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【MBAChina網(wǎng)訊】提到中國(guó)知名企業(yè)，我們很容易說(shuō)出東風(fēng)汽車(chē)、招商銀行、聯(lián)想集團(tuán)和華為科技等耳熟能詳?shù)拿?，這些企業(yè)已經(jīng)躋身世界同行業(yè)企業(yè)前列。但提到中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們卻很難說(shuō)出幾個(gè)像比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、安德魯·格羅夫等這樣聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的強(qiáng)有力的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者。為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人聲譽(yù)傳播之間存在這樣的不平衡？是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家作為個(gè)體而言能力不足，還是他們刻意低調(diào)？中國(guó)企業(yè)需要強(qiáng)有力的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者，還是更需要集眾人之智慧的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？

中國(guó)人更習(xí)慣的是將企業(yè)(或組織)的成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)集體而不是某位英雄人物。在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)企業(yè)和各類(lèi)組織更依賴(lài)集體領(lǐng)導(dǎo)力的智慧來(lái)成就輝煌。

在顧全大局、個(gè)人從屬于集體的意識(shí)基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)集體成員通力協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行變革與發(fā)展。集體領(lǐng)導(dǎo)并不注重塑造某一位個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，相反地，領(lǐng)導(dǎo)者是以群體的形式出現(xiàn)的。該領(lǐng)導(dǎo)集體每一位成員在進(jìn)行“集體領(lǐng)導(dǎo)，民主集中，個(gè)別醞釀，會(huì)議討論”時(shí)各抒己見(jiàn)，充分發(fā)揮個(gè)人智慧；作出決策后則統(tǒng)一思想，堅(jiān)定地按照領(lǐng)導(dǎo)集體的決議進(jìn)行實(shí)施。

西方價(jià)值觀是以個(gè)人主義為主導(dǎo)，推崇英雄和個(gè)體的力量，但目前也有不少西方企業(yè)管理者與管理學(xué)者意識(shí)到集體領(lǐng)導(dǎo)的重要性。這在大型企業(yè)、高科技企業(yè)、創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)較高的金融機(jī)構(gòu)和面臨復(fù)雜多變環(huán)境的組織中，尤為明顯。

國(guó)際知名的創(chuàng)新企業(yè)青蛙設(shè)計(jì)公司(Frog Design)總裁多琳·羅倫佐(Doreen Lorenzo)曾撰寫(xiě)文章《后CEO時(shí)代呼喚集體領(lǐng)導(dǎo)》。她認(rèn)為在蘋(píng)果公司傳奇人物史蒂夫·喬布斯去世后，創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展需要依托于領(lǐng)導(dǎo)集體而非個(gè)人：“在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)新型公司必須從一言堂模式向依托團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的模式轉(zhuǎn)變?！币?yàn)樵趶?fù)雜多變的情況下，單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的意見(jiàn)、想法和經(jīng)驗(yàn)，不足以成功駕馭一家公司。作者認(rèn)為，IBM和GE一直都是集體（團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)體）領(lǐng)導(dǎo)的踐行者。這幾乎是他們持續(xù)卓越的主要原因之一。

IBM提出“風(fēng)眼力量”概念，認(rèn)為高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)決策力，源于團(tuán)隊(duì)杰出領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)所有成員之間的配合協(xié)作。IBM還以“V”形大雁群比喻“分享領(lǐng)導(dǎo)力”。領(lǐng)頭雁(領(lǐng)導(dǎo)者)為飛在它身后的大雁擋住大部分的風(fēng)，使后邊的大雁(下屬)受到的氣流沖擊大大減弱，節(jié)省體力。但領(lǐng)頭雁不可能長(zhǎng)期處于風(fēng)口位置，所以雁群要有秩序地時(shí)常換位置。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，要隨時(shí)準(zhǔn)備成為領(lǐng)導(dǎo)者。雁群也用鳴叫來(lái)鼓勵(lì)頭雁，正如團(tuán)隊(duì)成員給領(lǐng)導(dǎo)者以力量。IBM正是以這樣的方式實(shí)踐集體領(lǐng)導(dǎo)，不斷成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者。

GE公司早在成立之初，就采用集體領(lǐng)導(dǎo)方式。1892年，科芬出任GE第一任總裁。20年后，科芬選擇賴(lài)斯繼任他的總裁職務(wù)。此后，科芬作為董事會(huì)主席負(fù)責(zé)公司外部關(guān)系，賴(lài)斯作為總裁負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理。兩位領(lǐng)導(dǎo)人分享權(quán)力，聯(lián)合執(zhí)政，成為GE此后很長(zhǎng)時(shí)間里的一種領(lǐng)導(dǎo)模式。科芬和賴(lài)斯在1922年同時(shí)退休，公司首席律師和主管政策事務(wù)的副總裁歐文·揚(yáng)出任董事會(huì)主席，公司國(guó)際部門(mén)負(fù)責(zé)人施沃普出任總裁，兩人的分工也和他們的前任一樣明確，總裁作為公司CEO和人事管理者，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理，董事會(huì)主席負(fù)責(zé)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和公司外部關(guān)系。

