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【MBAChina網訊】

很多空降兵到民營企業(yè)，不到一年就坐上冷板凳。說句不客氣的話，他們還沒有學會如何“活著”，就夢想要做些事情，要是不失敗，才奇怪呢。

孫含暉 | 文

生存就是“活著”，發(fā)展就是“活得好”。這是我的中學老師告訴我的。我覺得話糙理不糙，它很實用——至少對我來說是如此。

一個人，進入一家公司，面臨的也是“活著”和“活得好”這樣兩件事情。

要想“活著”，就要研究你的環(huán)境：這公司的文化是什么樣子，有什么樣的潛規(guī)則，你的上級是什么風格，你的同事的性格和業(yè)務能力，你的屬下的水平如何。只要你的智商還夠用，就可以把這些研究清楚，并且根據這個研究結果想出來自己的“生存之道”。至于你能不能操作好這個“生存之道”，就既需要智商也需要情商了。

所謂“活得好”，對于一個有追求的人來說，就是按照自己的意愿，發(fā)揮自己的能力做些事情，并且獲得相應的報酬和聲譽。要達到這個目標，就比僅僅是“活著”，需要更高的智商和情商，才能不僅僅在這家公司生存下去，還能推動上下左右的力量，去實現自己的目標。

顯然，“活著”是一個必要條件，沒有這個，一切免談；“活得好”是一個高級要求。

可是，現實故事是怎樣的呢？我們很多空降兵進入到民營企業(yè)，不到一年就坐上冷板凳。說句不客氣的話，他們還沒學會如何“活著”，就夢想要做些事情，要是不失敗，才是怪事。

常見錯誤1：“救世主心態(tài)”

很多空降兵進入民企，以為自己真的有金手指，把自己當成企業(yè)的“救世主”，想要大刀闊斧進行改革。他們往往自個兒覺得自己很“屈尊”、很“禮賢下士”，既沒有像以前那樣住五星級酒店，也放棄了在國際大公司的大好前程，如果在這個企業(yè)再干得不好，那就真的什么都不是了。

最后，他們就真的在這個企業(yè)里干得不好，也就真的什么也不是了。原因出在哪里？

在我看來，他們心理上還端著架子，還瞧不起自己的同事，還帶著“救世主心態(tài)”在做事情。一旦有了這種心態(tài)，你的同事們看不出來？人這種動物是非常敏感的，尤其是民營企業(yè)的人對于這種“國際大公司”的空降兵尤其敏感。既然你是這種“救世主心態(tài)”，人家怎么會愿意配合你的工作？噢，你很聰明，我們很笨。你沒來的時候，我們把企業(yè)做到這么大，在你的眼里，我們做的這也不對，那也不對，我們以前的成績全是狗屎運？你現在來了，你來告訴我們怎么做，你只要動動嘴，具體事情仍然是我們在做，做不成是我們笨，做成了就是你的功勞。我為什么要配合你，從而成就你？

只要你有這種“救世主心態(tài)”，你的同事就不會真正把你的事情當成是他們自己的事情，甚至會暗中搗蛋，最后，你的事情就很難做成。

常見錯誤2：根本沒研究清楚民營企業(yè)的文化和潛規(guī)則

中國的民營企業(yè)，都是創(chuàng)始人帶著一批人做出來的，在其成長過程中，會形成獨特的公司文化和潛規(guī)則。這些東西和國際公司的一些規(guī)則，有的相同，有的不同，有的表面相同實質不同，有的表面不同實質相同。空降兵既然抱著來民營企業(yè)做事的決心進來了，那就應該先研究清楚這些東西。你以前一直是下國際象棋的，現在來下中國象棋了，這兩種棋都有“相”，但走法不盡相同，不妨先學習好棋盤上的規(guī)矩再說。你一坐到棋秤前就直接動棋子，怎么可能贏棋？

舉個例子：有些創(chuàng)始人董事長請一個空降兵來做CEO，一般是做戰(zhàn)略轉型的?？战当鳦EO就往往認為：董事長既然把CEO的職位讓出來了，就應該充分授權?？墒牵駹I企業(yè)里磨練出來的董事長，怎么會輕易地就全面相信一個人呢？何況有很多民營企業(yè)外聘CEO最后失敗的前車之鑒在。多長時間足以讓一個民營企業(yè)的創(chuàng)始人董事長相信一個外來的CEO？一年？兩年？三年？可能空降兵覺得時間足夠長了，創(chuàng)始人董事長覺得遠遠不夠呢。你深入了解過幾個民營企業(yè)創(chuàng)始人？你了解這些人經歷過什么樣的人性險惡和欺詐嗎？你了解這些人的控制欲有多么強大嗎？這些事情不了解，想當然地認為你應該信任我放手讓我做事情，你不信任我就不要請我來，未免過于幼稚。

