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【MBAChina網(wǎng)訊】傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部似乎很難實現(xiàn)真正一體化的電商化運營。這與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。如何建立目標(biāo)呢?在第五屆易觀電商大會上，長江商學(xué)院全球化研究中心副主任蔣德嵩做出解答，從財務(wù)戰(zhàn)略的角度分析電商如何為傳統(tǒng)企業(yè)帶來利益。他提出，傳統(tǒng)企業(yè)要建立一個三位一體的運營管理體系。

長江商學(xué)院全球化研究中心副主任蔣德嵩

　　
以下為演講實錄：

　　
這次大會的主題叫“絕地反擊”，所以今天的話題是講傳統(tǒng)企業(yè)的觸電。但是，實際上我們在想另外一個問題，就是如果沒有很多傳統(tǒng)企業(yè)在線下辛勤的勞作，電商只在一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺上跑似乎很多事兒干不了。所以，從這個角度上我也認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)有它固有的優(yōu)勢，關(guān)鍵是傳統(tǒng)企業(yè)怎么充分的發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。

　　
那么，這一塊我們講傳統(tǒng)企業(yè)電商化，首先要有一個戰(zhàn)略，它并不是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)、天貓、京東開店就可以解決的問題。第一步要有互聯(lián)網(wǎng)思維，我們今天探討互聯(lián)網(wǎng)思維，移動互聯(lián)網(wǎng)思維。但對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，它不是一個簡單一步到位可以實現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　
那更為重要的是什么呢?作為一種戰(zhàn)略要有一個目標(biāo)，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?有些企業(yè)說我開一個互聯(lián)網(wǎng)的電商店，目標(biāo)就是這個，有的企業(yè)說我通過電商建立一種新的渠道，有的說我要通過電商解決我的運營，供應(yīng)鏈管理。所以，這個意義上產(chǎn)生了兩個電商，一個是狹義的電商，一個是廣義的電商。狹義的電商很好理解，就是把電商作為你營銷的平臺。我們今天很多天貓店、淘寶店，包括很多以京東作為一種銷售渠道。那廣義上的電商，則是它應(yīng)該包括用電子商務(wù)的手段解決企業(yè)運營管理中的問題。廣義的電商對很多傳統(tǒng)企業(yè)來說它是一個系統(tǒng)的工程，狹義的很好理解，你開一個網(wǎng)上商店，似乎就可以解決。

　　
因為有了這樣廣義和狹義的區(qū)別，我們說當(dāng)你真正制定一個電商戰(zhàn)略，你要進行戰(zhàn)略執(zhí)行的時候就涉及到人才、資金，還有技術(shù)，方方面面資源怎么去匹配電商這樣一個問題。比如，很多時候說電商化，招聘人員，有微信運營，有微博運營的，還有專門負(fù)責(zé)對接淘寶店的。但是，整個的倉儲、生產(chǎn)線、工人、供應(yīng)鏈管理，人才還是一種傳統(tǒng)思維，那在企業(yè)內(nèi)部似乎是很難實現(xiàn)真正的一體化的電商化運營。

　　
所以，我們說明確你的目標(biāo)，是在廣義的基礎(chǔ)上，還是在狹義的基礎(chǔ)上。在此基礎(chǔ)上，建立你的一些資源匹配，很多電商企業(yè)，電商化過程中往往忽略的一塊。這一點，資源匹配電商化的過程也是很多企業(yè)真正走向電商化以后，確保戰(zhàn)略執(zhí)行能力一個很重要的條件。

　　
傳統(tǒng)企業(yè)不可能像很多互聯(lián)網(wǎng)公司招10個人全都是互聯(lián)網(wǎng)人才，必然有很沉重或者說龐大的線下傳統(tǒng)資源。傳統(tǒng)企業(yè)主要是圍繞兩方面來做，一個是商品流，一個是現(xiàn)金流。那么，引入電商以后，加了一個信息流，我剛才講的是跟狹義的區(qū)別，如果僅僅是把商品流跟信息流對接，它可能是簡單的渠道的概念，不把這個作為一個主體戰(zhàn)略，僅僅是我們招聘了兩三個人才，把商品流跟信息流，就是我們把商品流在網(wǎng)上第三方平臺開了一個平臺，可能是一個物流的概念。如果僅僅把信息流跟現(xiàn)金流匹配，不說整體的戰(zhàn)略部署，它可能是供應(yīng)鏈或者營銷的概念。