組織實(shí)踐表明，有效的集體領(lǐng)導(dǎo)是很多組織成功的真實(shí)原因，也是很多組織可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)卓越的真實(shí)原因。沒(méi)有堅(jiān)持有效的集體領(lǐng)導(dǎo)，也是很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)衰落的主要原因。如何認(rèn)識(shí)集體領(lǐng)導(dǎo)力的核心精神而且發(fā)揮其有效性，值得企業(yè)家深入思考和正確借鑒。

什么是集體領(lǐng)導(dǎo)？

集體領(lǐng)導(dǎo)的含義

在中國(guó)企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)是在傳統(tǒng)民族文化與社會(huì)主義制度相互交融的文化背景之下應(yīng)運(yùn)而生的實(shí)踐與理論總結(jié)。這種帶有中國(guó)特色的管理實(shí)踐和體制在企業(yè)中得到相當(dāng)廣泛的實(shí)行并獲得巨大成功。

集體領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心(即俗稱(chēng)的“領(lǐng)導(dǎo)班子”)，是由在企業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)導(dǎo)崗位上任職的若干領(lǐng)導(dǎo)者組成的領(lǐng)導(dǎo)集體（團(tuán)隊(duì)）。集體領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體簡(jiǎn)單松散的拼湊疊加，而是科學(xué)有序的排列組合，它是具有高度組織性和能動(dòng)性的有機(jī)整體。集體領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集體在對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃、組織、決策、控制等過(guò)程中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力。

在西方理論界，領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)也似乎意識(shí)到集體領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處，并開(kāi)始探索與集體領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的一些概念和理論。近年來(lái)，西方提出共享型領(lǐng)導(dǎo)(sharedleadership)、分布式領(lǐng)導(dǎo)(distributedleadership)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(empoweringleadership)和參與式領(lǐng)導(dǎo)(participativeleadership)等與集體領(lǐng)導(dǎo)比較接近的概念(見(jiàn)表1)。

集體領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)

集體領(lǐng)導(dǎo)主要呈現(xiàn)如下幾個(gè)特點(diǎn)：

●領(lǐng)導(dǎo)集體是整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心；

●組成人員既有分工又有合作；

●民主集中的決策機(jī)制；

●集體主義價(jià)值觀下顧全大局乃至自我犧牲的精神；

●有共同的理想和價(jià)值觀。

在組織層面，集體領(lǐng)導(dǎo)擁有最高決策權(quán)，并有能力為所做的決策承擔(dān)一切責(zé)任。集體領(lǐng)導(dǎo)成員之間相互協(xié)作又各有分工，通常對(duì)于重大問(wèn)題要集體商議后作出決策，然后由分管領(lǐng)導(dǎo)組織執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)集體領(lǐng)導(dǎo)，并不是否定個(gè)人在集體領(lǐng)導(dǎo)中的作用。領(lǐng)導(dǎo)集體成員必須明確個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的具體職責(zé)。凡屬于個(gè)人分工范圍內(nèi)的事情，就要敢于獨(dú)立負(fù)責(zé)處理，才能做到事事有人管，人人有專(zhuān)責(zé)，使集體領(lǐng)導(dǎo)真正落到實(shí)處?！懊裰鳌敝傅氖窃跊Q策過(guò)程中充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)，堅(jiān)持“少數(shù)服從多數(shù)”的民主原則；“集中”指的是在決策執(zhí)行過(guò)程中，下級(jí)服從上級(jí)、個(gè)體利益服從集體利益、局部利益服從整體利益、暫時(shí)利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

在價(jià)值觀層面，集體領(lǐng)導(dǎo)要求所有成員有共同的理想和價(jià)值觀，為了同一個(gè)目標(biāo)而同心協(xié)力地奮斗，甚至不惜犧牲個(gè)人的利益來(lái)獲得集體的勝利。領(lǐng)導(dǎo)集體成員表現(xiàn)出集體主義下強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感和自我犧牲精神，為了集體利益甘愿放棄個(gè)人利益。集體領(lǐng)導(dǎo)的核心基礎(chǔ)是集體主義價(jià)值觀，集體領(lǐng)導(dǎo)成員一般擁有大局為重、整體利益至上的價(jià)值觀。但是，集體主義價(jià)值觀并不否認(rèn)個(gè)人利益，而是把個(gè)人利益和集體利益有機(jī)結(jié)合。集體主義認(rèn)為個(gè)人利益和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，依賴(lài)于組織整體價(jià)值的達(dá)成。

