聚起來，讓他們在危機應(yīng)對的過程中發(fā)光發(fā)熱，而“同理心”就是最有效的工具。

03	建構(gòu)感知，指明方向

“建構(gòu)感知”（sensemaking）是世界著名的組織行為學(xué)家卡爾·維克（Karl Weick）最為重要的管理思想，它對組織社會心理學(xué)的研究和實踐影響深遠。同時，它也是非理性思維的重要內(nèi)容之一，有助于我們理解和應(yīng)對危機情況下的非理性行為。

維克在2016年《清華管理評論》的一次采訪中用極具說服力的表述為我們展示了什么是“建構(gòu)感知”——“如果你開始的時候就說明進入討論后學(xué)生會有怎樣的感受（從糊里糊涂到漸顯漸知），他們會發(fā)現(xiàn)‘哦，我慢慢清楚了！’例如，舒爾茨（William Schutz）曾表明，理解是個漸進的發(fā)展過程，它們走過‘淺薄的簡單，混沌的復(fù)雜，以及深刻的簡潔！’如果學(xué)生能事先了解這個必要的過程，他們就不會在從‘太顯而易見’，‘太荒謬’到‘這是根本’的認識過程中迷失。我的研究也顯示，模棱兩可和令人困惑的復(fù)雜其實為人們認知進步的證據(jù)?！睋Q句話說，維克想通過“建構(gòu)感知”告訴大家，“升華的語言往往可以成為行為升華的通路”。

由此可見，在疫情危機所帶來的動蕩和不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建構(gòu)一種“必勝”的心理認知，來指引人們走向“必勝”的道路。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定信心。

谷歌全球營銷副總裁馬文?周(Marvin Chow)在談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對危機事件時坦言，當信息缺失時，人們會創(chuàng)造自己的故事。他們創(chuàng)造的故事通常比現(xiàn)實糟糕十倍。而此時，創(chuàng)建一個愿景，然后建立并展示動力非常重要，這建立了內(nèi)在的動力，創(chuàng)造了一種文化。在這種文化中，面對困難和戰(zhàn)勝困難將成為可能。

優(yōu)步(Uber)體驗營銷主管艾米?弗里德蘭-霍夫曼(Amy friedland - hoffman)也指出，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在危機中確實很難激勵每個人，包括自己。所以我們有必要不斷地回歸核心。就我個人而言，這意味著要知道我是誰，我?guī)砹耸裁?。作為一個公司，這意味著，我們是誰，我們的使命是什么?

與此同時，維克也提醒我們，不要忘記“小贏”方可“積大勝”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注短期目標和近期成功，盡管總體情況可能會令人迷失方向，但肯定會有一些較小的積極的事情是值得慶祝的。領(lǐng)導(dǎo)者需要尋找每個人都可以堅持并談?wù)摰姆e極的事情，帶領(lǐng)人們?nèi)c祝它，并誠實地承認那些糟糕的事。這樣，既可以幫助人們清楚地看到當下努力所達到的具體成就，也可以作為未來戰(zhàn)勝危機的希望和象征。這對于建構(gòu)信心，重整士氣至關(guān)重要。正如在此次疫情中每天播報的那些*——“新增治愈病例超過新增死亡病例”、“新增治愈連續(xù)10天超新增死亡病例”、“新增疑似病例連續(xù)第二天下降”……這都為我們帶來越來越多的信心和希望。

04	發(fā)現(xiàn)機遇，逆境重生

當危機降臨，領(lǐng)導(dǎo)者該當如何看待與面對？把它看成逆境與困難，讓恐懼戰(zhàn)勝你？還是把它看成全新的挑戰(zhàn)和難得的機遇，去思考該如何順勢而為？

這場新冠肺炎疫情是對人們健康的威脅、企業(yè)生存的挑戰(zhàn)，但也是一個機會——加速淘汰、推動升級，一方面讓組織重新審視運行機制、組織進化與時代發(fā)展之間的距離；另一方面也讓領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員達成新的契約，將每位成員都視為組織的寶貴財富，并勠力踐行。

對于組織而言，疫情推動了危機的到來，加劇了ICT數(shù)字化的進程。由此帶來的，正是未來新的機遇。隔離令下，國內(nèi)上千萬企業(yè)，將近兩億人開啟在家辦公模式，倒逼社會全方位數(shù)字化、信息化建設(shè)：5G網(wǎng)絡(luò)廣泛的應(yīng)用場景被激化，云計算、邊緣計算、AI技術(shù)被擴大，遠程辦公或在不久的將來得到普及……數(shù)字化企業(yè)當前的技術(shù)實力被疫情下的激增需求深度檢驗著，各行各業(yè)的數(shù)字化進程被無限推動，而組織內(nèi)部的管理方式也必將在技術(shù)的進化下實現(xiàn)重塑。

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，危機是不得不去面對的挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)本身也是領(lǐng)導(dǎo)力進化的助推劑。在這場抗疫戰(zhàn)爭所鍛造的“熔爐”中，真正的領(lǐng)導(dǎo)者將被識別和塑造，強大的組織凝聚力也將被熔煉。正如疫情之中，政府采取了堅決有力的措施對疫情進行科學(xué)有效防控，舉國上下聲援武漢，海外華人傾囊相助……

于大國如此，于小家亦如此。我們有理由相信，在正確的領(lǐng)導(dǎo)之下，危機會讓組織更加團結(jié)強大。

責(zé)任編輯 | 羅茜文郵箱 | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

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