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導(dǎo)讀：企業(yè)要適應(yīng)時代的發(fā)展，必須轉(zhuǎn)型為整體性生態(tài)組織不斷運(yùn)行、運(yùn)作。海爾的「人單合一」就體現(xiàn)這一點——所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。

2018年8月3日，中國領(lǐng)先企業(yè)管理模式創(chuàng)新論壇在海爾大學(xué)舉行。讓我開心的是，自己不但可以在大會上介紹有關(guān)「中國本土企業(yè)的領(lǐng)先之道研究」，還有機(jī)會傾聽張瑞敏先生親自介紹海爾的「人單合一」模式，并在論壇中與張首席及其他嘉賓對話交流。

張首席開場就從中國企業(yè)管理從引進(jìn)西方管理，到走出自己的管理模式之路展開，他認(rèn)為從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)換中，對企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求難度更大，他形容說，就好像在空中飛行的飛機(jī)，既要保持飛行，還要更換發(fā)動機(jī)，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

在張首席看來：互聯(lián)網(wǎng)時代給我們提供了一個很好的契機(jī)去探索和實踐，從而創(chuàng)造屬于自己的管理模式。他說，十多年以來，在海爾，我們一直謹(jǐn)慎地改變著公司，以在全球經(jīng)濟(jì)變化中保持領(lǐng)先地位。

張首席回顧海爾開始因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)所展開的轉(zhuǎn)型歷程，他介紹說，從2005年開始，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)思維，開始創(chuàng)新商業(yè)模式以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。新模式為「人單合一」，其中「人」即員工，「單」即用戶價值，「合一」意味著合一及對整個系統(tǒng)的認(rèn)識?！溉藛魏弦弧惯@個概念表明員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中，也可以實現(xiàn)自身價值。這一新型商業(yè)模式為員工和用戶共同創(chuàng)造、實現(xiàn)共贏提供了解決方案。張首席分享了「人單合一」模式的三個關(guān)鍵詞：一是組織，二是薪酬，三是品牌。

在40分鐘的主題演講中，張首席平緩而清晰地闡述了海爾的轉(zhuǎn)型探索。他對于新時代的深度思考，對于轉(zhuǎn)型實踐的明晰設(shè)計，對于全球經(jīng)濟(jì)與管理領(lǐng)域相關(guān)理論、學(xué)者們的深度了解與獨特見解，他的引經(jīng)據(jù)典以及旁征博引，令我非常感嘆。他對于事物背后本質(zhì)的探索，對于人內(nèi)在價值的見解，對于組織屬性的洞見，甚至可以堪稱為商業(yè)哲學(xué)家。但是他又有著極為明確的企業(yè)家特質(zhì)：創(chuàng)新與實踐，求得績效與成長，接受挑戰(zhàn)與自我超越。雖然我之前有機(jī)會與張首席面對面交流，但是每一次交流，都讓我感嘆他的學(xué)習(xí)力、思考力以及創(chuàng)造力。

而最讓我感動的是，張首席在演講開始幾分鐘后，就談到他看了我發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》5月刊上的「整體論及其7個原理」，并告訴聽眾他很認(rèn)同其中的觀點，并明確地說出其中幾條原理來闡明他的觀點，我為張首席這樣的學(xué)習(xí)習(xí)慣所折服。我相信他有著大量的閱讀和思考的習(xí)慣，也有著把這些閱讀與思考轉(zhuǎn)化為海爾實踐的習(xí)慣，我想這應(yīng)該是海爾能夠連續(xù)9年蟬聯(lián)全球大型家用電器第一品牌（歐瑞國際公布的數(shù)據(jù)）的原因吧。

張首席主題演講結(jié)束后，他又與我們幾位嘉賓做一場對話，并在對話中回答了現(xiàn)場的提問：他的關(guān)于「人」；關(guān)于組織；關(guān)于薪酬；關(guān)于管理模式與文化；關(guān)于品牌及新挑戰(zhàn)；關(guān)于「人單合一」與傳統(tǒng)管理，關(guān)于「人單合一」的可復(fù)制性；關(guān)于如何成為「張瑞敏」。張首席對于這些問題的解讀與解答，在我看來都極具啟發(fā)意義，所以整理我的筆記，分享給大家。