聯(lián)想集團(tuán)將“建班子”定為“管理三要素”之首。柳傳志說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，都做不出來(lái)??只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊(duì)伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部資料，“建班子”的好處包括五個(gè)方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動(dòng)成員的積極性，每個(gè)人都做“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過(guò)參與決策，能讓各個(gè)部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信，通過(guò)集體討論與決策可以提高決策的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；第五，對(duì)一把手形成制約，在聯(lián)想看來(lái)，好的“一把手”要能真心聽(tīng)得進(jìn)不同意見(jiàn)，要真心愿意被監(jiān)督，管理者被不被監(jiān)督，實(shí)際上是能否調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)

總體來(lái)說(shuō)，有效的集體領(lǐng)導(dǎo)具備以下一些基本優(yōu)勢(shì)或者說(shuō)能力。

集思廣益

面臨重大問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)集體成員充分發(fā)揮個(gè)體智慧，積極出謀劃策，并將個(gè)體智慧集中成為集體智慧，有利于不同思維方式的交流與融合，防止領(lǐng)導(dǎo)思維的僵化。做出重大決策，能集合不同成員意見(jiàn)，減少由于個(gè)人獨(dú)斷而造成的決策失誤概率。

上海振華重工就一直實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度。任何重大項(xiàng)目和重大發(fā)展戰(zhàn)略決策，都要經(jīng)過(guò)董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論，取得一致意見(jiàn)，并且一定要爭(zhēng)取控股股東支持，通過(guò)獨(dú)立董事論證，在股東大會(huì)上讓散戶股東了解，才最終達(dá)成決議。這樣的決策方式可以集合董事會(huì)成員、控股股東、獨(dú)立董事、散戶股東等多方智慧，有效減少由于信息不對(duì)稱(chēng)以及個(gè)人能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)限制而造成的決策失誤。

在振華重工，這個(gè)決策流程被完善為一種制度，沿用多年。振華重工也由1992年僅100萬(wàn)美元資產(chǎn)、十幾名員工的“小皮包公司”，發(fā)展為目前擁有70億元凈資產(chǎn)（2011年數(shù)據(jù)）、銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)274億元（2011年數(shù)據(jù)）的上市公司和全球知名的重型裝備制造企業(yè)。

集思廣益可以有效地避免“一言堂”。領(lǐng)導(dǎo)集體成員擁有平等的話語(yǔ)權(quán)，能夠有效限制個(gè)人權(quán)利，防止獨(dú)斷專(zhuān)行發(fā)生，避免由于個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的主觀因素（如個(gè)人好惡、信息不對(duì)稱(chēng)等）而影響大局。

分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

無(wú)論是集體領(lǐng)導(dǎo)還是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)，由于資源的限制、信息的不對(duì)稱(chēng)、外部環(huán)境的不確定性等原因，都有可能出現(xiàn)決策失誤的情況。集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)在于，一旦作出錯(cuò)誤決策，其所造成的后果由領(lǐng)導(dǎo)集體來(lái)承擔(dān)，而不至于將一切責(zé)任全部推到某一個(gè)個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者身上，而后者往往會(huì)導(dǎo)致個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者引咎辭職，不能很好地保證政策的連續(xù)性和人員的穩(wěn)定性。

人盡其才

集體領(lǐng)導(dǎo)的分工，正是考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，以一種整合的眼光對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行優(yōu)化配置，讓不同專(zhuān)長(zhǎng)的個(gè)體在不同的崗位上發(fā)揮作用。聯(lián)想集團(tuán)重新啟用“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成就很好地體現(xiàn)了多樣性和互補(bǔ)性。執(zhí)行委員會(huì)成員由4名中國(guó)人和4名外國(guó)人組成，有不同的背景和不同的工作經(jīng)驗(yàn)，分管不同的部門(mén)。他們建立共同價(jià)值觀，相互欣賞、尊重，堪稱(chēng)“中西合璧”。正是這種東西交融、多元互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)。

平衡各方利益

一方面，企業(yè)（組織）內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)集體成員通常分管不同的部門(mén)，分別熟知不同部門(mén)的情況。集體領(lǐng)導(dǎo)能夠緩和組織內(nèi)不同群體之間的矛盾，擴(kuò)大組織內(nèi)群體的話語(yǔ)權(quán)，增強(qiáng)組織內(nèi)群體的交流與協(xié)作，同時(shí)能夠促進(jìn)相互之間的理解與溝通。

正如任正非所說(shuō)，輪值主席在其任期內(nèi)為了爭(zhēng)取別人對(duì)他的擁護(hù)，就必須考慮其他部門(mén)的利益而不僅僅是本部門(mén)的利益，也就無(wú)形中增加各個(gè)部門(mén)之間的理解與交流，削弱了“山頭主義”和“宗派主義”。

