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【MBAChina網(wǎng)訊】華為創(chuàng)始人任正非說，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！?/p>

除了紅包，創(chuàng)業(yè)公司還能靠股權(quán)期權(quán)抓住員工的心。但到底拿多少出來分呢？很多CEO都有這樣的困惑，分少了怕激勵(lì)沒效果，分多了又擔(dān)心過度激勵(lì)，甚至控制權(quán)受到影響。

今天分享的這篇文章，從公司發(fā)展的階段、行業(yè)等8個(gè)角度，分析了拿多少股份進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)最為恰當(dāng)。不過，這篇文章討論的范圍僅局限于境內(nèi)架構(gòu)的企業(yè)。因此，一些說法對(duì)于VIE架構(gòu)的公司其實(shí)不適用。

讓出去的是股權(quán)，換回來的是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

來源 / 股權(quán)激勵(lì)觀察（ID：hiyou-ei）

很多老板下了決心做股權(quán)激勵(lì)，但是到底拿多少出來分呢？

上市公司規(guī)定了授予激勵(lì)對(duì)象的股份數(shù)量不得超過公司總股本的10%，而上市公司總盤子大，10%股份的絕對(duì)數(shù)量已經(jīng)很可觀了。對(duì)于非上市公司而言，更多的是根據(jù)自身情況酌情決定股權(quán)激勵(lì)的總量，比較多的是在10%～20%。

很多老板都有這樣的困惑，分少了怕激勵(lì)沒效果，分多了又擔(dān)心過度激勵(lì)，甚至控制權(quán)受到影響。

最近一個(gè)股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目，老板100%持股，對(duì)第一批激勵(lì)對(duì)象就愿意拿出20%用來激勵(lì)，并表示未來自己的持股比例只要確保超過51%，其他都可以拿出去激勵(lì)、分享，展現(xiàn)了一個(gè)老板的格局和胸懷，這也是我們所倡導(dǎo)的做股權(quán)激勵(lì)的初心。

但是具體拿出多少總量去激勵(lì)合適，需要結(jié)合多方面因素考慮，太吝嗇或者太大方而沒有通盤謀劃，都有可能影響激勵(lì)效果，甚至好心辦成壞事。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，確定激勵(lì)總量，需重點(diǎn)考慮如下因素：

1

發(fā)展階段

初創(chuàng)期的企業(yè)往往處于投入階段，資金不充裕，未來的發(fā)展也具有更多不確定性，通常給不到員工很高的工資水平，較為常見的是通過期權(quán)的方式對(duì)核心員工予以吸引、激勵(lì)和保留，因此激勵(lì)總量也一般比較多，越早期總量越多，20%～40%都有。

成熟期的企業(yè)具備一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，銷售額、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)表現(xiàn)相對(duì)比較穩(wěn)定，尤其對(duì)于擬上市、已上市的公司，公司盤子相對(duì)比較大，同比例的股份，其出資額相對(duì)也就更大，因此進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，計(jì)劃拿出的股份比例可考慮少一些。一般視情況10%～20%的居多。

對(duì)于擬上市的企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較大，股票風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)較小，上市后收益也比較可觀，因此即便數(shù)量少些也足夠了。

對(duì)于已上市的企業(yè)，就更少了，我們初步統(tǒng)計(jì)，超過一半的A股上市公司拿出來激勵(lì)員工的股份是2%～4%，超過九成的上市公司激勵(lì)總量是6%以下。

同等比例的股權(quán)，規(guī)模大、凈資產(chǎn)高的企業(yè)一般比規(guī)模小、凈資產(chǎn)低的企業(yè)收益高。因此，企業(yè)確定股權(quán)激勵(lì)總量要根據(jù)自身規(guī)模與凈資產(chǎn)狀況確定合理比例。比如，一家大型房地產(chǎn)公司，拿出5%的股份就很多了；而對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，5%的股份可能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2

行業(yè)屬性

對(duì)于一些人力資本依附性強(qiáng)、資金門檻較低的公司來說，比如高科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，為了留住核心人才，股權(quán)激勵(lì)的總量應(yīng)大一些。

