蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

導(dǎo)語

雖非事必躬親，但領(lǐng)導(dǎo)也不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作。對(duì)于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，其領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中。只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？如何避免成為一名微觀管理者？拉姆·查蘭提出了領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為的建議。

領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為

1. 了解你的企業(yè)和你的員工

2. 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)

3. 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

4. 跟進(jìn)

5. 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

6. 提高員工的能力和素質(zhì)

7. 了解你自己

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。

這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)來激勵(lì)自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。

自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？

相反，誰會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友：“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。

我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯(cuò)誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。

對(duì)于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，其領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融人到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中。

要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)一個(gè)企業(yè)、所屬員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)?，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。

那么，負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢？我們在下面列出了領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為，組成了執(zhí)行的第一個(gè)要素。

了解你的企業(yè)和你的員工

領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。

在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報(bào)來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排，個(gè)人喜好等因素的影響。

領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，所以他們也無法從整體上對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去，而絕對(duì)不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。

當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，員工們可能認(rèn)為你有點(diǎn)過于干涉他們的工作，但他們會(huì)說：“至少老板對(duì)我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒有考慮到的問題?！?/p>

優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì)讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對(duì)他們辛苦工作的一種回報(bào)。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。

因?yàn)閱?dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對(duì)該項(xiàng)目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì)清楚地定義其對(duì)于本組織的重要意義，并清楚地知道該項(xiàng)目可能帶來的收益時(shí)，他才會(huì)做出這種表現(xiàn)。

此后，他會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識(shí)。在跟進(jìn)的過程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對(duì)該項(xiàng)目的信心和態(tài)度。

堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)

實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心。但對(duì)于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)，為什么呢？因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使得生活變得非常殘酷。

沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯(cuò)誤，或者拖延時(shí)問來尋找新的解決方案（而不愿意承認(rèn)自己此刻并沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對(duì)抗，大家都希望匯報(bào)*，沒有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的強(qiáng)處與弱處的時(shí)候，對(duì)方總是對(duì)自己的強(qiáng)處夸夸其談，而對(duì)于自己的弱處，卻總是諱莫如深。

當(dāng)我們問對(duì)方準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己弱處的時(shí)候，答案總是含糊其辭。他們會(huì)說：“我們必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！碑?dāng)然，你應(yīng)該盡量達(dá)到自己制定的目標(biāo)，但問題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。

當(dāng)AT&T兼并一些自己根本無法經(jīng)營的光纖企業(yè)的時(shí)候，所采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造的時(shí)候，他采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？也不是。

如何使自己在做出任何決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢？

首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。

確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)，為什么只有“一些”呢？

首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。

在傳統(tǒng)等級(jí)分明的公司里，這并不是一個(gè)問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因?yàn)楦鞣N命令會(huì)通過一條清晰的鏈條直接傳達(dá)到每個(gè)人身上。

而當(dāng)決策過程被分散的時(shí)候，比如說在矩陣型組織當(dāng)中，各級(jí)相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。

因?yàn)樵谶@種情況下，部門之間將存在著對(duì)資源的競爭，同時(shí)決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級(jí)部門之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì)陷入無休止的爭論之中。

有些領(lǐng)導(dǎo)者宣稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個(gè)順序清晰的目標(biāo)”。這些人其實(shí)并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——這將對(duì)你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。

確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。

跟進(jìn)

如果沒有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。

想一下，你每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議——人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。

每個(gè)人都對(duì)你的提議表示同意，但由于沒人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。

出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認(rèn)為你的提議并不好（也可能甚至是他們在會(huì)議當(dāng)時(shí)就這么認(rèn)為，只是沒有說出來罷了）。

對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識(shí)到這一點(diǎn)——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎(jiǎng)金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來說，都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。

經(jīng)過長期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。

就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達(dá)到自己的預(yù)期水平。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒有動(dòng)力來為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。

你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績上的。

提高員工的能力和素質(zhì)

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的成長過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，乃至智慧的過程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。

