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導(dǎo) 語

不管是企業(yè)家還是各個領(lǐng)域的成功者，最重要的共性就是直擊本質(zhì)并駕馭本質(zhì)的能力。離本質(zhì)有多近，離成功和高品質(zhì)的生命就有多近。

王石個性鮮明，活得真實(shí)，像是“一個有棱角的石頭”。實(shí)際上，他望之儼然，即之也溫。2018年，王石67歲，他在湖畔大學(xué)的課堂上講述了不斷奮斗的動力，成就事業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)線：不行賄的底線，考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的中線，適當(dāng)?shù)刈屛弧⑦m當(dāng)?shù)刈尣降母呔€，對我們的事業(yè)和生活，有極強(qiáng)的借鑒價值。

我給自己定位叫“頑石”，就是一塊頑固不化的石頭。人家說，一般年輕人都是有棱有角，非常堅硬，隨著生活的磨礪慢慢成熟，都變得圓滑了。我今年67歲，我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸，因?yàn)槲蚁嘈女?dāng)我感到自己變得圓滑的時候，這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以一直到現(xiàn)在，從某種角度來講，我還是一個有棱角的石頭，我有自己一直堅持的目標(biāo)與原則。

激發(fā)不斷奮斗的兩大動力源泉

自卑和私心

第一，自卑是一種動力。

我從小非常喜歡體育，小學(xué)一年級開始學(xué)打乒乓球，很快又踢足球、打排球、打籃球、還喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠(yuǎn)、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是在這些運(yùn)動當(dāng)中我都找不到感覺，因?yàn)槲覀€子不夠高，所以在體育方面，我一直有自卑心理。直到小學(xué)三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組，看哪個小組最先登上山頭。我是小組的旗手，結(jié)果我的小組第一個登上山頭，把旗插在那兒了。我才發(fā)現(xiàn)我登山比較快，因?yàn)槲矣械巧降拈L處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

這種自卑心理讓我不服氣，使我一直在尋找比較優(yōu)勢。人性不要只看缺點(diǎn)，其實(shí)缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)之間是相輔相成的。自卑的心態(tài)，實(shí)際上是不想被別人看到。正因?yàn)樗侨觞c(diǎn)，你更要面對它，不斷提升自己，發(fā)現(xiàn)自己的長處，克服自卑，這是推動個人與事業(yè)不斷前進(jìn)的動力。

第二，“私心”也是一種動力。

我就從“私”字來談—我與深圳40年。

1977年，我到了廣州鐵路局工程五段，身份是技術(shù)員。第二年，我負(fù)責(zé)一個施工工程，要到深圳工作一年，后又回到廣州鐵路局沿線的其他地方施工。1980年，我的工作轉(zhuǎn)到了外經(jīng)委，1983年只身到了深圳。

我為什么要到深圳？當(dāng)時我在外經(jīng)委的職位是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命了，那時的我似乎已經(jīng)看到了這一輩子要走的路。當(dāng)時我知道深圳在建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，就決定離開令很多人羨慕的外經(jīng)委。到深圳去的主要原因，就是私字當(dāng)頭—我不滿意現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，去深圳要實(shí)現(xiàn)自我，這就是我的私心。

我的體會是，中國的改革開放是人性的一次解放。從我的感受來講，就是可以按照我的愿望、想法、訴求，實(shí)現(xiàn)個人的野心和追求，換一個活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因?yàn)檫@不是別人強(qiáng)迫我去的，也不是組織安排我去的。這條路是我自己的選擇，所以我沒有怨天尤人的道理。

因此我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣，就覺得好像這都是負(fù)面的東西。其實(shí)都不是，沒有這些，你怎么能不斷前進(jìn)？

成就事業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)線

第一條，底線：不行賄

我曾經(jīng)在書上寫過我行賄未遂的故事。因?yàn)槲倚枰嚻?，我就讓小伙計買了兩條煙送給貨運(yùn)主任，結(jié)果煙沒送出去，但是人家把車皮給我們了。這是我自我認(rèn)識的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且是不錯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我就此得出結(jié)論，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，貨運(yùn)主任的訴求是一種比較高尚的訴求。我平時賣飼料，帶著民工扛麻袋，這讓貨運(yùn)主任很好奇：為什么這個城里人干得這么歡快？他覺得我有想法，我猜他特別想幫我，但又不知道怎么幫我。我現(xiàn)在需要計劃外車皮，所以他愿意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。我們也曾經(jīng)遇到明顯給萬科使絆的、就和萬科過不去的。但最后不僅沒能絆住萬科，反而有不少是搬起石頭砸自己的腳。