　　
我們說在廣義的基礎(chǔ)上對很多傳統(tǒng)企業(yè)最重要的電商戰(zhàn)略是什么呢?也就是說，除了商品流、現(xiàn)金流，還有信息流要建立起一體化的整體的戰(zhàn)略部署。所有的資源的匹配，人才也好，資金也好，技術(shù)也好，供應(yīng)鏈也好，方方面面，要圍繞一個中心點來展開。所以，我們說傳統(tǒng)企業(yè)觸電的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是建立一個三位一體的運營管理體系，這一點可能從我們實際來看還是非常重要的。

　　
建立一個三位一體的運營管理體系怎么做呢?我們說從財務(wù)的角度，從實際操作角度來說，我們看有很多專業(yè)的服務(wù)商，供應(yīng)商給大家提供很多思路。但從一個企業(yè)來說，特別是傳統(tǒng)企業(yè)來說，從財務(wù)戰(zhàn)略怎么看呢?通常用資產(chǎn)回報率評價一個傳統(tǒng)企業(yè)的運營狀況，一個不斷提升的資產(chǎn)回報率，對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說是一個非常理想預(yù)期的結(jié)果。我們把這個基本的概念作為一項數(shù)據(jù)的推理，大家得出這樣幾個公式。最后我們會發(fā)現(xiàn)，這里有三個重要的變量，一個是銷售收入，一個是總資產(chǎn)，另外一個是總成本。大家可以看出來，這兒有幾個變量結(jié)果，如果銷售額提升，資產(chǎn)跟成本都下降，這些資產(chǎn)回報率不斷上升。也可能是銷售額在提升，資產(chǎn)和成本也在提升，但是銷售額增長比例要明顯高于其他兩個變量，這種情況下，我們也可以得到一個非常良好的資產(chǎn)回報的預(yù)期。

　　
所以，我們從財務(wù)戰(zhàn)略的角度來說，看一個企業(yè)，就是看三個變量，在不同運營管理的方式方法下會朝向哪個預(yù)期去變化，最終結(jié)果是不斷提升企業(yè)的資產(chǎn)回報率，特別是傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)公司很多是輕資產(chǎn)，或者沒有資產(chǎn)，而傳統(tǒng)企業(yè)來說，這很難。所以，這三個變量來說很重要。

　　
傳統(tǒng)做法是怎么樣呢?從有現(xiàn)代商業(yè)開始，傳統(tǒng)企業(yè)大概有兩種方法解決我們剛才所說的資產(chǎn)回報率。第一個叫成本和效率，這概念其實是來自于1908年的工業(yè)革命，它主要目的就是通過機器和生產(chǎn)線不斷的促進勞動分工和專業(yè)化，以提升整體的生產(chǎn)成本和效率。這里會有一個問題，收入是增長了，成本也可能會降低，但是資產(chǎn)就要不斷投入，去提升這個機器生產(chǎn)線分工的專業(yè)化。所以，這樣的傳統(tǒng)方法會得到這樣三個變量的數(shù)據(jù)。第二個時期是向質(zhì)量要收益，這個是在二戰(zhàn)以后，日本企業(yè)不斷通過全面質(zhì)量管理，經(jīng)營生產(chǎn)方式，以及大規(guī)模的生產(chǎn)，不斷的提升質(zhì)量，來依靠質(zhì)量贏得天下。我們說今天的日本企業(yè)還是依靠這種戰(zhàn)略為主。

　　
那這種情況下，我們說三個變量會發(fā)生哪些變化呢?收入增長了，我們說日本在80、90年代曾經(jīng)達到一個輝煌的時期，這種環(huán)境下，并不一定保證成本一定呈長期下降的趨勢，但資產(chǎn)也相對穩(wěn)定。所以，我們說傳統(tǒng)的方法大概有這兩種情況。這種情況下發(fā)生了什么?市場其實主題處于供不應(yīng)求的狀態(tài)下，賣方占據(jù)主導(dǎo)勢力，目前以提升市場占有率為方向，同時這種方式下更多是重資產(chǎn)。在這種情況下，我們做一個長期的預(yù)期，大概是這樣一種狀態(tài)。