另一方面，集體領(lǐng)導(dǎo)可以有效地實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。這種制衡并不像西方制度中有明確的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。西方社會(huì)假定人性的自利性和知識(shí)的理性化，企業(yè)和政府等各類(lèi)組織依賴(lài)三權(quán)分立這種制約平衡機(jī)制。這種機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)是構(gòu)造清晰的游戲規(guī)則，調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性。不足之處是造成資源浪費(fèi)和人際對(duì)立。中國(guó)文化更加重視“面子”與“和諧”，通常由領(lǐng)導(dǎo)集體成員以一種“心照不宣”、“心領(lǐng)神會(huì)”的方式進(jìn)行制衡。

一些有效的模式

目前國(guó)際和國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界對(duì)集體領(lǐng)導(dǎo)的研究比較弱，對(duì)集體領(lǐng)導(dǎo)的模式缺乏系統(tǒng)的研究。我們可以在具體的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些比較成功的模式。

輪值

許多中國(guó)企業(yè)在其運(yùn)營(yíng)中，也以集體領(lǐng)導(dǎo)的方式大踏步前進(jìn)。任正非為華為量身打造的“輪值CEO制度”，正是基于他對(duì)于自己接班人的獨(dú)特構(gòu)思。

任正非總結(jié)自己領(lǐng)導(dǎo)華為走向成功的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)：“也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為?！庇捎谌握且庾R(shí)到放權(quán)的重要性，華為公司2004年獨(dú)創(chuàng)著名的EMT（Executive Manager Team，經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)）集體決策機(jī)制，由8位高層管理者輪流擔(dān)任EMT主席，每人半年。經(jīng)歷兩輪以后，又演變?yōu)椤岸聲?huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度”，董事會(huì)是公司的最高決策層，輪值CEO在其輪值期間是最高的執(zhí)行長(zhǎng)官。

任正非認(rèn)為“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好”。輪值的好處是，這些輪值主席必須爭(zhēng)取別人對(duì)他決議的擁護(hù)，這就將他管轄的部門(mén)，帶入全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平?！懊總€(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決?！?/p>

任正非坦陳他年輕時(shí)也有個(gè)人英雄主義思想，但“當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，讓我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)”。任正非認(rèn)為，華為的成功更多來(lái)源于員工、客戶等眾人的力量，而并非個(gè)人的偉大。正是因?yàn)橛辛诉@樣一位深知集體領(lǐng)導(dǎo)重要性的戰(zhàn)略家，并建立起相應(yīng)的集體領(lǐng)導(dǎo)制度，才使得華為在2002年IT泡沫破滅后能重整旗鼓、繼續(xù)乘風(fēng)破浪前行。

聯(lián)執(zhí)CEO

西方傳統(tǒng)管理學(xué)倡導(dǎo)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制（又稱(chēng)獨(dú)任制），即把法定的決策權(quán)力集中在一位負(fù)責(zé)人身上。這種領(lǐng)導(dǎo)體制有利于權(quán)力集中，責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。但是也有一些西方企業(yè)明確地實(shí)行“聯(lián)執(zhí)CEO”(Co-CEO)的領(lǐng)導(dǎo)制度。

很多管理學(xué)家認(rèn)為，任命聯(lián)執(zhí)CEO的做法，容易導(dǎo)致CEO的個(gè)人管理風(fēng)格出現(xiàn)正面沖突，相互削弱對(duì)方的權(quán)力。然而，獨(dú)任制也有其明顯缺點(diǎn)：受個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才能和智慧的限制，處理問(wèn)題難免有不周之處；獨(dú)攬大權(quán)，容易導(dǎo)致專(zhuān)制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象產(chǎn)生。為了避免個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)的弊端，有些公司實(shí)行兩個(gè)乃至多個(gè)共同負(fù)責(zé)CEO這種帶有集體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體制，表現(xiàn)良好。

美國(guó)著名的餐飲連鎖店思比客有限公司(CPK)堪稱(chēng)有效“聯(lián)執(zhí)CEO”的典范。拉里·弗萊克斯(Larry Flax)和里克·羅森費(fèi)爾德(Rick Rosenfield)在攜手創(chuàng)建思比客前，就已共事12年之久。日常管理中，兩人分管不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容。羅森費(fèi)爾德負(fù)責(zé)物業(yè)和投資者關(guān)系，而弗萊克斯專(zhuān)注于公司日常管理和餐廳的菜單。他們兩人甚至還共享同一間辦公室，兩人的默契已經(jīng)到了“不需要對(duì)話都能夠作出重要決定共識(shí)”的地步。

