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安泰

洞見

本文是一個關于企業(yè)和學術應該如何重新遇見彼此的故事。希望這個故事能無限地續(xù)寫下去，讓人類的“所知”變化成“所行”，“所行”沉淀為“所知”，循環(huán)往復，知行合一。這本身便是企業(yè)和學術的共同的、終極的目標，推動認知疆界的拓展，推動人類社會的進化，推動各種無限美好的可能性。

數字化：流行與誤解

在數字時代，商業(yè)世界中充滿快速變化和不確定性，管理變得越來越復雜，管理者也越來越難以依賴經驗。一方面，經驗本身就摻雜了無數偏見與迷信；另一方面，在這樣的背景下，經驗來不及積累。同時，管理的復雜度不斷升級，使得組織對管理精準化的需求越來越強烈。因此，企業(yè)迫切需要一個比以往靠經驗和直覺更科學、更有洞見的方法來指導實踐，這也解釋了為什么近兩年企業(yè)都開始提數字化管理。但數字化管理在應用落地上會存在很大的問題，因為企業(yè)以往在管理工作中沉淀的人力資源數據太少，僅有的數據除了最基本的年齡、性別等人口統(tǒng)計學數據和司齡、績效、薪酬等人事管理數據，就只有IT建設方面較為成熟的公司能用到的即時通訊軟件、郵件信息等數據，對個體的特質、行為、偏好、情緒、組織中的復雜現象、人際網絡、交換關系等，都沒有任何數據可用。這導致所謂的數字化管理，依然只能停留在基本的描述性分析上，很難做真正的預測性分析，即使用上機器學習等“黑科技”，也是處于“巧婦難為無米之炊”的境地，而且因為當前機器學習的結果的可解釋性問題還沒有完全解決，最終也很難得到因果層面的規(guī)律性結論，這既是意識和認知的問題，也是能力的問題，最根本的還是意識和認知的問題。

所謂意識和認知問題，通俗來說，就是“不知道自己不知道”。因為管理時尚和最佳實踐在企業(yè)界的影響力的確太大，企業(yè)仿佛覺得自己只要搞來一套什么流程和工具，是某某世界級的標桿企業(yè)在用的，就可以藥到病除，變得軍容抖擻、猛將如云，今天獨角獸，明天IPO。因此在企業(yè)中的組織和人才管理、人力資源領域的從業(yè)者，寧肯把時間花在咨詢公司的PPT和培訓公司的廣告上，或者花在自己絞盡腦汁的假想中，也不肯靜下心來認真讀一套組織行為學的教科書，或者讀一篇管理學的頂級期刊論文，究其原因，除了閱讀能力限制以外，更重要的原因，大概是后者無法給予號稱“藥到病除”的商業(yè)宣傳。但所謂“藥到病除”真的靠譜嗎？恐怕值得打一個大大的問號，這中間往往是“因果顛倒”的陷阱在作祟。通常我們的正常邏輯都是從“因”到“果”的，因為企業(yè)做了什么事，所以得到了什么成果。但是在管理時尚和最佳實踐的宣傳中，卻是反過來的：首先找到一堆從業(yè)績表現和影響力來看最優(yōu)秀的企業(yè)，然后再說他們做了什么，先講“果”，再講“因”，似乎只要商業(yè)成功，以往做過的所有事都是值得學習的經驗，可實際上這個“果”和這些“因”之間，可能根本就沒有明確的關系。由于信息不對稱，真正的成功要素很可能在這樣的因果倒置中被遺漏或者曲解。所以盲目跟風去學習，既不知己，更不知彼，根本就是無意義的。即便退一萬步說，這個因果關系真的存在，可是在如今數字經濟時代，社會不斷發(fā)生著深層次的變革，復雜性、不確定性、快速變化成為常態(tài)，任何過去成功的經驗，在不經過驗證的前提下直接照搬，也是對企業(yè)非常不負責任的做法。