　　
那么，這種傳統(tǒng)方式會有哪些挑戰(zhàn)呢?諾獎得主有一句話，亞洲奇跡都是“紙老虎”，包括中國經(jīng)濟在內(nèi)的亞洲奇跡建立在勞動力和資本之上。傳統(tǒng)企業(yè)勞動力成本不斷上升，過去改革30年的廉價資本的優(yōu)勢，資本的紅利在逐漸的喪失，很多外資，不再像過去那樣大規(guī)模的進入中國市場，所以我們的總成本面臨很大的長期挑戰(zhàn)。

　　
另外一塊，我們?yōu)榱司S持這樣一個制造業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，過去規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟，就是不斷的提升固定資產(chǎn)的投資。特別是我們在2007年金融危機發(fā)生之前，很多傳統(tǒng)制造企業(yè)當(dāng)時做的非常好，引進國外更先進的設(shè)備，大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資。但事實上這些固定資產(chǎn)投資在今天看來并沒有發(fā)生實際的回報，它基本遵循的是一個傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式。在這兩種情況下，我們說1%叫兩高一低，就是高成本，高固定資產(chǎn)，但收益相對比較低。很多傳統(tǒng)企業(yè)翻開自己的資產(chǎn)負(fù)債表，你看看過去五年的資產(chǎn)負(fù)債表的變化有沒有出現(xiàn)這種的現(xiàn)象。

　　
隨著勞動分工，產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)，過去70年代的微笑曲線是一個平滑的結(jié)構(gòu)，隨著我們的投資越來越大，成本越來越高，現(xiàn)在的微笑曲線已經(jīng)變成了，中國洼地的效應(yīng)更加突出，這是我們現(xiàn)在中國制造面臨的一個挑戰(zhàn)。

　　
第二個問題叫做長鞭效應(yīng)，隨著我們產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)，專業(yè)化越來越高，我們從原來的生產(chǎn)商、分銷商、零售商，還有客戶，很多消費者。那么，因為需求的不確定性，每一級都會面臨你的上游越靠近市場的需求不確定性。由于這種需求的不確定性，導(dǎo)致供給的周期波動性產(chǎn)生了同樣的效應(yīng)。所以，我們說在長鞭效應(yīng)會產(chǎn)生什么結(jié)果?流動資產(chǎn)越來越大，庫存、應(yīng)收帳款越來越多，另外一塊銷售成本的費用越來越高，以及保險費用越來越高，造成這種狀況。長鞭效應(yīng)越強，供給和需求的波動性越強，下面所產(chǎn)生的這兩種變動性的成本越高，這導(dǎo)致出現(xiàn)雙變現(xiàn)象，需求和供給雙重波動性，導(dǎo)致企業(yè)在財務(wù)上會出現(xiàn)下滑的狀況，這是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的第二大挑戰(zhàn)。

　　
第三大挑戰(zhàn)，新商業(yè)時代來臨。過去我們講在不改變現(xiàn)有的市場結(jié)構(gòu)下面臨的挑戰(zhàn)。今天，絕大多數(shù)商品隨著產(chǎn)業(yè)的細(xì)分變成供大于求的市場。在這種市場下，由過去的賣方市場，逐漸變成買方市場，消費者需求說了算。為了應(yīng)對消費者快速變化的需求，在產(chǎn)品服務(wù)商，品種越來越多。新商業(yè)的第三個是需求市場導(dǎo)向，實際上這些觀點在今天很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)強烈的感受到。需求、市場、消費者已經(jīng)變成越來越重要的一個關(guān)鍵詞。生產(chǎn)方式逐漸由過去大批量、低周期，變成現(xiàn)在小批量。實際上大家都面臨這些挑戰(zhàn)，這些新的變化會進一步加劇我們前面講的兩種挑戰(zhàn)，以及在第一種挑戰(zhàn)的情況下，這種供給消費的不對稱信息。我們說這是第三大挑戰(zhàn)，新商業(yè)這個挑戰(zhàn)來的悄無聲息，可能從未來看，對于我們傳統(tǒng)企業(yè)沖擊更加猛烈。

　　
這種新商業(yè)系兩端擠壓，第一端是來自消費者的擠壓，消費者對你的不確定性，讓很多核心技術(shù)的企業(yè)也受力。傳統(tǒng)的諾基亞手機，供給能力一流，有龐大的消費群和粉絲，但在具體消費者需求面前，諾基亞也不堪一擊，何況我們很多沒有品牌優(yōu)勢，沒有技術(shù)積累，沒有流程積累的企業(yè)那又會怎么樣。另外一端擠壓來自于供給，越往上游的企業(yè)，所面臨的需求的波動性越大。比如大宗商品的周期性波動的更強，所以，為了守住自己的底線，越往上游巨頭效應(yīng)越強，來自于供給和需求兩端擠壓對傳統(tǒng)商業(yè)整個鏈條來說是造成很多致命性的沖擊。

