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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】陳佳祺，高金-沃頓AFP項(xiàng)目學(xué)員，上海馬馬也文化傳播有限公司總經(jīng)理/合伙人

近期，高金-沃頓高級(jí)金融管理AFP項(xiàng)目首期班的同學(xué)們來(lái)到美國(guó)，在沃頓商學(xué)院進(jìn)行了為期六天的學(xué)習(xí)。課程結(jié)束后，高金-沃頓AFP項(xiàng)目學(xué)員、上海馬馬也文化傳播有限公司總經(jīng)理/合伙人陳佳祺對(duì)此寫(xiě)下干貨滿(mǎn)滿(mǎn)的學(xué)習(xí)感想，并以此文與大家共勉！

第一章Doors of wisdom are never shut.——Benjamin Franklin

作為高金-沃頓AFP項(xiàng)目的第?個(gè)國(guó)際模塊，我們?cè)谫e夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院六天的學(xué)習(xí)里，收獲頗豐。企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造之間的聯(lián)系、價(jià)值動(dòng)因、?融及實(shí)物期權(quán)、增長(zhǎng)策略等課題，讓每一堂課都?貨滿(mǎn)滿(mǎn)。

從理論到實(shí)踐，再回到對(duì)理論的應(yīng)?與探討，啟發(fā)式的教學(xué)讓?家都感到意猶未盡，以至于最?的感想就是：“怎么那么快為期六天的學(xué)習(xí)就結(jié)束了！”

俗話(huà)說(shuō)"師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修?在個(gè)人”。系統(tǒng)性的框架還需要在今后的學(xué)習(xí)過(guò)程中繼續(xù)搭建完善，但對(duì)于我來(lái)說(shuō)，在沃頓這幾天的課程在我的思考體系?種了三個(gè)因，就像三個(gè)種子一樣，開(kāi)拓了我的思考維度。這三個(gè)因可以總結(jié)為三個(gè)意識(shí)：量化意識(shí)、價(jià)值意識(shí)、成本意識(shí)。

01量化意識(shí)：將事實(shí)轉(zhuǎn)化為數(shù)字

在 Jim Thompson 教授的金融與創(chuàng)新課之前，他問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“什么使沃頓商學(xué)院與眾不同？”我們積極地給出了不同的答案，?如說(shuō)培養(yǎng)富有商業(yè)洞察力的企業(yè)管理人員，養(yǎng)成學(xué)員做商業(yè)決策的能?等。教授給到的答案是“量化+決策”（From measurement to insight and strategic input），沃頓注重培養(yǎng)學(xué)?從定量到定性的能?，以此產(chǎn)生商業(yè)洞察，做出商業(yè)決策。

在為期六天的課程里，從量化到?jīng)Q策的思維始終貫穿其中，舉兩個(gè)例子：

（1）以量化思維管理創(chuàng)新，創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)的連續(xù)性?xún)r(jià)值，以創(chuàng)新來(lái)跨越舊的價(jià)值曲線(xiàn)，但企業(yè)創(chuàng)新必須面對(duì)不確定性，在不確定面前，企業(yè)如何投入資本？

Jim Thompson 教授介紹了DDP模型 (Discover Driven Planning)，通過(guò)為一項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)制定消費(fèi)鏈，量化財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)和交付框架，以蒙特卡羅公式進(jìn)?利潤(rùn)?敏感元素檢測(cè)，找到影響利潤(rùn)的關(guān)鍵元素，并投?資源，驗(yàn)證，修改，通過(guò)不斷的測(cè)試，更新量化的參數(shù)，直至發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的可行性，做規(guī)模化嘗試。

教授的課件上有一句話(huà)讓我印象深刻：You’re designing a business, not a product! Map the consumption chain, transfer business model into daily operating activities.

商業(yè)模式中的每個(gè)接觸點(diǎn)都會(huì)對(duì)于最后的利潤(rùn)產(chǎn)?影響，這個(gè)Model的意義在于：業(yè)務(wù)成立之前，通過(guò)量化找到影響利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，在運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)上，使想法可以成為?個(gè)生意，把不確定性逐漸轉(zhuǎn)化為確定性，把 Option Value 去真正轉(zhuǎn)化為NPV。為什么很多人有很多好的想法，卻不能成為一門(mén)生意？因?yàn)橄敕ǖ缴獗仨毧紤]財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)上的可行性，定性和定量必須結(jié)合。

（2）Option is valuble，?對(duì)機(jī)會(huì)成本的時(shí)候，如何抉擇？

Itay Goldstein 則教授講授了實(shí)物期權(quán)的概念。在實(shí)際的商業(yè)世界中，如果說(shuō)破壞性創(chuàng)新是1的話(huà)，漸進(jìn)式創(chuàng)新就是后面的0，當(dāng)我們?臨?個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)決策，如何判斷是否下注，如何下注？在實(shí)操過(guò)程中，我們會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)來(lái)判斷跑道、市場(chǎng)天花板以及預(yù)估市場(chǎng)反應(yīng)。