這便是當前數字化管理概念的通病，即是它被咨詢公司努力打造成了一個新的“管理時尚”或者“最佳實踐”，變成了一個放之四海而皆準的產品，似乎企業(yè)只要采購一個數據可視化的系統(tǒng)界面，呈現一下基本的組織和人才數據，或者用機器學習裝模作樣預測一下員工有多大可能性離職，就足以被稱作“數字化管理”了。可是當企業(yè)花費巨資去買了這種更“漂亮”的數據呈現方式后，卻發(fā)現這根本得不出什么有價值的定性結論，沒有解決任何管理問題。追求效率是企業(yè)的天性，但跳過客觀規(guī)律，簡單追求效率，并不能解決所有問題。

誠然，類似這樣的管理時尚和最佳實踐所打出來的“藥到病除，快速見效”的招牌，無疑是打動人心的。但這種“刻舟求劍”的做法，最多只能解釋過去，而無法指導現在和指引未來，逼得越來越多的企業(yè)開始回歸到對自身場景的探索和判斷中去。也就是說，企業(yè)需要先通過研究更好的理解自己組織的特征和問題，建立能更精準反應組織現狀的數字化模型，再去制定有針對性的解決方案。

對企業(yè)而言，這樣做的確會比照搬管理時尚和最佳實踐需要更多的精力和時間，但在數字經濟時代，面對各種前沿的管理難題無從下手，真正想解決問題的企業(yè)，的確到了不得不拿出精力和時間的時候。

創(chuàng)新管理的歷史難題：如何識別優(yōu)秀的產品經理

產品經理，可謂是高科技企業(yè)的無冕之王。對企業(yè)而言，一位卓越的產品負責人，如蘋果的喬布斯、微信的張小龍、抖音的張楠，能通過卓越產品將技術和商業(yè)進行完美結合，獲得商業(yè)成功，其價值絕不亞于一個優(yōu)秀的CEO。但究竟什么樣的人能成為優(yōu)秀的產品經理，長期以來，眾說紛紜、莫衷一是。原因在于產品經理的工作要求就是，在面對巨大的不確定性情況下，通過不斷創(chuàng)新，尋找突破點，并推動團隊帶來價值實現。如何選拔與培養(yǎng)適配這種崗位的人才，一直是企業(yè)實踐中的難點。以往，企業(yè)對這類人才使用的評價方式多是通過經驗判斷，也就是通過一個人的過去，預測其未來，然而，由于突破式的創(chuàng)新可遇不可求，難以連續(xù)復制，這種傳統(tǒng)的預測模式放到產品經理這樣的創(chuàng)新人才管理中，效果大打折扣。

字節(jié)跳動的創(chuàng)始人張一鳴就曾經公開表達過這種焦慮，他說：

“有一天我看到咱們HR寫的招聘PM（產品經理）的JD（崗位介紹），特別生氣。

有一條寫著：有五年以上互聯網產品經驗，具有日活千萬量級以上的產品規(guī)劃和產品迭代實施經驗。

我跟這個HR說，按照這個要求，陳林、張楠、我們公司一大批PM（產品經理），一個都進不來，連我自己都進不來。別說千萬DAU（日活躍用戶量）產品了，他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU（日活躍用戶量）的產品也沒做過。

很多同事加入我們公司的時候并沒有光鮮的背景或者很好的履歷，公司的產品經理，有設計背景的、運營背景的，還有代碼寫不好的工程師轉崗的。

我們招人一直秉承的觀念，是找到最合適的人，特質是不是真正契合，關注人的基本面。學校、相關經歷、title都沒那么重要。寫這樣的JD很容易，本質上是偷懶，要發(fā)現人的特質才是困難的?！?/span>

一方面，過去的經歷與成就只代表過去，另一方面，企業(yè)迫切需要能夠盡早發(fā)現具有潛質的優(yōu)秀人才，通過設計合適的機制，支持這些優(yōu)秀的人更容易跑到終點、創(chuàng)造未來，把創(chuàng)新從一個小概率的事件，變成大概率的結果。

