蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

　　摘要：本文內(nèi)容來自拉姆·查蘭的經(jīng)典之作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》(被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型對(duì)于組織中各層次管理者均十分關(guān)鍵，然而不同階段、不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以舊思維來應(yīng)對(duì)新要求則會(huì)被認(rèn)為是瓦釜之鳴。如何在自身轉(zhuǎn)型中分析困難和解決領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，拉姆·查蘭為各級(jí)管理者提供了思路、規(guī)劃了路徑。作為當(dāng)代極具影響力的管理咨詢大師，他的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》更是被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”，本文是該書的濃縮精讀版，相信不同階段的管理者都能從中汲取營(yíng)養(yǎng)，從而在自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的路上走得更遠(yuǎn)更好。

　　能力與崗位的匹配，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配，是一個(gè)從未解決的老問題。員工的不勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多的在于各級(jí)管理者和人力資源部門，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一。拉姆·查蘭針對(duì)六個(gè)典型的管理層級(jí)最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。當(dāng)下中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，尤其需要掌握前三個(gè)管理層級(jí)的人才培養(yǎng)模式。

　　第一階段轉(zhuǎn)型

　　從管理自我到管理他人

　　

　　在第一階段，*經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接下屬的溝通重要性;不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務(wù);更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。

　　無(wú)法提高下屬的勝任力是*經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：

　　把下屬提出的問題當(dāng)成是障礙;

　　補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作;

　　拒絕與下屬分享成功，逃避對(duì)下屬的問題和失敗;

　　沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀;

　　

　　第二階段轉(zhuǎn)型

　　從管理他人到管理經(jīng)理人員

　　

　　在第二階段，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與*經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響!事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　

　　

　　第三階段轉(zhuǎn)型

　　從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

　　

　　對(duì)事業(yè)部副總經(jīng)理，有五大關(guān)鍵要求：

　　要求一：成熟度

　　成熟度意味著改變過去的態(tài)度與做法：

　　只專注于自身所在領(lǐng)域或者自己喜歡的事物

　　無(wú)法客觀評(píng)估職責(zé)領(lǐng)域的價(jià)值，通常高估自己以前熟悉的領(lǐng)域價(jià)值，低估不熟悉的領(lǐng)域價(jià)值

要求二：擁有戰(zhàn)略思維

　　明白其他領(lǐng)域的職責(zé)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，以及這些領(lǐng)域與他自己的職能之間的相互影響機(jī)制。

　　要求三：制定職能戰(zhàn)略

　　事業(yè)部副總需要從“為職能戰(zhàn)略實(shí)施而制定支持性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”提升為“制定職能戰(zhàn)略”。

　　要求四：管理整個(gè)職能部門

　　具有積極傾聽需求和納諫的能力。

　　要求五：綜合學(xué)習(xí)能力

　　重視他們不知道的東西，并愿意去了解學(xué)習(xí)。副總經(jīng)理需要知道以下問題：

　　員工都在做什么?

　　他們是否得到了合理的管理、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)?

　　他們是否對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、盈利模式、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和短期工作重點(diǎn)有足夠的了解，以便開展工作?

　　員工面臨什么問題?公司的困難是什么?

　　在改進(jìn)他們自身、所在職能部門以及公司績(jī)效方面，他們有哪些想法?

　　決策周期的速度是否足夠快?

　　正在發(fā)生什么創(chuàng)新?第四階段轉(zhuǎn)型

　　從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

　　

　　在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：

　　缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來考慮業(yè)務(wù);

　　沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過人員;

　　沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解;

　　時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)。

　　

　　

　　第五階段轉(zhuǎn)型

　　從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

　　

　　在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：

　　像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作;

　　維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情;

　　管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù);

　　不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。第六階段轉(zhuǎn)型

　　從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

　　

　　成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對(duì)集團(tuán)相當(dāng)昂貴。

　　

　　

　　本文作者：拉姆·查蘭(Ram Charan)，管理大師，著名企業(yè)管理顧問，從哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位和工商管理博士(DBA)學(xué)位，曾任教于哈佛商學(xué)院和美國(guó)西北大學(xué)。代表作包括《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。