Itay Goldstein教授引?Black-scloles（B&S）定價(jià)公式，通過(guò)期權(quán)的到期年限，預(yù)計(jì)現(xiàn)?流，標(biāo)準(zhǔn)差，無(wú)?險(xiǎn)利率，投資額來(lái)對(duì)期權(quán)價(jià)值進(jìn)?現(xiàn)值的計(jì)算，以此作為商業(yè)決策的判斷參考，通過(guò)把抽象的選擇權(quán)量化，來(lái)幫助商業(yè)決策。

由此可見(jiàn)，在?常商業(yè)決策中，這些量化模型給我們提供了思維框架內(nèi)的支持與參考，就像達(dá)?奧在《原則》?提到的：“在做每一個(gè)重要決策前，問(wèn)下?己，為什么我是對(duì)的？”量化的支持和佐證還是?分必要的。

把事實(shí)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，把數(shù)字轉(zhuǎn)化為洞察，把洞察落實(shí)為決策基礎(chǔ)，以此來(lái)構(gòu)造商業(yè)模式。量化，測(cè)試，驗(yàn)證，迭代，從?使之成為一個(gè)可以落地的好決策，造就一門(mén)好生意。

另外，在這個(gè)過(guò)程中，歸納的過(guò)程?歸納的結(jié)果更重要，應(yīng)當(dāng)始終保持清醒的意識(shí)，雖然我們可以通過(guò)歸納得出結(jié)論，但結(jié)論并不是?成不變的，甚?很可能在未來(lái)的某一天被證明是錯(cuò)誤的。所以比起具體的結(jié)論，如何得出這個(gè)結(jié)論的過(guò)程更加重要。

02

價(jià)值意識(shí)：增?不是一切

之前很長(zhǎng)一段時(shí)間里就職于國(guó)際4A公司的總經(jīng)理，業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)一直聚焦在收?和利潤(rùn)的增長(zhǎng)率上，所以在思維的慣性上，總是以這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)公司的優(yōu)劣。很多跨國(guó)企業(yè)，也設(shè)?了CGO (Chief Growth O?cer)，聚焦業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)，把增長(zhǎng)等同于了企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在 David Wessels 教授的《企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造的聯(lián)系》的課程中，我們學(xué)習(xí)了企業(yè)價(jià)值因素公式，這個(gè)公式也被稱(chēng)作“企業(yè)金融的禪”，“禪”通“蟬”，萬(wàn)變而不離其宗，如蟬與蛹，雞與蛋，因緣使然，輪回變化，不同體態(tài)，終是其宗?！肮就ㄟ^(guò)資本投資并取得高于資本成本的回報(bào)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值”，這個(gè)觀點(diǎn)適用于任何時(shí)間，任何地點(diǎn)。這個(gè)公式把公司價(jià)值拆解為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的基本決定因素：增?，ROIC和WACC資本成本的關(guān)系，從底層邏輯來(lái)幫助我們對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。

企業(yè)價(jià)值由預(yù)期的現(xiàn)?流驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)金流是由資本回報(bào)率和增長(zhǎng)共同驅(qū)動(dòng)的，當(dāng)資本回報(bào)率ROIC?于折現(xiàn)現(xiàn)金流的資本成本W(wǎng)ACC，增?會(huì)產(chǎn)?更?的價(jià)值。換句話(huà)說(shuō)，公司的價(jià)值是ROIC（資本回報(bào)） 和G（增?）共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。同時(shí)，ROIC已經(jīng)較高的公司，提高增長(zhǎng)率比提高ROIC能創(chuàng)造更多的價(jià)值。相反，ROIC較低的公司依靠提高ROIC能創(chuàng)造更多價(jià)值。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是?個(gè)永續(xù)行為，因而?期價(jià)值評(píng)估需要從價(jià)值的卓越性和存續(xù)性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)觀察，真正重要的是透過(guò)數(shù)字，以外部視?（即競(jìng)爭(zhēng)視?）找到這兩個(gè)維度背后的驅(qū)動(dòng)因素。

