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【MBA中國網(wǎng)訊】何為逆商？

“衡量成功的標(biāo)準，不在站立頂峰的高度，而在跌入低谷的反彈力。”——巴頓將軍

珠穆朗瑪，地球上離星辰最近的地方，氣勢雄偉，景色壯觀。1953年，艾德蒙·希拉里爵士首次成功登頂以來，這里成為無數(shù)登山者頂禮膜拜、趨之若鶩的圣地。然而他們中只有七分之一能成功。珠峰峰頂附近的風(fēng)速達到160公里每小時，極度嚴寒，而且能見度為零。在海拔8000米以上，一旦受傷，傷口根本無法愈合，體力損耗嚴重。每個登山者都將面臨身體和精神上的巨大折磨和考驗，大多數(shù)人不是身體不支、就是主動放棄。

1996年5月10日星期五，著名登山家Rob Hall和Scott Fischer率領(lǐng)31名登山者在登頂過程中遭遇強烈雪暴，災(zāi)難中有15人遇難。這就是歷史上最著名的一次山難，也是暢銷書《Into the thin Air》和電影《絕命海拔》的原型。在遇難者中有一位來自美國的登山愛好者Doug Hanson，當(dāng)風(fēng)暴來襲時，他立即躺在原地。在山上的嚴寒中躺下是極為危險的，沒有幾個人能再站起來。征服過多座高山的Hanson不可能對此一無所知，但在巨大災(zāi)難襲來時，他還是選擇放棄。在下山的極寒之夜他因失溫不幸遇難。

遭遇同樣困境的不止Hanson一人，來自新西蘭的業(yè)余登山者Beck Weathers因體力不支在雪地中倒下。夜里一支救援隊發(fā)現(xiàn)了他，卻給他下了“死亡診斷”，覺得他無法救活了，夜太黑、路太遠，而他又離得太遠。然而幾個小時后，他卻奇跡般地恢復(fù)了意識。冰冷、疲憊、孤單、奄奄一息，Beck完全有理由放棄。但是面對死亡，Beck選擇抗?fàn)?。接下來的幾個小時就像幾個世紀一樣漫長，Beck清楚一旦停下他肯定會死，所以他不斷想辦法讓自己前進。終于在天際泛白之時，Beck走回了營地，并最終幸存下來。

Beck的幸存不能簡單地歸結(jié)于幸運，他從未登上過8000米的高度，比他更有經(jīng)驗的職業(yè)登山家領(lǐng)隊Rob Hall和Scott Fischer都在暴雪中遇難，一種超越常人的特質(zhì)支撐他活了下來。在Paul Stoltz博士的著作《逆商》中，Hanson和Beck代表了兩種截然不同的人，Hanson在逆境來臨時第一時間就繳械投降，而Beck卻在希望渺茫之際絕地反擊，繼續(xù)前行求生。這反映出兩個人應(yīng)對逆境，從逆境中反彈，甚至將逆境轉(zhuǎn)化為動力的能力有天差地別。經(jīng)過多年研究觀察，以及對認知心理學(xué)和腦神經(jīng)科學(xué)的研究成功進行綜合提煉后發(fā)現(xiàn)，Stoltz博士發(fā)現(xiàn)這種能力確實是一種在個人身上和組織中客觀存在、可習(xí)得的素質(zhì)，他創(chuàng)造性地將這種能力的高低稱為逆商。

逆商的四個維度

“艱難困苦是一位嚴厲的養(yǎng)育者，大力搖晃自己撫育的孩子，從而讓他們變得強壯?！薄绹娙送た▊悺げ既R恩特

不可否認，我們正處于VUCA的時代，快速演進的技術(shù)、下行的宏觀經(jīng)濟以及動蕩的地緣政治讓我們進入一個快速變化（Volatility）、不可預(yù)測（Unpredictability）、復(fù)雜曲折(Complexity)且模糊晦澀（Ambiguity）的商業(yè)世界中。這無疑給今天的企業(yè)管理者帶來巨大挑戰(zhàn)，讓他們陷入到難以預(yù)料的逆境之中。當(dāng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，環(huán)境平穩(wěn)的情況下，一切都按計劃進行，每個管理者都披上了成功的光環(huán)。一旦環(huán)境變得艱難，不同管理者應(yīng)對逆境能力的高低——他們的逆商將決定他們和組織的表現(xiàn)和命運。值得注意的是，逆商不僅僅適用于個人，它也適用于團隊。接下來我們依次看看逆商的四個維度，以及它們產(chǎn)生的影響。