再舉個例子：空降兵CEO經常愿意召開戰(zhàn)略討論會議，讓管理團隊一起來討論戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略討論會議，一方面是讓大家參與討論，一方面也是董事長、CEO將自己的想法以一種“潤物細無聲”的方式傳達給管理層，而且要顯得是大家討論出來的，這樣大家的認同感會更高。在國際大企業(yè)，管理層很多都是院校MBA出身，對這一套不陌生，大家能配合著把這個游戲玩好。但是在民營企業(yè)，由于其獨特的文化和潛規(guī)則，很多管理層對這種游戲不太熟悉，參加這種會議的時候，要么是不發(fā)言，要么是“領導決定了，我執(zhí)行就是”，要么就是不走腦子什么話都敢說。所以，要開這種會，董事長和CEO等核心高管事先要充分溝通，把調子基本上定好，然后主持人會引導大家沿著這個調子討論下去，不會真的允許在討論中無邊無際地發(fā)散思維的。有的空降兵CEO被那套 “群眾智慧是無窮無盡”的咨詢理論洗了自己的腦子了，事先不溝通、不定調子，這樣的戰(zhàn)略討論會議就毫無效果。事后，空降兵CEO反而還抱怨管理層的素質太低。

在民營企業(yè)里，也經常有人向創(chuàng)始人告空降兵的黑狀，這是非常正常的事情。你不可能讓所有人都滿意。對這種告黑狀的事情，空降兵也要事先防范到，否則，“活著”就真的是個大問題。有時候，因為一句無心的話被人扭曲地傳到創(chuàng)始人董事長耳朵里，董事長翻臉不信任CEO，這種情況也不少見。

常見錯誤3：缺少辦公室政治的手腕

辦公室政治似乎不是一個好聽的詞，但其實任何一個公司都不可避免會有辦公室政治，只是程度不同。使用一些善意的辦公室政治手法，能夠減少誤解和沖突，也是高情商的一種表現。

空降兵剛進入一個公司的時候，要做一些“快贏”的項目，例如凍結招聘。凍結招聘這種事情，勢必影響到一部分人的權力和業(yè)務，于是肯定會有人到創(chuàng)始人董事長那里告御狀（題外話：其實這個時候，空降兵應該預見到將來肯定有人會去告狀）?？战当绻问滞蟾`活的話，可以事先和董事長溝通，讓董事長充分理解應該凍結招聘的道理，再讓董事長出面向各部門講一下要凍結招聘的大原則。然后，空降兵再和各個部門溝通，適當給某些部門開一點點口子，并且說這是他向董事長爭取來的。既然董事長將職業(yè)經理人請來了，而且他自己又不充分放權，那就讓他幫助你擋擋箭吧。如果這個箭他都不肯擋，那正好和董事長談一談你到底請我來做什么，是讓我們來做事情，還是讓我們來背黑鍋、唱白臉的。外國人也經常講“好警察、壞警察”(goodcop,bad cop) 的談判策略，我們有著幾千年厚黑歷史的中國人，不會玩這一手？

總之，如果空降兵的心態(tài)沒有調整過來，手腕上不夠靈活，又沒有對企業(yè)的軟環(huán)境充分研究，可謂沒有天時地利人和，豈有不敗之理？

最后奉送大家一個“3M”理論。一個人剛進入一個企業(yè)，要Confirm，就是確認自己對企業(yè)環(huán)境的預判是準確的，一般這個Confirm要有1－3個月的時間；然后這個人要Perform，就是要做出自己的成績來，以此來贏得上下左右的信任，拿自己以前的光環(huán)是不可能獲得周圍人的信任的，這個Perform一般要6－12個月的時間；最后才是Reform，你既了解情況，也獲得了信任，才有可能推進改革，改變一些不合適的東西。這個3M理論對于任何人，只要你不是自己創(chuàng)業(yè)，應該都可以適用。

關于作者 | 孫含暉：Nasdaq上市公司CFO

文章來源 | 《清華管理評論》2015年3月刊