從上圖可以看到，價(jià)值的卓越性可以用ROIC的峰值水平和WACC的差值來(lái)表示，存續(xù)性可以用差值的持續(xù)時(shí)間來(lái)表示，存續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，公司的總體企業(yè)價(jià)值越大，在沒(méi)有創(chuàng)新或技術(shù)突破的情況下，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這個(gè)差值會(huì)被逐漸抹平。在邁克爾·波特的著作《競(jìng)爭(zhēng)論》中，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于低成本、差異化產(chǎn)品、特有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和偉?的品牌。結(jié)合這個(gè)公式和上圖來(lái)看，這些優(yōu)勢(shì)都體現(xiàn)在ROIC和WACC的差值上，?如說(shuō)早期的蘋(píng)果和愛(ài)?仕，差異化產(chǎn)品和偉大的品牌意味著價(jià)格溢價(jià)，公司是價(jià)格的制定者，能夠賣(mài)出遠(yuǎn)超其邊際成本的溢價(jià)。沃爾瑪、亞?遜，包括我們之后參訪(fǎng)的世界最大公募基金 Vanguard，本質(zhì)上都是以規(guī)?；某杀緝?yōu)勢(shì)來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的價(jià)值飛輪，以技術(shù)、運(yùn)營(yíng)效率和規(guī)?；档统杀?，從而降低價(jià)格或者返還更多的利益給顧客，成本競(jìng)爭(zhēng)?使公司以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本出售商品和服務(wù)，吸引更多的消費(fèi)者，從而進(jìn)一步壓低成本，排除競(jìng)爭(zhēng)者。西南航空擁有出?的資本效率，這也驅(qū)動(dòng)ROIC的重要組成部分。

企業(yè)的核?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)了ROIC和WACC的差值。?真正的考驗(yàn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性創(chuàng)造。任何市場(chǎng)都會(huì)招來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?，企業(yè)必須通過(guò)建?競(jìng)爭(zhēng)壁壘和創(chuàng)新來(lái)保持ROIC?于WACC的曲線(xiàn)部分的持續(xù)性，拉長(zhǎng)或者再創(chuàng)曲線(xiàn)。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在辨別?己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，需要體現(xiàn)在?常管理實(shí)務(wù)中，隨著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同，著?點(diǎn)?然不一樣。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)會(huì)加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)開(kāi)發(fā)的效率和成本，成本驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)需要以供應(yīng)鏈管理作為強(qiáng)化指標(biāo)，品牌溢價(jià)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)需要加?產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，品牌的投??度。作為量化思維的體現(xiàn)，把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)鏈，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)聚焦關(guān)鍵指標(biāo)的成?來(lái)保持企業(yè)核?價(jià)值因素的成長(zhǎng)。

以?索斯的?段話(huà)結(jié)束這個(gè)段落：一個(gè)夢(mèng)幻般的業(yè)務(wù)?般要有四個(gè)屬性：?是客戶(hù)?常有需求；?是它能成?到很?的規(guī)模；三是資本回報(bào)率高；四是它能抵抗時(shí)間——也就是能夠存續(xù)很多年。當(dāng)你找到這樣一種業(yè)務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該把它緊緊抓住不放。

03成本意識(shí)：天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐

在沃頓的學(xué)習(xí)中，David Wessels 教授和 Itay Goldstein 教授對(duì)WACC有了很詳盡的介紹，包括加權(quán)平均資本成本的結(jié)構(gòu)、算法、應(yīng)用方式。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造始于資本成本，杠桿可以迅速放?企業(yè)價(jià)值，但資本成本也是企業(yè)的達(dá)摩克利斯之劍，可以迅速放?價(jià)值，也會(huì)加速毀滅價(jià)值。房地產(chǎn)?業(yè)就是?個(gè)典型的例子，市場(chǎng)初期低廉的資本成本加上快速上升的市場(chǎng)空間迅速放大了企業(yè)的價(jià)值。然而，你擁有什么，你就被什么所擁有。在資本成本迅速提升，需求端?受到抑制的情況下，以?杠桿和資本效率來(lái)放?企業(yè)價(jià)值的做法反而加速了企業(yè)價(jià)值的加速消失。因此，不管我們?cè)诓辉谝猓Y本成本就在那里，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，本質(zhì)上是成本線(xiàn)決定了?意能否成為?個(gè)生意，一個(gè)持續(xù)性的好?意。

另外，我也意識(shí)到成本意識(shí)不僅應(yīng)該包括有形成本，無(wú)形成本恰恰是我們?cè)谏虡I(yè)決策中需要重視的，Emilie Feldman 教授在《企業(yè)的增長(zhǎng)策略》這個(gè)模塊中，提到了“有機(jī)增長(zhǎng)”和“?機(jī)增?”兩個(gè)增加企業(yè)價(jià)值的成??式，及其兩種方式的不同采取時(shí)機(jī)。我的看法是，企業(yè)的決策就是基于成本和收益的決策，當(dāng)內(nèi)部成本低于外部成本時(shí)，就采取有機(jī)增?的?式，?外部成本低于內(nèi)部成本時(shí)，采取?機(jī)增長(zhǎng)的?式。但需要指出，這?的成本不止是量化的運(yùn)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)成本，整合后是否有文化融合的問(wèn)題，對(duì)于新業(yè)務(wù)和新技術(shù)的緊迫度，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)形成協(xié)同效應(yīng)，這些都可以為“成本”加權(quán)，來(lái)影響我們的決策。

