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【MBAChina網(wǎng)訊】1959年，在《明日的里程碑》一書中，德魯克正式提出「知識(shí)工作者」的概念。今天，大多數(shù)的組織由知識(shí)工作者構(gòu)成，而且頗具規(guī)模。知識(shí)工作者是不能被督導(dǎo)的，管理者只能協(xié)助；知識(shí)工作者們擁有高度的自主性，自覺追求效益。那么作為知識(shí)工作者的我們，究竟該如何發(fā)揮自主性？

《紐約客》（The New Yorker）雜志某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著“愛潔肥皂公司銷售總經(jīng)理史密斯”。辦公室內(nèi)墻壁上只有一塊單字標(biāo)語(yǔ)：“思考”。畫中的經(jīng)理大人，雙腳高擱在辦公桌上，面孔朝天，正向著天花板吐煙圈。門外剛好有兩位較年長(zhǎng)的人走過，一人問另一人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！的確，誰(shuí)也不知道一位知識(shí)工作者在想些什么。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。

那么到底該如何讓知識(shí)工作者發(fā)揮最大的效用呢？

01掌握自己的時(shí)間

一位知識(shí)工作者的時(shí)間，有很大部分是被浪費(fèi)掉的。從表面上看，每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。即使是只想獲得最低程度的有效性，知識(shí)工作者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。舉例來說，寫一份報(bào)告大概得花6～8小時(shí)才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時(shí)間也達(dá)到7小時(shí)，恐怕結(jié)果還是一張白卷。

但是如果能夠關(guān)起門來，切斷電話，連續(xù)做上五六個(gè)小時(shí)，一份相當(dāng)不錯(cuò)的初稿就應(yīng)該差不多了。有了這份初稿，他才能做零星的補(bǔ)充，才能逐句逐段地潤(rùn)色、修改和整理?？茖W(xué)實(shí)驗(yàn)工作也與此相似。起碼需要5～12小時(shí)的整塊時(shí)間，才能把儀器調(diào)整妥當(dāng)，做成一次實(shí)驗(yàn)。如果中間被打斷，恐怕就得重新開始。每一位知識(shí)工作者要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。

如果將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。與他人一起工作時(shí)，這一點(diǎn)更為重要。人都是時(shí)間消費(fèi)者，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者。與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時(shí)間。一位經(jīng)理人員如果以為他與下屬討論一項(xiàng)計(jì)劃、一項(xiàng)方針，或是一項(xiàng)工作表現(xiàn)，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。

如果你想真正地影響別人，那至少需要一小時(shí)以上。如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。另外，知識(shí)工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么。因此，知識(shí)工作者需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，這都是極為費(fèi)時(shí)的。

而且，他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。

如何診斷自己的時(shí)間？

● 首先，要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。

許多有效的知識(shí)工作者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來檢討。

● 第二個(gè)步驟是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。

第一，找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間。

第二，找出時(shí)間記錄上可以由別人代為參加而不影響效果的活動(dòng)。

第三，去問問你的同事和下屬，你是否浪費(fèi)了別人的時(shí)間。

由此，你可以大膽減少自己的工作。

很多管理者身患重病，甚至身有殘疾，仍能干得有聲有色。

02發(fā)揮他人的長(zhǎng)處

有效的知識(shí)工作者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。用同事之所長(zhǎng)，用上級(jí)之所長(zhǎng)，用自己本身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。充分發(fā)揮上司對(duì)的長(zhǎng)處，也是非常重要的。運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的知識(shí)工作者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其長(zhǎng)處，也肯定有其短處。若能在上司的長(zhǎng)處上下工夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所成。所以，有效的知識(shí)工作者常問：

“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必細(xì)究了。人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。此外也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外——例如律師。我們面對(duì)“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗荒茉谧x過之后才能“聽”得進(jìn)去。

同樣，我們面對(duì)聽者型的人遞送一冊(cè)厚厚的報(bào)告書，那是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗荒堋奥牎绷酥蟛拍苷莆找c(diǎn)。

有人只能閱讀濃縮為一頁(yè)的報(bào)告，例如艾森豪威爾總統(tǒng)。

也有人需要了解整個(gè)理論推演的過程，所以他要的是厚厚的報(bào)告全文或是大串?dāng)?shù)字，雖長(zhǎng)達(dá)60頁(yè)也不在乎。

有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷。

也有人非等你研究成熟之后，才愿聽你的報(bào)告。

俗語(yǔ)說：“觀人易，察己難?！庇^察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實(shí)不難。問題只在于應(yīng)了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長(zhǎng)處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使知識(shí)工作者有效的最好方法。

03做出有效的決策

決策主要的意義，絕不是標(biāo)新立異——仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。決策的行動(dòng)必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。某一化學(xué)公司幾年前曾發(fā)生大批資金凍結(jié)于非洲某兩個(gè)國(guó)家，無法匯出之事。該公司為了保護(hù)這批資金，決定投資于非洲當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。他們選定的企業(yè)，第一，對(duì)非洲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展確有貢獻(xiàn)；第二，不必從外面進(jìn)口別的資源；第三，該企業(yè)將來成功后，一旦該國(guó)外匯解凍，應(yīng)有希望轉(zhuǎn)售于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，而將資金匯出。因此，該公司便積極著手籌備設(shè)廠，發(fā)展了一種簡(jiǎn)單的化學(xué)處理程序，加工當(dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的熱帶水果。

那種水果，在那兩個(gè)國(guó)家中都有豐富的產(chǎn)量，但過去因沒有加工而腐爛率極高，不能遠(yuǎn)銷西方市場(chǎng)。經(jīng)過一番努力，兩個(gè)國(guó)家的工廠都經(jīng)營(yíng)得非常成功。但是其中一個(gè)廠的廠長(zhǎng)過于賣力，設(shè)定了過高的技術(shù)和管理水平，結(jié)果在當(dāng)?shù)卣也坏竭m當(dāng)人選來接管。而另一個(gè)廠的廠長(zhǎng)卻能充分考慮到當(dāng)?shù)厝藛T的水平，故加工程序較為簡(jiǎn)單，管理也較為容易。結(jié)果全廠自下而上，都能聘到可用的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

幾年過去，兩個(gè)國(guó)家都可以將外匯匯出了。在這時(shí)，公司準(zhǔn)備將兩家工廠轉(zhuǎn)售當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家。然而，那家有聲有色、水準(zhǔn)極高的加工廠，由于當(dāng)?shù)貨]有適合的技術(shù)和管理人才始終無法售出，結(jié)果該廠只落得清算了事。而另一家水準(zhǔn)平平的工廠，當(dāng)?shù)赝顿Y人都競(jìng)相購(gòu)買，公司不但收回了原先投下的資金，而且還大獲其利。事實(shí)上兩廠的加工程序和經(jīng)驗(yàn)方式基本上是相同的。

問題只是第一家工廠當(dāng)初在決策時(shí)，沒有考慮到：“這一決策應(yīng)由誰(shuí)來執(zhí)行？他們能做些什么？”所以，最終失敗了。尤其是當(dāng)推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí)，化決策為行動(dòng)更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動(dòng)責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會(huì)困于情緒的沖突之中。

關(guān)于作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）， 管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播、影響了130多個(gè)國(guó)家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。

文章來源：本文摘編自《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社出版，內(nèi)容有刪減。本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)清華管理評(píng)論。