不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。

對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高別人能力的一個(gè)重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓(xùn)的意義所在，發(fā)號(hào)施令者和循循善誘者之問的區(qū)別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每一次會(huì)面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。

最有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向其提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，你首先需要指出對(duì)方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對(duì)方哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。

在對(duì)公司業(yè)務(wù)和組織問題進(jìn)行小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都面臨著一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。

領(lǐng)導(dǎo)者一定需要掌握提問的藝術(shù)，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。

這個(gè)原則也適用于私下的個(gè)人指導(dǎo)，無論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對(duì)現(xiàn)實(shí)的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對(duì)的問題。

了解你自己

每個(gè)人都至少在口頭上認(rèn)為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)韌的性格，作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。

如果沒有我們所謂的情感強(qiáng)度的話，你根本就不可能誠實(shí)地面對(duì)自己，也無法誠實(shí)地面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)。你將無法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，而這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。

如果不能做到這一點(diǎn)，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項(xiàng)，并能夠最大限度地幫助其發(fā)揮自己的長處，改正自己的缺點(diǎn)。

一個(gè)能夠長期成為領(lǐng)導(dǎo)者的人一般都有一套自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對(duì)不會(huì)放棄自己信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇，已經(jīng)升華成為一種商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共有的倫理規(guī)范。

當(dāng)今組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們或許能夠暫時(shí)地克服自己情感上的弱點(diǎn)，但這絕對(duì)不意味著他們已經(jīng)解決了情感強(qiáng)度的問題，因?yàn)樗麄兘K究無法長時(shí)間地掩蓋自己固有的缺點(diǎn)——而這些人又不得不時(shí)刻面對(duì)情感方面的挑戰(zhàn)，所以問題最終還是無法避免的。無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)就意味著他們將無法達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo)。

因?yàn)槁鋵?shí)任務(wù)需要執(zhí)行者具有一系列行為方面的特點(diǎn)，而如果一個(gè)人缺乏情感方面的強(qiáng)度，他將很難形成這些行為習(xí)慣。

無論是對(duì)自己還是對(duì)別人而言，如果大家都不能實(shí)事求是地面對(duì)組織中存在的問題，你的組織怎么可能會(huì)制定出符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？

如果領(lǐng)導(dǎo)者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評(píng)，整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢？如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對(duì)很多問題都沒有答案，這個(gè)小組就根本無法改正自己的錯(cuò)誤，更談不上進(jìn)行任何改進(jìn)了。

要做到量才適用，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。

而且，如果沒有一定的情感強(qiáng)度的話，你將很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強(qiáng)度的經(jīng)理很難聘請(qǐng)到優(yōu)秀人才，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ幸晃桓訌?qiáng)干的下屬來威脅自己的權(quán)力。

為了保護(hù)自己脆弱的權(quán)威性，這種經(jīng)理通常會(huì)請(qǐng)一些他自認(rèn)為會(huì)比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng)意，對(duì)其形成挑戰(zhàn)的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導(dǎo)者的前途和整個(gè)組織的命運(yùn)毀于一旦。

作者：拉姆·查蘭，世界頂級(jí)管理咨詢大師，曾就職哈佛大學(xué)商學(xué)院和西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院，著有多部著作

來源：摘自《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》，本文轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)領(lǐng)教工坊

未來科技項(xiàng)目是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院傾力打造的新時(shí)代項(xiàng)目，旨在培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者。以清華經(jīng)管EMBA核心的“天、地、人、通”課程為管理內(nèi)核，重塑企業(yè)家對(duì)于宇宙、未來、自然的三重認(rèn)知，打造科技人文跨界學(xué)習(xí)、產(chǎn)學(xué)研用一體化平臺(tái)的生態(tài)鏈，為國家培養(yǎng)掌握核心科技、引領(lǐng)中國未來、貢獻(xiàn)人類社會(huì)的科技型戰(zhàn)略企業(yè)家。

招生對(duì)象：中國智造領(lǐng)軍者、轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)家、科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)始人、創(chuàng)新領(lǐng)域投資人。

戳一戳原文，即可報(bào)名