1

關(guān)于「人」

企業(yè)里「人的價值第一」

我們管理一直學(xué)習(xí)國外的管理理論與管理模式，我們自己的管理模式創(chuàng)新很少，但我看到陳春花教授在《哈佛商業(yè)評論》五月份的論文「整體論及7個原理」，覺得非常好、非常對。7個原理中三個在談「人」，第一個原理就是經(jīng)營者的信仰，第二原理就是顧客在哪里，組織的邊界就在哪里，還有一個原理，管理的核心就是激活人。這是對的，我一直認(rèn)為海爾最關(guān)注人，不是搞些什么技術(shù)，不是股東利益第一，是人的價值第一，即所謂「企業(yè)即人，人即企業(yè)」，企業(yè)里最核心的就是人。

泰勒的科學(xué)管理原理中，人是經(jīng)濟(jì)人；霍桑實驗，人是社會人。但是，我更記得康德所說的：人是自身的目的，不是工具。所以我們的「人單合一」模式，其中「人」即員工，「單」即用戶價值，「合一」意味著合一及對整個系統(tǒng)的認(rèn)識。「人單合一」這個概念表明員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中，也可以實現(xiàn)自身價值。這一新型商業(yè)模式為員工和用戶共同創(chuàng)造、實現(xiàn)共贏提供了解決方案。

2

關(guān)于組織

自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動

馬克斯·韋伯的科層制的確帶來了大型組織的效率，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了2件大事——去中心化、去中介化。德魯克說過，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)產(chǎn)生了零距離，互聯(lián)網(wǎng)中人人都是中心，就是去中心化?；ヂ?lián)網(wǎng)讓信息對稱，甚至上級沒有下級的信息多，就是去中介化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人、每個企業(yè)都成為互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。

「人單合一」徹底顛覆了傳統(tǒng)的科層制，這就需要把傳統(tǒng)企業(yè)中的科層制去掉。海爾的做法便是去掉一萬多名中層管理。在海爾，每一個人都是創(chuàng)業(yè)者，而不是執(zhí)行者；海爾從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺；企業(yè)裂變成上千個自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的小微組織，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧并按單聚散——能為用戶創(chuàng)造價值，就聚到一起；沒有，就散掉。

3

關(guān)于薪酬

用戶付薪

薪酬方面，海爾顛覆最大的就是傳統(tǒng)企業(yè)薪酬制，實行用戶付薪。傳統(tǒng)的薪酬體系，是代理機(jī)制、股權(quán)以及薪資體系，但是我們采用「用戶付薪」制度，超出的部分（創(chuàng)造出為用戶增值的部分）可以分享，否則就沒有薪酬了。探討格羅斯曼、哈特等人《企業(yè)合同與財務(wù)結(jié)構(gòu)》的「不完全契約理論」，我們還是確定了我們的「人單合一」模式。

「人單合一」的根本就是，每個人都有一定的股份，得到相應(yīng)的收益，并且是由自己創(chuàng)造的。崗位是動態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話：「競單上崗、按單聚散」；「高單聚高人、高人樹高單」。

2016年，「人單合一」模式在GE的白電業(yè)務(wù)單元開始推行實施，到了2017年已經(jīng)顯現(xiàn)效果，并激活了美國團(tuán)隊。記得1992年，GE來中國，并希望成為海爾的大股東，當(dāng)時的海爾只是GE的十幾分之一。2016年海爾收購GE白電業(yè)務(wù)的時候，海爾已經(jīng)是GE白電部分的5倍多了。

4

關(guān)于管理模式與文化

組織的目標(biāo)應(yīng)該定義為生態(tài)

生態(tài)就是進(jìn)化

羅斯福的話說，「我們唯一恐懼的就是恐懼本身」，發(fā)展首先需要的是勇氣。我們很清楚這一點，所以不斷尋求自己的管理模式，因為管理模式與文化緊密相關(guān)。戴明質(zhì)量管理是美國的，但是在美國沒有做出來，反而是在日本發(fā)揚(yáng)光大了。為什么？因為美國是個人英雄主義，日本是集體主義。