在科技行業(yè)也有兩個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)的事例。在美國(guó)著名的戴爾(Dell)公司總部里，首席執(zhí)行官邁克·戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文·羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上僅有一扇敞開(kāi)的滑行玻璃門(mén)。戴爾和羅林斯說(shuō)他們是公司的聯(lián)席CEO。黑莓生產(chǎn)商RIM還有Twitter，都是雙人CEO完美合作的正面范例。這些共同執(zhí)政的CEO在工作上相互補(bǔ)充，在性格上也各有所長(zhǎng)，雖然也會(huì)出現(xiàn)矛盾，需要磨合，但他們的合作精神同樣給企業(yè)帶來(lái)驕人的成績(jī)。

最成功的CEO組合，通常是由兩個(gè)配合默契的聯(lián)合創(chuàng)始人組成。黑莓生產(chǎn)商Research in Motion(RIM)公司的聯(lián)席CEO吉姆·鮑爾斯利(Jim Balsillie)和麥克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)在過(guò)去的17年里齊心協(xié)力，把RIM打造成世界上最重要的技術(shù)公司之一。但讓人驚訝的是，從外表上看這兩個(gè)加拿大人之間幾乎沒(méi)有什么共同點(diǎn)。48歲的鮑爾斯利高大、威武，已經(jīng)禿頂。業(yè)余時(shí)間，他喜歡參加鐵人三項(xiàng)鍛煉，或者乘飛機(jī)去歐洲，在環(huán)法自行車(chē)賽最險(xiǎn)的山路路段上騎車(chē)。同樣是48歲的拉扎里迪斯身材肥胖，滿頭銀發(fā)。他甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，等到他買(mǎi)得起保時(shí)捷的時(shí)候，他的屁股已經(jīng)胖得坐不進(jìn)去了。

這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)橛兄餐瑒?chuàng)業(yè)的情感，合作起來(lái)也就更加密切契合。鮑爾斯利是個(gè)開(kāi)朗的財(cái)務(wù)策略專(zhuān)家，對(duì)于合作伙伴——有著專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的拉扎里迪斯來(lái)說(shuō)，正好是一種完美的補(bǔ)充。他們?cè)诠ぷ髦獠⒉唤?jīng)常見(jiàn)面，甚至連辦公室都不在同一幢樓里，但這并不妨礙他們有效率地展開(kāi)工作。恰恰相反，他們認(rèn)為這樣讓工作更具效率。拉扎里迪斯說(shuō)：“我們不需要開(kāi)口詢(xún)問(wèn)，因?yàn)槲覀冎辣舜说拈L(zhǎng)處?！?/p>

但也有一些企業(yè)在實(shí)行聯(lián)執(zhí)CEO制度的道路上舉步維艱。金融機(jī)構(gòu)中似乎一度較為普遍地實(shí)行聯(lián)執(zhí)CEO制度。結(jié)果是幾家歡喜幾家愁，到如今知名公司中唯有高盛集團(tuán)一枝獨(dú)秀，仍然堅(jiān)守著聯(lián)執(zhí)CEO的陣地，其它幾家都已經(jīng)廢除這種制度。

1976年，高盛高級(jí)合伙人萊文去世，公司管理委員會(huì)決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者。剛開(kāi)始，華爾街都擔(dān)心這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)會(huì)引發(fā)公司內(nèi)部混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，因?yàn)閮晌弧凹s翰”配合默契，高盛也由此邁進(jìn)世界最頂尖級(jí)投資銀行的行列。他們兩位作為公司的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)人，雖然各有專(zhuān)長(zhǎng)卻并沒(méi)有明確分工，因?yàn)樗麄兿Ｍ屨麄€(gè)公司知道任何一個(gè)人的決定同時(shí)也是另外一個(gè)的。

1984年，懷特黑特退休，文伯格不久之后也交出指揮棒，斯蒂芬·弗里德曼和羅伯特·魯賓同時(shí)被任命為聯(lián)合總裁和聯(lián)合CEO。弗里德曼和魯賓，是高盛公司多年以來(lái)配合最默契的一對(duì)，兩人保持著對(duì)復(fù)雜問(wèn)題進(jìn)行有效磋商的習(xí)慣。弗里德曼說(shuō)：“我們倆在擔(dān)任首席執(zhí)行官的過(guò)程中從未有過(guò)個(gè)人意識(shí)。”正是這種高度的合作精神和一切從公司利益出發(fā)的意識(shí)，才讓他們有如此默契的配合，才能領(lǐng)導(dǎo)高盛取得輝煌的業(yè)績(jī)。

另外一個(gè)較為著名的聯(lián)執(zhí)CEO例子是摩托羅拉公司。公司創(chuàng)始人保羅·蓋文之子鮑勃·蓋文接替父親的職位后，主張由幾名成員組成“CEO辦公室”，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他這樣做，是為了確保公司在任何時(shí)候都有安排妥當(dāng)?shù)母刹懦薪宇I(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，以應(yīng)對(duì)如高層領(lǐng)導(dǎo)者突然離世或者辭職等突發(fā)事件。