　　
怎么辦呢?2006年的時候《財富》雜志有一篇文章叫《忘掉韋爾奇》。韋爾奇的舊規(guī)則已經(jīng)在新時代不適用了，現(xiàn)在我們談?wù)勑乱?guī)則，一系列韋爾奇代表的規(guī)則在今天看來都會變得充滿不確定性，都需要作出變革。事實上我們看這些新規(guī)則所列的這些項目，給我們的一個啟示是什么?這是一種思維，做法會變得百花齊放，但思維上你必須清醒的意識到舊規(guī)則的很多東西在今天必須是過時的，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，必須找到一條，轉(zhuǎn)變自己思維，擁抱新事物的方式，互聯(lián)網(wǎng)只是一種。你必須在這幾方面作出選擇，你會發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)的運營管理，運營的戰(zhàn)略、方法、人力資源到資本，領(lǐng)導(dǎo)力都會發(fā)生變化。這是我們所說的為什么對傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商化的道路不僅僅是在終端做出一個營銷方式的變化，不僅僅有了一個微信平臺會跟你的客戶打招呼，更重要的是你整個運營管理體系要做出深刻的變革。

　　
怎么變呢?第一步我們說利用信息流創(chuàng)造新的應(yīng)用管理方式。最直接的戰(zhàn)略目標(biāo)你要解決我們剛才講到的三種現(xiàn)象。從財務(wù)表現(xiàn)來說，已經(jīng)不會給你留有太多的空間，留有太多空間，我再繼續(xù)加大資產(chǎn)，再加大投入，看看能不能再搏一把市場占有率，加大這些資產(chǎn)，以更大的市場投入能不能換回更多的客戶各市場，這一點挑戰(zhàn)性越來越大。所以，用信息流創(chuàng)造新的運營模式是我們利用電商化的一個最直接的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果我們很多企業(yè)在兩三年前接觸電商，你可以用一些你財務(wù)報表上的這些情況驗證自己的電商化道路是否具有未來趨勢性，這塊其實有很多做法，這些做法也是我們傳統(tǒng)企業(yè)普遍會用到的。

　　
舉個例子，我們說供應(yīng)鏈管理，基于需求管理。如果你的產(chǎn)品導(dǎo)向不再是生產(chǎn)導(dǎo)向，是基于客戶導(dǎo)向，那要求什么呢?第一、你的品種要多樣化。另外，就是你對市場的反應(yīng)速度要快，同時，你可能在產(chǎn)品當(dāng)中，還加入了一些服務(wù)型的元素。這樣的情況下，就需要對你的供應(yīng)鏈作出快速的反應(yīng)。

　　
我們提出電商正能量二，叫重構(gòu)供求關(guān)系，就是傳統(tǒng)企業(yè)找到一條能夠在供求關(guān)系這個角度來說重新樹立賣方勢力的方法。這一塊需要我們跟商店模式進行一些徹底的創(chuàng)新。這塊我們做一些分解。第一步我們從需求，實際上任何一種需求都有基本需求，像我們用智能手機，很少有人用按鍵打電話，但是每個人選擇一部手機是因為它能打電話。所以，我們叫做基本需求。需求的第二個層次，今天看來叫疊加需求。我們手機最初只能打電話，現(xiàn)在有了軟件了，既能打電話，玩游戲，還能搞一些消費，把一種需求進行疊加了。這種疊加更多表現(xiàn)為產(chǎn)品和虛擬服務(wù)。第三層次我們叫做可定制化需求，根據(jù)馬斯洛消費行為的角度來看，人的行為總是由確定到不確定，但是實際上越到最上面一層，就是模糊消費意識，尤其進入后現(xiàn)代社會，人的意識當(dāng)中的模糊意識就會變得越來越強。

