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4月6日，瑞幸咖啡股價再次崩盤。面對財務造假，瑞幸咖啡將要承擔怎樣的法律后果？此案例為中國的咖啡市場又提供了哪些發(fā)展思路？近日，上海交通大學上海高級金融學院市場營銷學陳歆磊教授受邀撰文，分享觀點。他認為，在中國的咖啡市場，如果服務的是價格敏感的客戶群，一個成規(guī)模并以單一產品（咖啡）為主的企業(yè)基本上是不可能成功的。

這兩天關于瑞幸的文章刷屏了。除了印證了大家長久以來的疑問，更多人還在關注瑞幸可能要承擔的法律后果。但在筆者看來，瑞幸的案例為我們了解中國的咖啡市場提供了一些準確的信息。

大家之所以對瑞幸感興趣，是源于長久以來都在思考的一個問題：給定中國咖啡市場的潛力，是否有可能出現(xiàn)一家有品牌成規(guī)模的企業(yè)去和星巴克競爭。當瑞幸以新經(jīng)濟的代言人形象橫空出世，以線上引流加外賣，大數(shù)據(jù)精準選址，以及互聯(lián)網(wǎng)式的燒錢打法迅速擴張時，贊賞和質疑也應聲而來。

筆者也是長期以來對瑞幸這家公司持有疑慮，曾經(jīng)在FT中文網(wǎng)上發(fā)表過系列文章。2018年的《互聯(lián)網(wǎng)咖啡能撼動星巴克霸主地位嗎？》以及《瑞幸的破綻與星巴克的麻煩》，總的觀點是認為瑞幸和星巴克并非直接競爭對手，而其商業(yè)模式在穩(wěn)定盈利方面存在挑戰(zhàn)。2019年瑞幸的Q3財報出來后，市場一片看好。我又寫了《瑞幸財報亮眼，但還沒到喝彩時候》，在肯定其業(yè)績的同時，提出對盈利的擔憂。當然，每當有人問起是否相信瑞幸的財報，我的回答總是假設它是真的。

現(xiàn)在看起來我們還是太天真了。感謝渾水，特別是向渾水無私提供這報告的第三方。由于瑞幸承認的造假程度和渾水報告比較接近，使得這份報告的可信度還是比較高的。這也給我們提供了一個了解這家公司真實情況的難得機會。

在這份報告里，真實的瑞幸是這樣的。2019年Q3每天單店銷量263件，ASP（Average Selling Price，平均銷售價格）為9.97元人民幣，以此計算瑞幸Q3的季度營收為8.97億元人民幣，而比較Q3財報里的14.9億元人民幣，虛報了66%，和渾水報告里的估測非常吻合。其收入主要來自現(xiàn)煮飲料，為94%，而不是財報里的77%。顧客方面，根據(jù)報告中收集25843張收據(jù)，70%以上的商品以低于半價售出，而大部分商品的售價都在標價的28-38%之間。不到40%的顧客支付價格高于12元人民幣，只有18.9%的顧客每杯咖啡支付價格高于15元人民幣。

這些信息給了我們難得的機會去了解這個市場。公司的財報經(jīng)常存在各種修飾，讓外界難以判斷其面臨的真實問題。但是如果存在作假又被發(fā)現(xiàn)，那么真實的信息就揭示了公司面臨的實際困難。

通過和星巴克的對比我們會發(fā)掘一些有意思的信息。在雙方的成本結構中，材料成本相對是比較容易對標的，因為公司的定位一旦確立，材料成本往往相對透明。在瑞幸財報中這一項對應“cost of materials”，而在星巴克財報中這一項對應”cost of sales”。如果參考星巴克2019年財報，對比瑞幸的2019 Q3財報，我們發(fā)現(xiàn)對比每1元的材料成本，星巴克需要匹配1.56元的店面運營成本，可定價在3.53元，并獲得0.73元的利潤。而對于瑞幸，在考慮了渾水報告對營收的修正后，每1元的材料成本，需匹配0.66元的店面運營成本，但是只能定價1.2元。

當然渾水報告也指出這些店內成本可能被沖淡，特別提到了Q3的廣告費用被夸大了3億左右，而這些夸大的廣告成本極有可能來自店面成本。筆者傾向于相信這些成本應該來自店面的運營成本，因為材料成本相對透明，而且瑞幸一貫強調其品質不比星巴克差，掩蓋材料成本與此定位相左。而店面運營成本是管理水平的體現(xiàn)，應該有更大的動力去沖淡。如果這3個多億的成本加回店面運營成本，那么店面運營成本基本上是材料成本的1.1倍。

這些數(shù)據(jù)告訴我們一個殘酷的現(xiàn)實：在中國的咖啡市場，如果服務的是價格敏感的客戶群，一個成規(guī)模并以單一產品（咖啡）為主的企業(yè)基本上是不可能成功的。

瑞幸如果要盈利，首先需要漲價，但是它做不到。前面提到的渾水報告中對瑞幸真實顧客的描述，已經(jīng)說明了瑞幸客戶的價格敏感度有多高。根據(jù)渾水報告，相對于2018年Q3,瑞幸的ASP只增長了2.7%，而單店銷售數(shù)量只增加了24.3%。

需要注意的是，這么低的增長是在瑞幸投入了大量廣告并保持低價位的情況下發(fā)生的，這也直接證明了瑞幸的目標市場的價格敏感度有多高。可能數(shù)據(jù)太難看了，所以瑞幸直接把銷量做高了60%。不能漲價，那只有降低成本。材料成本很難降，因為瑞幸定位為單一產品線的咖啡館，不是便利店，不是麥當勞或肯德基的咖啡，品質不能太低。而店面運營成本也許是可以下下功夫的。但是外賣的人力成本，以及為了便于到店提取而選址導致的店面成本，都可能讓店面運營成本難以降低。

如果瑞幸這樣的公司這么努力都做不出一個合理的盈利模式，其他公司又有多少機會？

所以通過這些分析，我們也許反而明白了，如果要服務咖啡市場上價格敏感的客戶，反而便利店，快餐店，商超是最好的模式。首先定位低，因此產品質量要求不高，材料成本可以減下來。其次，店面不是以咖啡為單一產品運營，恰恰相反，咖啡只是附加產品，對人力和店面成本的占用很小，所以運營成本也減下來了。這樣一來，價格低些也可以盈利。事實上很多便利店的咖啡比瑞幸也便宜不了多少。如果一定要做瑞幸這樣的連鎖企業(yè)，也許從成本上來說三四線城市是更好的選擇，運營成本低，質量上可以降下來，但是價格未必降那么多，不過這些城市里咖啡文化的培養(yǎng)可能是個問題。

渾水報告中提到，中國人均的咖啡因攝入量已經(jīng)與其他亞洲國家相當，但其中的95%是來自于茶葉，報告以此來證明中國以咖啡為核心產品的市場規(guī)模較小。對此筆者持不同觀點。星巴克作為中國咖啡市場中價格較高的產品，占據(jù)60%的市場份額，而且目前在很多三四線城市還沒有星巴克，增長空間還很大。再加上近些年便利店以及商超咖啡市場的興起，都證明中國咖啡因消費市場從茶葉到咖啡的轉化是可行的。

不過瑞幸的信息告訴我們低端市場出現(xiàn)一個類似星巴克的企業(yè)似乎不太可能，而在中高端這種可能還是有的。但對企業(yè)來說，核心的問題還是在于定位和相對應的商業(yè)模式，以及腳踏實地地做事情。而花太多的心思去制造商業(yè)奇跡，反而會離成功越來越遠。

內容來源 | FT中文網(wǎng)