因此，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，不僅需要讀得懂資本正本，也需要根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)所處的定位，戰(zhàn)略訴求來(lái)辨別看不到的隱形成本，形成戰(zhàn)略決策。以上的三個(gè)意識(shí)：量化意識(shí)，價(jià)值意識(shí)和成本意識(shí)，可以說(shuō)是我這次模塊最大的收獲。授?以?不如授?以漁，在今后的學(xué)習(xí)和實(shí)操過(guò)程中，我也會(huì)在這三個(gè)意識(shí)的基礎(chǔ)上，豐富?己的思考體系和框架，完善戰(zhàn)略決策的技能。第二章?輪來(lái)自對(duì)于價(jià)值觀的堅(jiān)信參訪(fǎng)世界上最?的公募基金Vanguard

在企業(yè)參訪(fǎng)部分，我們從費(fèi)城驅(qū)??個(gè)多小時(shí)，參訪(fǎng)了世界上最?的公募基?管理公司 Vanguard。公司的Logo是一艘被稱(chēng)為先鋒號(hào)的帆船，先鋒集團(tuán)在美國(guó)公募基?業(yè)的發(fā)展也體現(xiàn)出領(lǐng)先者的風(fēng)范。公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于穩(wěn)健的投資策略和遠(yuǎn)低于市場(chǎng)的銷(xiāo)售費(fèi)率，通過(guò)?期管理，為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和回報(bào)，形成口?和客戶(hù)忠誠(chéng)度。其持有者所有 Client-owned 的組織結(jié)構(gòu)，使其可以聚焦投資者的利益，始終不渝地保持低費(fèi)率。這也被稱(chēng)之為 Vanguard 的“飛輪”（FlyWheel），即規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的“低成本+穩(wěn)健”策略形成顧客忠誠(chéng)度和口碑，從而吸引更多的客戶(hù)，客戶(hù)的增加進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，降低成本提升效率，返還給客戶(hù)更多利益，形成忠誠(chéng)度和??，吸引更多的客戶(hù)。

“?輪”的概念源于吉姆柯林斯的著作《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great），是指?個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。?開(kāi)始從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花比較?的?氣，但每一圈的努?都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，?輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快。對(duì)于Vanguard，真正驅(qū)動(dòng)?輪的是?期對(duì)于顧客價(jià)值的聚焦，堅(jiān)信價(jià)值觀，并實(shí)施在組織架構(gòu)、投資策略、技術(shù)?新和利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)上。真正的理念或者原則，不是平時(shí)喊?號(hào)?的，而是在?臨艱難抉擇的時(shí)候，指引企業(yè)和員??動(dòng)的。Vanguard 的很多做法正是這種精神的最好體現(xiàn)。

對(duì)于?個(gè)核?價(jià)值觀?期的踐?造就了飛輪的啟動(dòng)和動(dòng)能增?，這個(gè)核?價(jià)值觀被柯靈斯稱(chēng)之為刺猬理念，是化繁為簡(jiǎn)的核?價(jià)值理念，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就像E=mc2那樣簡(jiǎn)單易懂。那么，刺猬理念?是從何而來(lái)？柯林斯認(rèn)為只要回答三個(gè)問(wèn)題，你對(duì)什么充滿(mǎn)熱情？你能在什么?面成為世界上最優(yōu)秀的？是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？當(dāng)企業(yè)可以清晰的界定這三個(gè)問(wèn)題后，以此指導(dǎo)企業(yè)?化，配合技術(shù)加速，長(zhǎng)期踐?價(jià)值觀，就可以開(kāi)始打造?己的?輪了。Vanguard 的成長(zhǎng)史，為我們提供了優(yōu)秀的借鑒。

第三章當(dāng)我們注視彼此的眼睛，將會(huì)發(fā)生偉大的奇跡。——梭羅很開(kāi)?可以成為這個(gè)“有趣”集體的?部分，人和人在一起，就是那么奇妙，不是簡(jiǎn)單的加減法，而是彼此感染，讓整體?變得與眾不同。六天的高強(qiáng)度學(xué)習(xí)中，有一起出謀劃策、攻克課題的時(shí)光，也有相約晨跑，迎著陽(yáng)光放聲大笑的時(shí)光，更有趣的是在卡拉OK，找到了?個(gè)個(gè)?霸祖宗。

作為?金-沃頓AFP項(xiàng)目的首期班學(xué)員，我們?cè)谫M(fèi)城相約，一同打造班級(jí)的班魂，學(xué)員會(huì)變，教授會(huì)變，但在一起的這段時(shí)間，我們會(huì)留下一路以來(lái)的軌跡，引領(lǐng)接下去的每一屆同學(xué)，每一個(gè)“有趣”的人。

期待下一次，一起為明天留?！