過去所有的組織都是并聯(lián)的，一塊一塊的分割狀態(tài)，但是人的價值第一，人人生而平等，為了實現(xiàn)這一點，所有的組織就是串聯(lián)的。中國是系統(tǒng)論、整體論的，西方是原子論的，現(xiàn)在人們更接受量子論。

組織的目標(biāo)應(yīng)該定義為生態(tài)，生態(tài)就是進(jìn)化，這才是無止境的延續(xù)。如果說21世紀(jì)是量子時代，那么就要成為「量子自我」，彰顯個性的自我，也是為他人創(chuàng)造價值者。領(lǐng)導(dǎo)者也要成為「量子領(lǐng)袖」，即仆人領(lǐng)袖，也就是服務(wù)型領(lǐng)袖的含義，不是發(fā)號施令的，而是服務(wù)支持的。

5

關(guān)于品牌

產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)品牌

互聯(lián)網(wǎng)的下一步就是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)時代主要是體驗經(jīng)濟(jì)，時代大環(huán)境的改變，相應(yīng)的品牌的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該改變，過去是產(chǎn)品品牌，互聯(lián)網(wǎng)時代是平臺品牌，而物聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該是打造生態(tài)品牌。

海爾正在打造的生態(tài)品牌有三個方面的顛覆：

·顧客交易的價值轉(zhuǎn)變成用戶交互的價值；

·產(chǎn)品的價值變成生態(tài)的價值；

·從企業(yè)的價值到員工的價值；

今天的新挑戰(zhàn)就是怎樣做到這三個「轉(zhuǎn)變」。

1.顧客交易的價值轉(zhuǎn)變成用戶交互的價值

如果你的產(chǎn)品沒有用戶，產(chǎn)品就是孤兒。誰擁有真正的終身用戶，誰就是未來最牛的企業(yè)，「顧客交易的價值」要轉(zhuǎn)移成「用戶體驗的價值」，因為顧客是匿名的，用戶才是有需求的。尤瓦爾·赫拉利寫過《人類簡史》、《未來簡史》，而在《今日簡史》中說，我們不是google、Facebook的用戶，而是他們的商品，平臺拿走了我們?nèi)康乃伎?。這就是我們一定要關(guān)注到用戶交互價值。企業(yè)的價值有兩個部分：創(chuàng)造價值和傳遞價值。

2.產(chǎn)品價值變成生態(tài)價值

今天，「電器」變成「網(wǎng)器」；雙邊市場變成了多邊市場。用戶要增值，各方面都要增加，所以，需要把產(chǎn)品價值變成生態(tài)價值。

3.企業(yè)價值變成員工價值

巴菲特說，「一個企業(yè)的價值包含三個方面，包含市值、賬面價值、你不理解的價值」。他沒有說「你不理解的價值」指的是什么，但是在我看來，應(yīng)該就是指的員工價值。在海爾，員工價值就是人人是創(chuàng)客。海爾不是人人都可以成為創(chuàng)客，我的愿望是：不是讓所有的人成為創(chuàng)客，而是讓每個創(chuàng)客成為海爾人。

6

關(guān)于「人單合一」模式與傳統(tǒng)管理

目標(biāo)與邏輯結(jié)構(gòu)不同

海爾的「人單合一」與傳統(tǒng)管理的最大不同，體現(xiàn)在兩點上：

第一，目標(biāo)不同。

傳統(tǒng)的管理追求的目標(biāo)是：長期利潤最大化；

「人單合一」模式追求的目標(biāo)是：創(chuàng)造終身用戶。

過去管理模式的目標(biāo)就是追求長期利潤的最大化，但是我們「人單合一」的目標(biāo)是創(chuàng)造終身用戶。如果你沒有終身用戶，沒有創(chuàng)造用戶的價值，其實長期利潤的最大化你是做不到的。這就是為什么世界五百強(qiáng)很多企業(yè)都曇花一現(xiàn)，是因為沒有這個長期利潤的支持，所以我們「人單合一」模式的目標(biāo)指向就是創(chuàng)造終身用戶。