而一些傳統(tǒng)行業(yè)、重資產(chǎn)行業(yè)，股權(quán)激勵(lì)的總量可以少一些。

比如一家做某種工業(yè)用藥劑的公司，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)和配方，對(duì)資金投入的要求不算高，在本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中給到核心技術(shù)人員的股份比例就比較高。

而另一個(gè)做園林工程的企業(yè)，公司盤子比較大，行業(yè)也比較成熟，整體上人才的可替代性要更強(qiáng)一些，一開始預(yù)設(shè)了20%的激勵(lì)總量，后來經(jīng)過測(cè)算調(diào)整到15%就已經(jīng)足夠了。

3

股份收益

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于員工而言，本質(zhì)是一種投資行為。因此在考慮資金安全性的基礎(chǔ)上，必然會(huì)考慮投資收益。以實(shí)股模式為例，員工成為股東后可能的股權(quán)收益來源有：

通過企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得形成的股東分紅和股份增值收益。簡(jiǎn)單算就是公司凈利潤(rùn)除以入股時(shí)候的公司估值，這個(gè)一般建議在10%～50%之間，20%～30%為佳，太低了沒吸引力，還不如到銀行買理財(cái)產(chǎn)品，太高了難以持續(xù)，不要妄想難以持續(xù)的一夜暴富。

上市前的資本收益，也就是外部投資者以更高的價(jià)格入股的收益，不過這只是賬面上的，員工一般也拿不到實(shí)際的收益到手。

上市后的資本收益，這個(gè)就比較可觀了，按照深圳創(chuàng)業(yè)板七八十倍左右的平均市盈率、中小板四五十倍的市盈率估算，多數(shù)員工的收益可翻5倍甚至10倍以上。

因此，在考慮總量之前，可以先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展預(yù)期做個(gè)收益測(cè)算，使收益保持在一個(gè)比較合理、比較有吸引力的水平。

4

激勵(lì)人數(shù)

如果擬激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象比較多，為保持一定的激勵(lì)力度，可以擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)總量；激勵(lì)對(duì)象比較少，則可以相應(yīng)減少股權(quán)激勵(lì)總量。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃不是一錘子買賣，隨著企業(yè)發(fā)展，為了持續(xù)激勵(lì)表現(xiàn)突出的員工和吸引外部人才，我們倡導(dǎo)股權(quán)激勵(lì)要持續(xù)開展。因此，在考慮股權(quán)激勵(lì)數(shù)量時(shí)要保有一定余地，為將來可能的股權(quán)激勵(lì)作預(yù)留和以及便于動(dòng)態(tài)調(diào)整。

某公司所在行業(yè)高速發(fā)展，員工認(rèn)購(gòu)股份意向強(qiáng)烈。公司融資時(shí)股東間達(dá)成了預(yù)留15%的激勵(lì)總量的共識(shí)，除了老員工和近期加入的員工，未來激勵(lì)對(duì)象還包括滿足條件的部門負(fù)責(zé)人、引入的高管。

根據(jù)預(yù)計(jì)激勵(lì)的總?cè)藬?shù)，通過測(cè)算，人均獲得的股數(shù)并不算多，但是首批激勵(lì)對(duì)象未來三年內(nèi)年均股權(quán)增值收益能達(dá)到100%，雖然絕對(duì)數(shù)量不多，但是收益仍然相對(duì)可觀，進(jìn)而得出這樣的總量設(shè)置也是合理的。

5

員工出資能力

激勵(lì)對(duì)象的出資能力是其參與股權(quán)激勵(lì)的重要條件，當(dāng)然相比資金的來源問題，激勵(lì)對(duì)象對(duì)于企業(yè)發(fā)展的信心才是根本。

出資能力是說員工有沒有那么多錢來買公司的股份，出資意愿是指他愿不愿意拿那么多錢出來買公司的股份。激勵(lì)總量的設(shè)置要考慮基于總量分配到個(gè)人后，總體上激勵(lì)對(duì)象的出資金額要與其出資能力相匹配。

根據(jù)過往案例，東部沿海的企業(yè)一般出資意愿、出資能力都較高，越往中部、西部地區(qū)，員工出資就越困難了，當(dāng)然也不排除有的前景好、員工對(duì)公司信心十足，借錢都要買股。