　　
實際上，很多信息包含不確定性或者錯誤信息，謠言滿天飛。但很多人并不能做到對謠言本身進行識別，而是基于關(guān)系所以轉(zhuǎn)發(fā)。后現(xiàn)代社會的模糊性越來越強，它的從眾性會越來越強。后現(xiàn)代社會的消費行為，就是人們不是說不去思考，而是換了一種方式思考。模糊性越來越強，消費者們就會更愿意以從眾的心理期望一種消費行為，所以第三種叫可定制化需求。

　　
供給方是怎么樣的呢?我們說供給也分為一個叫基礎(chǔ)供給。比如手機，對于任何一個智能手機廠商，他想盡一切辦法，無論是硬件比拼，軟件比拼，它最終還是要能打電話。所以，這叫利基市場。還有平臺化供給，就是你提供服務(wù)和需求的基礎(chǔ)上，能不能疊加一種供給和需求。舉個例子，智能手機在打電話的基礎(chǔ)上，加入了軟件成分，這個軟件成分使消費者能夠在用手機的基礎(chǔ)上產(chǎn)生另外一種需求，這種需求會根據(jù)每個人裝的軟件不同，得到不同的消費的供給。

　　
供給的第三個層面是買方供給，就是C2B，買方供給講一個模糊的概念，模糊消費，模糊意識。在這個模糊意識的基礎(chǔ)上，事實上是賣方把自身置于一種社會化的狀態(tài)，社會化的消費行為，我們叫買方供給C2B。例如，今天我們消費蘋果手機，很多人把蘋果手機已經(jīng)不僅僅作為一種手機在使用，我們知道蘋果手機當(dāng)中所有的軟件，多數(shù)是基于第三方軟件愛好者，第三方公司來提供。蘋果如果自己去既做硬件，又做軟件，它所做出來的東西會充滿雜亂無序的需求，它提供了一種軟件開發(fā)平臺，激勵所有人自己為自己生產(chǎn)軟件。所以，很多人根據(jù)自己的愛好生產(chǎn)出很多APP軟件，在這個軟件基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了對消費者的供給。我們借用蘋果這樣一個通道，實現(xiàn)了消費者對消費者的供給。所以，我們說在這個基礎(chǔ)上，蘋果是利用一種社會化的方式，召集了無數(shù)個軟件開發(fā)者實現(xiàn)了所謂的供給的最高層次。

　　
那么，如何打通這樣一個賣方之間的雙向的層次呢?今天我們在很多商業(yè)模式當(dāng)中講到軟交換這個概念，我們在純粹的硬件，純粹的簡單的利基市場的供給基礎(chǔ)上，實現(xiàn)這種可定制化需求也好，或者疊加需求也好，需要更多借助軟性的力量，如電商的信息系統(tǒng)，電商的軟交換系統(tǒng)，還有包括很多這種移動設(shè)備，都是需要通過一些軟件技術(shù)，軟性交換來實現(xiàn)。很多很硬的東西，我們今天都可以通過軟交換的方式，讓過去看似不關(guān)聯(lián)的東西關(guān)聯(lián)起來。

　　
嘀嘀打車、快的打車，一個手機軟件疊加進去以后，讓很多人能夠快速打到車，包括手機支付，其實很多是通過軟性的基礎(chǔ)，軟交換的方式實現(xiàn)的。你通過軟交換去實現(xiàn)這種供給疊加，增強你的賣方供給能力的時候，你更多要用到資源的整合。過去打車軟件跟出租車司機是毫無關(guān)聯(lián)的，他們倆在任何場合下可能出現(xiàn)不了交集。今天通過一個智能手機，一個軟件就可以讓很多不關(guān)聯(lián)的東西關(guān)聯(lián)起來。所以，在今天的商業(yè)時代，在供給和需求已經(jīng)發(fā)生明顯的結(jié)構(gòu)性變化的前提下，供給能力的疊加，滿足消費者各種各樣的需求，同時以軟交換的方式促進軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)之間的連接已經(jīng)變得越來越重要。

　　
那么，這樣的情況下，我們說產(chǎn)生了一個叫做產(chǎn)業(yè)價值鏈的概念，也就是供給由過去的產(chǎn)業(yè)鏈，所謂產(chǎn)業(yè)鏈就是你的上游供應(yīng)商是誰，向他采購，再賣給你固定的渠道商。所以，對于在這個價值鏈上的每一個參與者來講，他都有一個自己的價值鏈，嘀嘀打車有他自己的價值鏈，他可以不宣傳出租車司機，可以選擇別的載體。所以，在這個供給平臺上，由過去剛性線性的上游下游這樣的關(guān)系變得越來越具有價值。今天我們很多傳統(tǒng)企業(yè)，可能有很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型快會感覺到，你跟你的客戶交流，已經(jīng)不僅僅是買賣關(guān)系，更多要觸動它的價值鏈，以價值鏈的方式來整合。