第二，邏輯結(jié)構(gòu)不同。

傳統(tǒng)的管理邏輯結(jié)構(gòu)是：線性的；

「人單合一」模式的邏輯結(jié)構(gòu)是：非線性的，用戶需求為中心。

傳統(tǒng)的管理模式的邏輯結(jié)構(gòu)是線性管理，「人單合一」模式是非線性管理。線性管理，就是把一切都變成一個靜態(tài)的，要干一件什么事，就按照這個程序去走，至于是不是做到了創(chuàng)造用戶是不管的。所以傳統(tǒng)管理模式最大的問題，就是它是個線性管理，是個靜態(tài)的。而「人單合一」模式是非線性管理，不是以管理為中心，而是以用戶的個性化需求為中心。既然是個性化需求，那就是一個非線性的。所以到最后你是否創(chuàng)造了用戶價值，這是考核的主要因素。你不能說我照著流程去做，而不在意是否給用戶創(chuàng)造價值。我們沒有什么流程，我們就是一種非線性的，就像德魯克所說的打游擊戰(zhàn)一樣，達(dá)到目標(biāo)就可以。

7

關(guān)于「人單合一」模式可復(fù)制性

領(lǐng)導(dǎo)者與員工是關(guān)鍵

「人單合一」模式可復(fù)制的難度在于兩點：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)。把領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)還給員工。

領(lǐng)導(dǎo)者手里的權(quán)一共有三樣，決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)，你能不能復(fù)制就看你能不能把這三個本來就是員工的權(quán)還給員工，如果你能做到這一點，那你就可以推行「人單合一」模式。所以陳春花教授在她的文章里面歸納得很經(jīng)典，她說分工是勞動效率的最大化，但是分權(quán)可以實現(xiàn)最大化的效率。勞動效率的最大化它總歸有頂點，原來1小時干10件，現(xiàn)在可以干20件，你干50件、100件不可能的，但是分權(quán)可以得到最大化的效率，而且這個最大化的效率是沒法衡量的，因為它可以把每個人的價值發(fā)揮到最大。所以能不能復(fù)制非常重要的一點，就是你能不能放權(quán)。

第二，員工適合。在「人單合一」模式中，要求員工是自主人。

就是你能不能把員工改變，真正讓他自主管理、自主創(chuàng)造。這個可不可以做到？說到底，其實就是你能不能把人徹底解放出來，讓每個人都成為真正的創(chuàng)業(yè)者。要自己主動負(fù)責(zé)，成為自己的主人。比方說我們兼并了日本的三洋家電，我們就問你能不能找出來誰對這個虧損負(fù)責(zé)？沒有人負(fù)責(zé)，因為每個人都按照流程去做。比方說問研發(fā)，研發(fā)說我就是根據(jù)你上級要求來研發(fā)這個產(chǎn)品；問檢驗，檢驗說這個產(chǎn)品合格與我沒關(guān)系，制造也沒有關(guān)系；問銷售，銷售說到市場人家不要我的產(chǎn)品我有什么辦法？我也沒有辦法。所以每個人都沒有責(zé)任，可以說有流程的不干，有流程的沒責(zé)任。員工不能成為自主人，「人單合一」模式也無法復(fù)制。

8

關(guān)于如何成為「張瑞敏」？

四個字：自以為非

做管理最重要的就是四個字——自以為非，這也成就了海爾這個企業(yè)。為什么自以為非這么重要呢？因為沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，沒有企業(yè)可以自己說成功，所謂的成功之不過是踏上了時代的節(jié)拍，沒有人可以永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍，因為我們是人不是神。

我十分認(rèn)可德魯克對成功的定義，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是鏡像自我，即在鏡子里看到的自我。因此，我們應(yīng)該每天保持從零開始的心態(tài)，不斷自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。這大概是所有管理者都應(yīng)遵循的一條原則。自以為非現(xiàn)已成為海爾企業(yè)文化的一部分，只要我們從自以為非開始，一切都可以成功。

9

結(jié)束語

凱文·凱利說，「未來免費(fèi)不是最貴的，最貴的是誠信」。越是開放互聯(lián)，誠信就會顯得更加重要。

老子說「大制不割」，大制就是道，整體、完善的制度才不會傷害到人們。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。企業(yè)要適應(yīng)時代的發(fā)展，必須轉(zhuǎn)型為整體性生態(tài)組織不斷運(yùn)行、運(yùn)作。海爾的「人單合一」就體現(xiàn)這一點——所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。只要這樣，中國企業(yè)會成長為領(lǐng)先世界的企業(yè)。（本文完）