1993年，摩托羅拉公司CEO辦公室成員喬治·費(fèi)舍爾突然離開(kāi)摩托羅拉。在大多數(shù)公司，如此重要的成員突然離開(kāi)，一定會(huì)造成混亂和管理斷層。但CEO辦公室的另外兩位成員及時(shí)接手費(fèi)舍爾的工作，并從管理層中選擇一位新人接任CEO辦公室的第三位成員。

管理委員會(huì)

多數(shù)德國(guó)公司一直以來(lái)都在其法律框架下實(shí)行著一種類(lèi)似于集體領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)模式。依據(jù)德國(guó)法律規(guī)定，德國(guó)公司的管理結(jié)構(gòu)遵循“雙層結(jié)構(gòu)體系”(two-tier boardsystem)，即由股東選出的董事會(huì)(Aufsichtsrat，另譯為“監(jiān)督委員會(huì)”）和管理委員會(huì)(Vorstand)共同管理公司。管理委員會(huì)處于監(jiān)督委員會(huì)之下，接受監(jiān)督委員會(huì)的監(jiān)督，其成員由監(jiān)督委員會(huì)任命。

管理委員會(huì)是公司實(shí)際的管理者，擁有高度集中的權(quán)力，被視為是一個(gè)整體，并不是某一個(gè)個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的附屬物。它主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)工作，如制定公司的經(jīng)營(yíng)和決策戰(zhàn)略等。通常由7－8位高層管理者組成，任期5年。管理委員會(huì)可以選舉自己的“主席”，但主席并沒(méi)有法律賦予的最高權(quán)威，通常被稱(chēng)為“發(fā)言人”(speaker/spokesman)。這一點(diǎn)與英美國(guó)家公司的CEO有明顯區(qū)別。

管理委員會(huì)在決策過(guò)程中一旦出現(xiàn)分歧，通常采用一人一票的方法進(jìn)行簡(jiǎn)單多數(shù)投票，如果出現(xiàn)雙方票數(shù)相當(dāng)，則由主席決定，直到達(dá)成一致才能提交監(jiān)督委員會(huì)進(jìn)行決議。每位成員都有自己獨(dú)立的職責(zé)，但同時(shí)也要關(guān)心所有部門(mén)的事情，監(jiān)督其他成員的工作，并且要為其它部門(mén)的任何錯(cuò)誤承擔(dān)一定的責(zé)任。

世界500強(qiáng)企業(yè)之一的德國(guó)拜耳公司，就在嚴(yán)格地實(shí)行著德國(guó)公司所特有的Vorstand制度。拜耳集團(tuán)總部的管理委員會(huì)由4名成員組成，是集團(tuán)的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，致力于服務(wù)整個(gè)企業(yè)的利益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)增值。4名管理委員會(huì)成員中，主席馬爾金·戴克斯博士主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)政策原則，其他三位成員分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，創(chuàng)新、技術(shù)和環(huán)境事務(wù)部，戰(zhàn)略和人力資源部等三個(gè)重要部門(mén)的工作，并且分別負(fù)責(zé)全球不同地區(qū)的公司。管理委員會(huì)成員每屆任期5年，可連任。盡管成員分管不同的部門(mén)，但并不從屬于主席之下，而是由這4位成員共同決策。

拜耳公司的大中華區(qū)分部，決策權(quán)是由一位總負(fù)責(zé)人和四個(gè)分公司負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)。任何一次重大決策，只有當(dāng)這五位高層管理團(tuán)隊(duì)成員都不持反對(duì)意見(jiàn)時(shí)才能夠順利實(shí)施，只要有一位成員認(rèn)為不合理就需要進(jìn)行重新評(píng)估。盡管這種決策方式在效率上給公司帶來(lái)一定損失，但卻能夠在很大程度上避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，五位成員每一位都分管一個(gè)領(lǐng)域的工作，他們的關(guān)系既有分工又有協(xié)作，且需要為整個(gè)集團(tuán)的利益犧牲個(gè)人以及個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的子公司的利益。

提高與完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度

組織實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度，并不是一件容易的事情。同樣是金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)也一度試行聯(lián)執(zhí)CEO的制度，但最終以一去一留的結(jié)局而告終。1998年花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并為花旗集團(tuán)，原花旗銀行主席兼CEO約翰·里德與旅行者集團(tuán)主席兼CEO桑迪·威爾，同時(shí)出任新的花旗集團(tuán)主席兼CEO，頭銜都是“聯(lián)執(zhí)主席兼CEO”(Co-Chairman & Co-CEO)。兩個(gè)人一度有很好的配合，相互尊重，統(tǒng)一又和諧。但是由于每個(gè)人都有各自的圈子和追隨者，不久以后兩人分歧就開(kāi)始出現(xiàn)，并且愈演愈烈，直至完全公開(kāi)化。最終公司董事會(huì)選擇威爾留任而讓里德辭職。