掌控感。掌控感指的是管理者和團隊認為自己可以在多大程度上掌控對逆境的反應(yīng)并積極影響逆境。

掌控感

• 如果管理者的掌控感比較低，往往會表現(xiàn)出情緒不穩(wěn)定，在會議或者公開場合容易有負面言論。而且決策速度滯后慢，觀望而不作為的傾向明顯。掌控感比較低的團隊則在遇到挫折后呈現(xiàn)出情緒低迷、士氣低落，習(xí)得性無助明顯，覺得自己無力改變現(xiàn)狀。

• 掌控感高的領(lǐng)導(dǎo)者就算在面對負面狀況時也能表現(xiàn)出積極主動，熱情有感染力，相信解決方案永遠比問題多。而掌控感高的團隊?wèi)?yīng)對困境能表現(xiàn)得積極正向，有較強的信心去克服困難。

擔(dān)當(dāng)力。擔(dān)當(dāng)力指你主動改善困境的意愿度，而不管困境的原因如何。擔(dān)當(dāng)力或者說主人翁意識有助于我們從極具建設(shè)性和實用性的角度重新定義責(zé)任。這一維度衡量個人和團隊在多大程度上會擔(dān)起責(zé)任，改善現(xiàn)狀，而不會花很多時間精力在追求責(zé)任歸屬上。企業(yè)非常重視擔(dān)當(dāng)力，會采取各種措施提升員工承擔(dān)責(zé)任的能力，例如讓員工持股。當(dāng)逆境來臨時，這種素質(zhì)就顯得更加彌足珍貴。

擔(dān)當(dāng)力

• 擔(dān)當(dāng)力低的領(lǐng)導(dǎo)者，往往遇到逆境會產(chǎn)生受害者心態(tài)，自怨自艾，而不會第一時間找方法嘗試解決或控制負面影響。擔(dān)當(dāng)力低的團隊愛抱怨，遇到問題或障礙，先找其他部門或者環(huán)境的原因，在鍋沒人背之前不作為。因此他們通常行動力差、拖延、目標(biāo)感弱。

• 反觀擔(dān)當(dāng)力高的管理者具有很強的目標(biāo)感和行動力，遇到障礙和困難更聚焦目標(biāo)和結(jié)果。擔(dān)當(dāng)力高的團隊呈現(xiàn)出較強的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，關(guān)注調(diào)動資源尋找方法解決問題。

影響度。影響度探究的問題是逆境所產(chǎn)生的影響會對其他方面產(chǎn)生多大影響？比如，一場糟糕的會議把一天毀了。影響度的分數(shù)越低，你就越有可能把逆境災(zāi)難化，縱容負面情緒蔓延，造成更大的傷害。影響度維度的分數(shù)越高，管理者就越有可能把問題的影響范圍控制在當(dāng)前事件上。

影響度

• 影響度得分較低的領(lǐng)導(dǎo)者遇事容易糾結(jié)，影響其決策速度和判斷力。同樣，影響度得分較低的團隊往往很容易擴散焦慮，當(dāng)有問題來臨會容易將問題擴大甚至災(zāi)難化，導(dǎo)致團隊壓力巨大，氣氛緊張，做事會瞻前顧后。

• 影響度得分高的領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中更容易聚焦，他們可以排除雜念，關(guān)注于眼前的問題，不容易被負面情緒和噪音所干擾。影響度高的團隊能量較高，焦慮和壓力不會成為行動的障礙。

持續(xù)性。逆商的最后一個維度討論的是你認為逆境會持續(xù)多久。持續(xù)性得分低的人會認為面臨的困境就算不會永遠存在，也會持續(xù)很長時間，且不會有轉(zhuǎn)機。而持續(xù)性得分高的人認為目前的困境只是暫時性的，而且可以通過自身的努力扭轉(zhuǎn)這種局面。

持續(xù)性

• 持續(xù)性維度得分低的領(lǐng)導(dǎo)者，自我復(fù)原速度慢，不容易從逆境的影響中走出來，往往缺乏發(fā)展和戰(zhàn)略愿景。持續(xù)性緯度得分低的團隊重振旗鼓的速度慢，受逆境事件影響時間較長。

