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【MBAChina網(wǎng)訊】5月19日，華東師范大學(xué)MBA中心301教室，燈火通明。金潤(rùn)圭教授的高足，交通銀行總行長(zhǎng)——陳左博士為大家講述“國(guó)際視角中綜合性銀行集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)”。憑借多年豐富的金融實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，陳總侃侃而談，與大家分享討論了綜合性銀行的投資業(yè)務(wù)，交流了大家關(guān)心的問(wèn)題。

陳總首先介紹了綜合性銀行集團(tuán)與投資銀行業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行獲客的成本和難度均低于投資性銀行。因此越來(lái)越多的商業(yè)銀行開(kāi)展投資業(yè)務(wù)，由存款、*、匯兌等基本商業(yè)銀行業(yè)務(wù)向基金、信托、租賃、境外投行等綜合性銀行業(yè)務(wù)方向拓展。陳總以收廢品作比喻，生動(dòng)淺顯的闡述了金融產(chǎn)品與普通產(chǎn)品比商業(yè)模式并無(wú)高深之處，仍然是低進(jìn)高出賺存貸利率差，以及促進(jìn)業(yè)務(wù)成交收取服務(wù)費(fèi)用和傭金的商業(yè)模式?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行開(kāi)展投行業(yè)務(wù)主要有：債務(wù)融資、權(quán)益融資、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、重組并購(gòu)、資產(chǎn)證券化、市場(chǎng)研究分析顧問(wèn)服務(wù)、證券經(jīng)紀(jì)、銀團(tuán)*等。投行的客戶(hù)群體包括公司客戶(hù)、機(jī)構(gòu)客戶(hù)和高凈值客戶(hù)。

銀行集團(tuán)投行業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境正發(fā)生深刻變化。宏觀(guān)環(huán)境不確定，實(shí)體經(jīng)濟(jì)投融資意愿不高;利率市場(chǎng)化加速倒逼，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈;監(jiān)管趨于嚴(yán)格，行業(yè)秩序日益規(guī)范;企業(yè)上市閘門(mén)收緊，債券市場(chǎng)蓬勃發(fā)展;“泛資管”時(shí)代到來(lái)，傳統(tǒng)盈利模式或?qū)⒏淖?基數(shù)急劇擴(kuò)張，投行業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)潛力有限。

從企業(yè)生命周期角度看，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)以處于成熟期的企業(yè)為主要客戶(hù)，回避處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、衰退期的企業(yè)。投資銀行業(yè)務(wù)則通過(guò)創(chuàng)投資本(VC)、私募股權(quán)投資(PE)、輔導(dǎo)上市(IPO)、兼并收購(gòu)(M&A)等為企業(yè)提供覆蓋整個(gè)生命周期的金融服務(wù)。投行業(yè)務(wù)與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合，利用商業(yè)銀行的資金優(yōu)勢(shì)，則可以為企業(yè)提供從創(chuàng)業(yè)到退出的一條龍服務(wù)。

隨后，陳總對(duì)綜合性銀行集團(tuán)投行業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了六個(gè)維度的深入分析：戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營(yíng)模式、人才隊(duì)伍建設(shè)和績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、企業(yè)文化。企業(yè)文化是銀行集團(tuán)投行業(yè)務(wù)發(fā)展框架的基石。戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營(yíng)模式、人才隊(duì)伍建設(shè)和績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等方面將起到重要的引領(lǐng)作用。業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營(yíng)模式、人才隊(duì)伍建設(shè)和績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等制度建設(shè)的推進(jìn)將有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從全球范圍來(lái)看，國(guó)際銀行如何開(kāi)展投行業(yè)務(wù)的?能給我們帶來(lái)什么樣的啟示?陳總介紹了全球典型的機(jī)構(gòu)以及案例與國(guó)內(nèi)銀行從戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和組織架構(gòu)模式五個(gè)方面進(jìn)行了對(duì)比。

(1)戰(zhàn)略定位比較：高比重vs.有限比重

高比重模式的代表：瑞信集團(tuán);有限比重模式的代表——富國(guó)銀行。

(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式比較：業(yè)務(wù)分層vs.品牌業(yè)務(wù)vs.解決方案vs.“大綜拓”平臺(tái)

業(yè)務(wù)分層模式的代表：瑞信集團(tuán);品牌業(yè)務(wù)模式的代表：工商銀行;解決方案模式的代表：民生銀行; “大綜拓”平臺(tái)模式的代表：平安銀行。

(3)組織架構(gòu)模式：控股投行vs.事業(yè)部制

控股投行的代表：美國(guó)銀行;事業(yè)部制的代表：平安銀行。

(4)風(fēng)險(xiǎn)管理模式：專(zhuān)職風(fēng)險(xiǎn)官vs.全員風(fēng)險(xiǎn)官

專(zhuān)職風(fēng)險(xiǎn)官模式的代表：花旗銀行、瑞信集團(tuán)和德意志銀行;全員風(fēng)險(xiǎn)官模式的代表：高盛集團(tuán)。

(5)境外投行業(yè)務(wù)發(fā)展模式：全球證券業(yè)務(wù)vs.雙輪驅(qū)動(dòng)

全球證券業(yè)務(wù)模式的代表：瑞信集團(tuán);雙輪驅(qū)動(dòng)模式的代表：中國(guó)銀行。

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)綜合性銀行集團(tuán)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示主要有:制定符合實(shí)際的投行戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)形勢(shì)變化靈活調(diào)整;打造優(yōu)勢(shì)品牌業(yè)務(wù)，走差異化、特色化競(jìng)爭(zhēng)道路;適時(shí)推動(dòng)組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體系的調(diào)整;高度重視研究團(tuán)隊(duì)的作用和建設(shè);進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制;尊重投行文化，實(shí)行差別化的激勵(lì)機(jī)制。

時(shí)間總是走得太快，即使陳總滔滔不絕，片刻不停地為我們講授，仍是未能盡興，講座在一片遺憾聲中匆匆結(jié)束。求知若渴的同學(xué)紛紛與陳總交換了聯(lián)系方式，轉(zhuǎn)為私下交流。

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