一個企業(yè)辦大了，*領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)，出于某種原因，可能會不自覺地出現(xiàn)問題。所以我在公開場合提示萬科的*管理層，警告他們：其中任何一個人行賄，就是我王石行賄。一個企業(yè)要做到不行賄，做到制度上不行賄，企業(yè)就有一本賬，否則根本無法支出。

不行賄，我覺得這是個尊嚴(yán)問題。我為了實(shí)現(xiàn)自我，為了有尊嚴(yán)，來到深圳創(chuàng)業(yè)，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢！

當(dāng)然底線還有很多，包括遵紀(jì)守法、質(zhì)量第一、不偷稅、善待員工等，這些都是底線。

第二條，中線：考慮長遠(yuǎn)發(fā)展

（1）1+1=2，從自己的角度考慮，同時又將心比心對待別人。

以房地產(chǎn)企業(yè)為例，不是地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民認(rèn)為價格賣低了，就有可能影響到項目的建設(shè)。因此我們考慮在土地交易中的公平，讓農(nóng)民獲得公平。

這就是中線，首先一定從自己的角度考慮問題，但同時又要將心比心地想到別人，從更多的角度考慮問題，使交易各方的利益盡可能得到滿足，同時企業(yè)也能取得比較好的商業(yè)利益。道理并不特別，在MBA、EMBA的工商管理課程中，大家都聽過1+1=2的道理。但是當(dāng)很多人都不遵守的時候你遵守了，那么你就成功了，因?yàn)檫@是一種稀有資源。

在社會中，尤其處在當(dāng)前中國大變革的時代，現(xiàn)在不是機(jī)會太少了，而是太多了。如何進(jìn)行選擇？不太講功利，最后反而能獲得很多好處；過于為了功利，可能什么也得不到。

（2）凡是具有超額利潤的項目就不做。

2012年開始，萬科不會做利潤超過25%的項目。我為什么提出這一點(diǎn)？因?yàn)?012年房地產(chǎn)行業(yè)突然出現(xiàn)暴利，如果能有一塊地與別人合作，那么條件是什么？低于40%的利潤不考慮。我覺得這和當(dāng)年萬科做攝錄像機(jī)何其相似，于是我就讓財務(wù)對萬科8年間做攝錄像設(shè)備的整體財務(wù)狀況進(jìn)行了分析，看看那8年我們賺了多少錢、虧了多少錢。結(jié)果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給收回去了，還出現(xiàn)了虧損。為什么？當(dāng)利潤降到10%、5%的時候，企業(yè)根本不會做。銀行*的利息、庫存、物流、營銷各方面的損耗卻一直存在，原來有高達(dá)40%的利潤時，根本不會在乎這些損耗，但當(dāng)利潤只有5%時就不行了，并且一直虧損。只不過因?yàn)橛衅渌?，所以忽略了這個業(yè)務(wù)在慢慢萎縮的事實(shí)。市場是非常公平的，企業(yè)原來的超額利潤，市場會全給要回去，不但要回去，還要懲罰你。所以這就是為什么利潤超過25%的項目，我們就不做。為什么不是26%？為什么不是24%？這不是一個精算的結(jié)果，就是個大概，但我所指的不是毛利，而是資產(chǎn)凈回報。

第三條，高線：適當(dāng)?shù)刈屛弧⑦m當(dāng)?shù)刈尣?/strong>

我曾經(jīng)說過，萬科只做住宅。但現(xiàn)在萬科已經(jīng)不是一個純做住宅的公司了，現(xiàn)在的定位非常清楚，叫“城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商”。

以前萬科做住宅，是模仿了柯達(dá)和戴爾的企業(yè)路線?？逻_(dá)做膠片做到了世界第一，戴爾做計算機(jī)做到了世界第一。但是后來柯達(dá)破產(chǎn)了，戴爾也被超越，這不得不讓人檢討。在互聯(lián)網(wǎng)時代，專做某一方面已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展了。當(dāng)時我還是萬科的董事長，堅信萬科一定要轉(zhuǎn)型。我把握了兩點(diǎn)：第一，如何從制造向技術(shù)轉(zhuǎn)型；第二，如何從銷售向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。但是至于為何轉(zhuǎn)成了城市配套供應(yīng)商，或者城鄉(xiāng)配套供應(yīng)商，這是郁亮帶領(lǐng)的團(tuán)隊探索的路線，而我是被動認(rèn)可的。