• 持續(xù)性得分高的領(lǐng)導(dǎo)者生性樂觀，關(guān)注當(dāng)下，放眼未來，容易帶領(lǐng)團隊走出低迷。同樣該維度高的團隊在挫折后能快速重整旗鼓，提升士氣，在短時間內(nèi)恢復(fù)活力和激情。

如何提升逆商

“所有逆境趨勢都是讓靈魂成長的機會”——約翰·格雷

我們清楚地看到，不同組織和個人在遭遇逆境時展現(xiàn)出截然不同的應(yīng)對能力，我們也不難想象他們的最終表現(xiàn)和結(jié)局。當(dāng)然以上只是逆商兩個極端的體現(xiàn)，不同管理者和團隊在不同逆商維度上會有分布不均的得分和表現(xiàn)，他們可能在某些方面很突出，卻在其他方面較弱。

經(jīng)過20多年的研究、培訓(xùn)和咨詢項目，Stoltz博士發(fā)現(xiàn)，逆商并非一成不變，它只是當(dāng)前這一時刻的逆商狀態(tài)的快照，而通過系統(tǒng)的訓(xùn)練，管理者和組織完全有可能提升這些能力。他和團隊為此開發(fā)了一整套評測逆商和提升逆商的工具。

逆商提升的第一步，就是要對自己、團隊和組織的逆商水平有覺察和評測。針對不同維度的表現(xiàn)組合，也會有不同的工具方法來提升。先舉例2個日常生活中比較容易用的小工具。

比如，掌控感較低的管理者，可以通過止念法來排除心中的負面情緒。NBA球星凱文·加內(nèi)特一次在接受電視采訪時被問到手腕上的橡皮筋是怎么回事？他答道:“每當(dāng)想法失控的時候，我就使勁向后拉，啪！用這個抽打自己的胳膊。我經(jīng)常在罰球線上這么干?！甭犐先ビ悬c可笑，但實際上很有效，加內(nèi)特采用的實際上是分心法中的一個小技巧——通過外界的刺激來有效打斷胡思亂想。止念法的另一個分支是重塑法，你可以通過重新思考自己目標(biāo)、將問題渺小化或是幫助其他人來排除負面想法。另外，影響度得分較低的管理者，可以嘗試用“停止災(zāi)難化”來降低逆境事件的橫向影響范圍。

針對團隊和組織，逆商體系中更為深入和針對性的工具，分別針對不同場景的問題。比如，LEAD?可以幫助團隊或下屬在面對困難和障礙時，找到可以改善現(xiàn)狀的突破行動；CORE Strategy?可以幫助團隊在面對巨大挑戰(zhàn)時，釋放低掌控感的負面假設(shè)，關(guān)注聚焦愿景，從而共同探尋出行動方案，化不可能為可能。比如，突破高難度銷售目標(biāo)，突破新市場、產(chǎn)品創(chuàng)新和組織變革等等。

腦科學(xué)告訴我們，學(xué)習(xí)過程發(fā)生在大腦表層的意識區(qū)，這個區(qū)域稱為大腦皮層。最初的學(xué)習(xí)是一件血氧充足的事情。你很清楚自己在做什么。當(dāng)你學(xué)會一種新的技能或者思維方式并進行反復(fù)實踐后，久而久之他們就會進入大腦的無意識區(qū)，這個區(qū)域叫做基底神經(jīng)節(jié)。某件事做得越多，這件事就越發(fā)變成無意識和潛意識的。就像開車，你不會記得你是如何加速、剎車和拐彎才回到家的。這些習(xí)慣只會隨著時間的推移得到強化。

逆商提升也是如此，管理者需要不停地加強對逆境的覺察，并練習(xí)應(yīng)用逆商提升方法和工具，讓其成為一種潛意識的反應(yīng)。只有這樣他們才能穩(wěn)定地提升自己面臨困境時的表現(xiàn)，用逆商工具指導(dǎo)他人和整個組織提升逆商，帶領(lǐng)組織在逆境中脫穎而出，對于今天我們所處的時代，這項能力無疑是一項巨大的競爭優(yōu)勢。