作為創(chuàng)新企業(yè)的管理者，如果真如張一鳴所期望，能夠通過發(fā)現產品經理的特質，預測其將來的行為和結果，組織就被賦予了洞見未來的能力，創(chuàng)新人才管理這一仗的打法就能變得耳目一新。

解題團隊：穿越蟲洞的“未來組織實驗室”

為了解答這一歷史性難題，阿里巴巴在這次產品經理的人才標準制定工作中果敢創(chuàng)新，與歷史上任何一次都不同，整個項目的主導者，既不是顧問公司，也不是人力資源高管，而是阿里巴巴集團內部的一個神秘團隊——“未來組織實驗室”，本文作者，花名“澄天”的阿里小二，就是這個團隊的創(chuàng)始人。產品經理這個項目，后來被團隊命名為“Project Rossen”，其中Rossen借用的是物理學名詞“愛因斯坦-羅森橋”，又稱為“蟲洞”，緣于產品經理的工作本質就像蟲洞一樣，是連接技術與商業(yè)兩個世界的中樞。其實，“未來組織實驗室”這個團隊本身的構成也是穿越蟲洞的結果，來自人力資源管理實踐一線的阿里小二找到了上海交通大學安泰經濟與管理學院的路琳教授研究團隊，雙方一拍即合，并肩作戰(zhàn)。

“未來組織實驗室”的工作過程中，既沒有咨詢公司介入，也沒有所謂的高層領導拍板，完全依據科學研究方法，依賴于從真實場景中獲得的真實案例和真實數據。這個團隊回顧了大量相關理論和文獻研究，基于組織行為學的實證研究方法，通過為期兩年、針對產品經理和其合作方幾十個小時的深度訪談，投放和回收了上千份問卷，系統(tǒng)地采集了產品經理的特質，解碼了產品經理創(chuàng)新的路徑，建立了產品經理價值模型，鏈接起產品創(chuàng)新的關鍵行為與結果，并挖掘出組織文化和環(huán)境對產品創(chuàng)新的影響作用。

“未來組織實驗室”通過理論與實踐頻繁碰撞，往復迭代的過程產生一系列成果。阿里巴巴全公司的產品經理人才標準刷新，僅僅是用到了其中的部分研究結果。拿到實驗室團隊提供的模型后，人力資源部門針對某事業(yè)部的產品經理的特質項進行了排序，并對排序前30%的人員的績效數據進行分析，發(fā)現其中在績效管理中被評為高績效和高潛力的產品經理占比達到了2/3，而剩下的1/3，幾乎全部都是入職一年以內，缺乏有效的績效和潛力評估數據的新人（在剩下的70%的人中，高績效和高潛的比例立刻就降到了1/4以下，因為績效管理的結果是綜合性并且強制排名的，不止與能力和表現掛鉤，所以很難完全降到0）。在創(chuàng)新這件事上，組織開始遇見未來。

解題方法：基于實證的數字化管理

“未來組織實驗室”引入阿里巴巴管理實踐的是“實證研究方法”。其實，在管理學術研究界，實證研究方法并不是一個新概念。實證研究是從二十世紀下半葉興起的一種基于“假設-驗證”原則的科學方法，強調管理學研究的結論不僅僅要言之成理，還要言之有據，而這個“據”不僅僅指證據，更是指數據。再往前追溯，就要回到當年伽利略站在比薩斜塔上扔鐵球的故事。伽利略為了證明自己的理論，首先通過邏輯推導的方式，推翻了亞里士多德的理論，但這還只是一個假設，為了證明這個假設是正確的，他還必須驗證，即親自把兩個不同重量的鐵球從一個高度同時松手，觀測兩者是否同時著地。回到管理學中，就是首先要通過大量的調研、結合文獻研究，得出假設，建立研究模型，然后通過問卷或實驗等方式，收集數據，通過統(tǒng)計分析工具驗證模型，才能得出變量與變量之間的關系是否成立等結論。盡管實證研究方法在學術界已經是一種基本范式，但在當下，熱衷于追逐最佳實踐和管理時尚的企業(yè)界，還很少有人知曉，并能夠應用這一方法為企業(yè)分析和解決實踐問題。