集體領(lǐng)導(dǎo)制度在中國(guó)的一些企業(yè)的命運(yùn)也是如此。中國(guó)的一些企業(yè)在名義上實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度，但有不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子往往沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)這種領(lǐng)導(dǎo)方式的原理，也沒(méi)能夠很好地有效地實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)。

我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，不妨遵循如下幾個(gè)原則，逐步提高并完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度，更好地發(fā)揮集體智慧。

名實(shí)相符

要保證“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決定”原則得到切實(shí)地履行，而不是打著“集體領(lǐng)導(dǎo)”的幌子由最高領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)。盡管目前許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到集體領(lǐng)導(dǎo)的重要性，并且開(kāi)始逐步建立和完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度，但仍然有不少企業(yè)處于“一言堂”的狀態(tài)。

企業(yè)“一把手”獨(dú)攬大權(quán)，掌握過(guò)多資源，將個(gè)體定位于管理團(tuán)隊(duì)之上，管理團(tuán)隊(duì)其他成員權(quán)力過(guò)小，對(duì)一把手的意見(jiàn)只有聽(tīng)從和同意的權(quán)力。這樣的集體領(lǐng)導(dǎo)，只能算是以集體的名義實(shí)行個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)，并不能充分發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者以集體的名義發(fā)號(hào)施令，又能減少一把手的負(fù)責(zé)意識(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展十分不利。

和而不同

集體領(lǐng)導(dǎo)很容易進(jìn)入的誤區(qū)，一是領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)部拉幫結(jié)派、勾心斗角；二是狼狽為奸、以公謀私。這就要求制度設(shè)計(jì)者能夠找到有效手段避免這些情況的發(fā)生。這要求領(lǐng)導(dǎo)集體成員能夠一切以大局為重，在顧全大局的前提下堅(jiān)持自己的原則，尊重和而不同的精神。

原大慶油田有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)王玉普，曾經(jīng)這樣描述大慶油田的管理團(tuán)隊(duì)，“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，既堅(jiān)持原則，又不排斥不同意見(jiàn)，做到‘和而不同’。和諧決不是否認(rèn)矛盾差別的絕對(duì)一致，而是力求整體中的平衡，差異中的協(xié)調(diào)，是在承認(rèn)矛盾差別基礎(chǔ)上的統(tǒng)一。班子每個(gè)成員都能充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，而不是一團(tuán)和氣、人云亦云、隨聲附和”。當(dāng)然，這時(shí)就要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員特別是最高領(lǐng)導(dǎo)者擁有寬廣的胸懷，能夠容納與自己不同的聲音。

多樣互補(bǔ)

集體領(lǐng)導(dǎo)的有效性，往往取決于領(lǐng)導(dǎo)班子成員的多樣性與互補(bǔ)性。領(lǐng)導(dǎo)集體成員的選拔是十分重要的內(nèi)容，有些核心領(lǐng)導(dǎo)者傾向于選擇與自己保持一致的下屬進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)集體，這樣的決策必定造成一言堂情況的出現(xiàn)。所以，選拔具有多樣性背景和特質(zhì)的個(gè)體進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)集體就顯得十分重要。

出身英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)的馬云，在完全不懂得IT技術(shù)的情況下為何能打造出阿里巴巴這個(gè)電子商務(wù)帝國(guó)？用他自己的話來(lái)講，“外行是可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的，關(guān)鍵是要尊重內(nèi)行。第二你可以把最優(yōu)秀的人先請(qǐng)來(lái)，比方說(shuō)你不懂技術(shù)，你可以把最優(yōu)秀的技術(shù)人員請(qǐng)來(lái)；你不懂財(cái)務(wù)，把最好的財(cái)務(wù)官請(qǐng)來(lái)；不懂管理，把最好的管理者請(qǐng)來(lái)。”馬云利用集體智慧，極大地彌補(bǔ)自己非IT專(zhuān)業(yè)出身的短板。反觀西方的IT企業(yè)，主要領(lǐng)導(dǎo)者幾乎無(wú)一例外是出自本領(lǐng)域的行家里手。