　　
接下來做一個總結(jié)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略角度來看，第一步要完成一些簡單的基于應(yīng)用電商的工具，信息化的工具，完成我們說的三種現(xiàn)象。從長期來看，有提高銷售，這種提高銷售不僅僅是要賣的更多，要創(chuàng)造新一代的產(chǎn)品及服務(wù)，就是在產(chǎn)品創(chuàng)新這個層面不斷的應(yīng)用一些新的商業(yè)模式，新的方式，在自己牢牢準(zhǔn)確的利基市場的卡位基礎(chǔ)上不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新一代的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品無論是做實體經(jīng)濟，還是做互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，它都是屬于這個時代的產(chǎn)品。

　　
第二、要不斷的長期降低成本。降低成本的方式，就是要改善整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的生產(chǎn)效率。過去我們說傳統(tǒng)的經(jīng)濟都是改善自身的生產(chǎn)效率，現(xiàn)在你要改善整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，你的存在能夠幫助你的上游廠商在基礎(chǔ)改進，市場拓展方面帶來哪些收益?這些東西都很重要。

　　
第三、要減少資產(chǎn)。這并不代表沒有資產(chǎn)，很多提倡輕資產(chǎn)，事實上我們也不完全贊成這個觀點。真正有效的做到資源整合，如果別人有的，你要讓自己做，如果你通過軟交換的方式，像我們做手機，蘋果也可以自己做一套基于APP程序開發(fā)的這樣一個龐大的團隊。但是，如果你能夠整合消費者這樣一個開發(fā)熱情，基于賣方，就是消費者供給方，可能你自己不需要這個團隊。所以，我們更多要學(xué)會整合資產(chǎn)，同時在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)高效的協(xié)調(diào)，這方面需要很強烈的戰(zhàn)略創(chuàng)新意識，就是你整合資產(chǎn)，通過電商化的手段去實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)變得越來越重要。

　　
第四、利潤模式。過去的產(chǎn)業(yè)價值鏈，無論你質(zhì)量做的多好，效益多高，長期是收益遞減的規(guī)律，今天很難形成價值鏈。像蘋果一樣，iPhone3的手機今天還有人在用，但是他不換手機的同時，還要買新的軟件，對于蘋果來說，一部iPhone3，不斷的賣軟件，這種收益是不斷遞增的。所以，在新的商業(yè)模式下，財務(wù)的很重要的表現(xiàn)就是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的邊界收益上升的概念。

　　
第五、競爭優(yōu)勢。這個不過多的闡述。如果沒有整合能力，沒有創(chuàng)新能力，再強的技術(shù)就是一個技術(shù)的孤島。

　　
最后，我們講商業(yè)模式。創(chuàng)新要善于軟硬結(jié)合，特別是對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，你有很硬的資產(chǎn)的時候，趕緊抓緊時間擁抱我們叫做軟的一方面，軟的一方面不僅僅是一個電商化的工具，或者是一個軟件，更多的是基于整合，基于創(chuàng)新所實現(xiàn)的這種平臺和的供給能力。怎么樣把這些用起來，變得越來越重要。所以，我們說軟硬創(chuàng)新，軟硬結(jié)合這種商業(yè)模式，在未來會逐漸的成為更加主流的東西。

　　
我們今天講的O2O會成為一個熱點，O2O就是一個典型的軟硬結(jié)合。應(yīng)用的東西都是在線下，線上是一個完全的線上孤島，跟線下結(jié)合，做好軟硬結(jié)合和O2O的創(chuàng)新，也會變得越來越重要。在一個競相進入互聯(lián)網(wǎng)的時代，你很難有一個明確的思維。

　　
所以，在今天這個時代，要像大公司一樣的思考，從方方面面，運營、管理、人才，像大公司一樣的思考，要有很強的戰(zhàn)略思維和運營管理的思維。但我們要像小公司一樣的行動，龐大的身軀，大象再次起舞，在如今這個時代可能會面臨更多的挑戰(zhàn)。最后，如果大家有什么好的商業(yè)模式可以推薦給我們，謝謝大家!

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