從經(jīng)驗(yàn)來講，一般情況下，出資金額與員工一年的收入相當(dāng)時(shí)是比較合適的，多的可以到兩三年，少則可以設(shè)置為半年。

6

員工出資能力整體薪酬規(guī)劃

激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)收益是激勵(lì)對(duì)象整體薪酬的一部分，在考慮股權(quán)激勵(lì)額度時(shí)要考慮到企業(yè)現(xiàn)有薪酬及福利水平。

一般而言，規(guī)模較大、處于成熟階段的公司，工資、獎(jiǎng)金及福利待遇都比較好，股權(quán)激勵(lì)數(shù)量就不會(huì)太大。而規(guī)模較小、處于初創(chuàng)期或快*長(zhǎng)期的企業(yè)，工資、獎(jiǎng)金及福利待遇不如成熟企業(yè)，而且未來的發(fā)展前景也不明朗，這時(shí)激勵(lì)數(shù)量就需要多一些。

企業(yè)可以以員工總體薪酬水平作為基數(shù)乘以系數(shù)來決定股權(quán)激勵(lì)的總量(計(jì)算公式：股權(quán)價(jià)值=公司年度薪酬支出×系數(shù))。至于系數(shù)的確定，可根據(jù)行業(yè)普遍水平和企業(yè)自身情況來決定。

采用股權(quán)激勵(lì)總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，能夠使激勵(lì)總量與企業(yè)的發(fā)展同步擴(kuò)大、合理控制股權(quán)激勵(lì)支出水平、保證股權(quán)激勵(lì)與員工薪酬相適應(yīng)。

7

控制權(quán)及資本戰(zhàn)略

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，必然會(huì)稀釋原有股東的控制權(quán)，因此在確定股權(quán)激勵(lì)總量時(shí)，要注意企業(yè)控制權(quán)的問題，同時(shí)還要為企業(yè)未來的資本戰(zhàn)略入股權(quán)融資、并購(gòu)重組等預(yù)留空間。

事實(shí)上，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)檫M(jìn)行股權(quán)激勵(lì)而導(dǎo)致創(chuàng)始人喪失對(duì)公司的控制權(quán)，導(dǎo)致創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)喪失的通常是資本市場(chǎng)的融資行為，因?yàn)榧?lì)對(duì)象往往通過有限合伙企業(yè)（員工持股平臺(tái)）間接持股，創(chuàng)始人可作為普通合伙人而擁有持股平臺(tái)的控制權(quán)，而激勵(lì)對(duì)象以自然人方式持股的也可通過配套一致行動(dòng)人協(xié)議而確?？刂茩?quán)的穩(wěn)定。

8

最終取決于老板決心

總的來說，從公司層面看，激勵(lì)總量與公司的發(fā)展階段、行業(yè)人力資本依附程度有關(guān)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和人力資本依附性強(qiáng)的企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量適當(dāng)高一些。反之，則可低一些。

從員工層面看，激勵(lì)總量與出資能力、股權(quán)收益有關(guān)。員工掏錢很重要，掏多少不重要，所謂掏錢掏心，那么出資就要考慮出資能力。股權(quán)收益體現(xiàn)了激勵(lì)力度，激勵(lì)數(shù)量要與員工的薪酬水平要相適應(yīng)。

從股東層面看，激勵(lì)總量要考慮對(duì)公司控制權(quán)以及公司后續(xù)的資本運(yùn)作的影響。

歸根到底，股權(quán)激勵(lì)拿出多少數(shù)量還是要由老板的意愿決定。老板愿意拿出分多少來分給大家，取決于老板的格局，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對(duì)與錯(cuò)。

但我們認(rèn)為，財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，可以通過循序漸進(jìn)的股權(quán)稀釋，來不斷整合人才、整合資源。

那些受人尊敬的企業(yè)家，如任正非、馬云，他們的股份比例最后都是很小的。讓出去的是股權(quán)，換回來的是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

從這個(gè)角度來講，股份價(jià)值比股份比例更重要，公司如果不值錢，那么股份比例再大又能如何。