“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”最經(jīng)典的案例，就是IBM的郭士納。郭士納原先是納貝斯克食品的CEO，也做過(guò)運(yùn)通公司的CEO，他是在食品公司的位子上被挖到IBM的。IBM作為全球最知名的IT公司，代表著高科技，這個(gè)行業(yè)對(duì)郭士納來(lái)說(shuō)是極為陌生的領(lǐng)域。然而，就是郭士納重新讓具有美國(guó)象征意義的藍(lán)色巨人實(shí)現(xiàn)根本性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，走上復(fù)興道路。因?yàn)槭峭庑?，故而容易虛心學(xué)習(xí)、作風(fēng)民主；因?yàn)椴欢?，故而能夠兼?tīng)則明、包容他人。不懂并非缺點(diǎn)，精通有時(shí)反成局限。有時(shí)候，“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”盡管得以實(shí)施，但是有些“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)者自以為是、文人相輕、同行排斥、獨(dú)斷專(zhuān)行、本位主義嚴(yán)重，反而影響整體事業(yè)的發(fā)展。

創(chuàng)新變革

集體領(lǐng)導(dǎo)另一個(gè)容易犯的顯著錯(cuò)誤，是領(lǐng)導(dǎo)集體所有成員都庸庸碌碌，不思進(jìn)取。集體領(lǐng)導(dǎo)，必定集體負(fù)責(zé)，而通常情況下集體負(fù)責(zé)就是沒(méi)有人負(fù)責(zé)。這很容易造成具有創(chuàng)新與變革精神的人和思想遭到排擠，而“不求有功，但求無(wú)過(guò)”思想把持整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體。所以，在集體領(lǐng)導(dǎo)下，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)集體的創(chuàng)新，并給勇于創(chuàng)新的集體成員以足夠的容忍和激勵(lì)。

當(dāng)前中國(guó)一些國(guó)有企業(yè)就普遍存在這樣的問(wèn)題，而民營(yíng)企業(yè)的表現(xiàn)相對(duì)要好一些。究其原因，是由于某些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“主人翁意識(shí)”不像民營(yíng)企業(yè)那么強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人利益與企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)更加密切，對(duì)于個(gè)體和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新激勵(lì)更高一些，而一些國(guó)企的“鐵飯碗”思想遺存仍然較大，且“但求無(wú)過(guò)”的思想影響很大，所以進(jìn)行創(chuàng)新的激勵(lì)不高。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)踐集體領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，首先應(yīng)該增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。比爾·蓋茨曾告誡他的員工，“我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差18個(gè)月”，在這樣的危機(jī)意識(shí)下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的壓力和動(dòng)力要更大。其次應(yīng)該更加密切領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、薪酬與企業(yè)創(chuàng)新和變革之間的聯(lián)系，提升創(chuàng)新激勵(lì)。同時(shí)，還要允許成員犯錯(cuò)，在制定決策時(shí)進(jìn)行充分論證，以集體名義執(zhí)行決策。一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)集體要勇于承擔(dān)責(zé)任，而不應(yīng)將責(zé)任完全歸結(jié)于提出建議的個(gè)體成員。

共同理想

領(lǐng)導(dǎo)集體成員應(yīng)該具有共同的理想和價(jià)值觀，要同心同德，心往一處想，勁往一處使，并且甘愿為集體的利益而犧牲自己個(gè)人的利益。在團(tuán)隊(duì)管理中有一種現(xiàn)象被稱(chēng)為“螃蟹效應(yīng)”：在簍子里放一只螃蟹，這只螃蟹很快就爬出去，但如果放進(jìn)一群螃蟹，就算沒(méi)有蓋子，這群螃蟹也爬不出去，因?yàn)橹灰幸恢煌吓?，其他的螃蟹便?huì)攀附在它身上，把它拉下來(lái)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果成員之間像這些螃蟹一樣，為各自利益而互相打壓，這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)也不可能前進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)集體有共同的理想而獲得成功的例子很多，反面事例也有不少。福特家族與李·艾科卡的沖突就是“螃蟹效應(yīng)”的經(jīng)典案例。李·艾柯卡22歲以推銷(xiāo)員的身份加入福特公司，25歲成為地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，38歲成為福特公司副總裁兼總經(jīng)理。1970年12月10日，46歲的艾柯卡終于如愿以?xún)數(shù)氐巧细Ｌ仄?chē)公司總裁的寶座，成為這家美國(guó)第二大汽車(chē)企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號(hào)人物。然而，由于“功高蓋主”，1978年7月13日，李·艾柯卡被妒火中燒的大老板亨利·福特開(kāi)除。福特公司也由此失去一位優(yōu)秀的人才。所以，集體領(lǐng)導(dǎo)一定要有共同的理想和價(jià)值觀，要為同一個(gè)理想團(tuán)結(jié)一致奮斗。

作者

楊百寅：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系系主任、偉創(chuàng)力講席教授（Flex Chair Professor）；

楊斌：清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授、清華大學(xué)副校長(zhǎng)、教務(wù)長(zhǎng)；

王念：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系博士。