什么叫被動認(rèn)可？第一，我不是積極參與者；第二，我已經(jīng)不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，作為一個甚至非常有影響力的創(chuàng)始人，有時候被動未必是壞事。所以我想說，雖然我是被動的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領(lǐng)團(tuán)隊讓萬科轉(zhuǎn)型做得非常好。

高線就是企業(yè)家在很能干、頭腦很清醒的時候，要適當(dāng)?shù)刈屛?、適當(dāng)?shù)刈尣剑屇贻p人做下一代的接班人。

點(diǎn)評人：白長虹南開大學(xué)商學(xué)院院長

攀越自我

王石先生必定是位有歷史刻度的人。他從技術(shù)員到小科長，從下海商人到地產(chǎn)教父、商界領(lǐng)袖、社會名士，逐浪商海、勇攀珠峰，令人敬服。67歲的他，無疑是改革大潮的受益者。正如其文所說，改革開放是人性的一次解放，讓人可以按照自己的愿望、想法、訴求，去實(shí)現(xiàn)野心和追求，甚至換一個活法。文中提到的兩大動力源和三條標(biāo)準(zhǔn)線蘊(yùn)含著一定的內(nèi)在邏輯，彰顯著改革的神髓。

自卑，是知恥而后勇，不懈提升自我的勇氣；自私，是不甘向命運(yùn)低頭，不斷實(shí)現(xiàn)自我超越的奮發(fā)。這兩者相輔相成，在看似負(fù)面的情緒中，激蕩著改革者自我激勵時，所需要的重要內(nèi)生動力。

底線，是對個人尊嚴(yán)的堅守，是對基本規(guī)則的敬畏；中線，是換位思考、摒棄功利的真誠，是面對誘惑恪守本真的執(zhí)著；高線，是急流勇退，勇于放手的達(dá)觀，是適度讓位，充分授權(quán)的睿智……此三者互為印證，從一定程度上說，分別對照了企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟三個不同時期，所需秉承的企業(yè)家精神的重要特質(zhì)。

談起王石，除了“萬科”標(biāo)簽，其跌宕起伏并充滿傳奇的經(jīng)歷，以及敢于挑戰(zhàn)和持續(xù)學(xué)習(xí)的作為廣受熱議。人們注意到他離開萬科做的一樁新事業(yè)是發(fā)起深潛企業(yè)家海外訓(xùn)練營，以自己多年的海外游學(xué)經(jīng)歷與思索，聯(lián)結(jié)世界頂尖學(xué)術(shù)資源，對中國企業(yè)家的一部分群體提供非慣常學(xué)習(xí)服務(wù)，早晨賽艇，下午講課，崇尚“較勁”，“逼迫”一些五六十歲的企業(yè)家去改變自己固有的行為方式。他曾說過每個人都是一座山，世上最難攀越的山其實(shí)是自我。只是不知他看待改變他人的事業(yè)，比登頂珠峰更艱難，還是更容易？

這篇演講中王石先生自比“頑石”，絕不圓滑，此為其心性與心聲。在我看來，如今展現(xiàn)在公眾面前的王石更像鵝卵石，堅硬亦圓潤、可敬亦可親。

王石經(jīng)典語錄

① 站在整個人生的角度，管理企業(yè)與登山不無關(guān)聯(lián)，同樣需要堅忍的意志和不懈的精神。登山更如人生一樣，雖時常不能預(yù)知結(jié)果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，我仍需要繼續(xù)攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。

② 我身處的社會、我所帶領(lǐng)的企業(yè)和我自己，都在高速發(fā)展，我們的速度太快了，靈魂跟不上來，社會中就會充滿浮躁。我迫切感覺到，為了可持續(xù)，需要自我控制，不高估眼前，不低估未來，戒浮躁，踏踏實(shí)實(shí)做事，讓自己慢下來，讓靈魂跟上腳步。

③ 做企業(yè)沒有奇跡而言，凡是創(chuàng)造奇跡的，一定會被超過。企業(yè)不能跳躍，而一定是(循著)一個規(guī)律，一步一個腳印地走。

④ 人在最困難的時候不是看他的高峰，而是看他由高峰跌到低谷的反彈力，這就是我在褚時建老先生身上所感受到的。

⑤ 作為管理者來講，我把握三個原則。第一，做決策，就是決定一件事做還是不做，否則當(dāng)董事長、總經(jīng)理就失職。第二，誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，無論他是因?yàn)槭裁醋鲥e了，你都要承擔(dān)職責(zé)。這是管理者的原則。

作 者：王石

來 源：王石（wangshi1951123）