除了“Project Rossen”這樣的項目，未來組織實驗室用實證化的研究方法，將更多實踐中的管理問題進行了理論化分析。比如空降領導層的落地生根，互聯網企業(yè)HRBP的工作模式，也包括疫情期間，員工在家遠程辦公時的工作投入度與效率問題。借助管理學中的實證研究方法，這個團隊一點點不斷擴大著組織對自身、對人才的認知疆界。一些原本停留在純粹學術界里的概念，被引入到管理實踐中，精準描述、解釋、預測管理現象與原理。例如，在家辦公項目的研究中，我們發(fā)現，自我調節(jié)能力幫助員工更好地應對工作環(huán)境和方式的變化，保持高投入和高效率。再有，通過工作重塑，遠程辦公可以變成員工對自己的工作進行反思及再次創(chuàng)新的機會。正值阿里巴巴價值觀“新六脈神劍”落地，大家都在談論其中“唯一不變的是變化”這一條的時候，未來組織實驗室告訴大家，擁抱變化不只是一個價值觀和態(tài)度問題，更是一個能力問題，而且這個能力還是可習得的，是組織可以對員工賦能的。

將實證研究方法引入企業(yè)管理實踐，真正的價值，并不只是這些不斷推出的研究成果，而是穿越蟲洞后，管理研究者與實踐者攜手，推翻所謂的企業(yè)“最佳實踐”。以往的管理學習，都是去看標桿企業(yè)做了什么，比如在招聘、績效管理、人才發(fā)展上有沒有什么行之有效的創(chuàng)新，再來看哪些可以用在自己的組織上，但究竟這些實踐有多大價值，能不能照搬，會不會水土不服，尚是未知之數。未來組織實驗室告訴我們，所謂“最佳實踐”，是建立一套科學的方法，扎根企業(yè)自身的實踐，幫助組織更好地認識自己、預測未來，這樣從實證中產生的結論，才能幫助組織進行因地制宜的科學決策，創(chuàng)造一套真正適應自己的具體場景的“最佳實踐”。這套實踐，才是他人無法照搬的、復制無效的。

何況就實證方法而言，雖然對于相對復雜命題，的確需要至少一年時間，但很多相對簡單明確的項目，在更短時間內也能呈現有價值的成果。何況，當基于實證的數字化管理實現以后，大量數據得以不斷積累和沉淀，工具得以被不斷完善，人才得以被訓練和培養(yǎng)，效率和價值會隨著認知的不斷深化變得越來越高。

深度思考了基于實證管理的數字化管理與時間、價值之間的關系后，我們畫出了一條管理實證化價值曲線來說明這個問題。過往基于管理時尚和優(yōu)秀實踐的企業(yè)管理變革，雖然在不斷引進新的管理方法和工具，但由于企業(yè)內部組織和人才領域、人力資源領域的管理者、專家等，對組織并沒有深刻和精細化的認知，依舊停留在經驗和直覺上，所以對管理方法和工具的引進缺乏鑒別力，常常出現引入之后水土不服而棄之不用，同時經驗和直覺在這個充滿不確定性、復雜性和快速變化的時代越來越難以積累，所以企業(yè)長期困頓在這樣的模式中，組織變革很難持續(xù)實現顯著價值。反而因為組織規(guī)模和復雜度不斷擴大，流程的過度泛濫，導致組織變得越來越官僚、部門墻越來越厚重，決策和反應越來越遲緩，形成所謂的“大公司病”。而管理實證化的核心，首先是看清楚并證明問題所在，并給出簡單直接的解題方法，還能在之前成果的基礎上不斷深化研究命題和內容，以“如無必要，勿增實體”的奧卡姆剃刀原則不斷推動組織的精確變革，形成一條全新的價值曲線。

關于作者|劉東暢：原阿里巴巴集團“未來組織實驗室”負責人，路琳：上海交通大學安泰經濟與管理學院教授

文章來源：清華管理評論