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【MBAChina網(wǎng)訊】他是工學(xué)博士、研究員級高級工程師，有工程師典型的嚴(yán)謹(jǐn)和內(nèi)斂；他成功主持事業(yè)單位改制為員工持股的科技型民營企業(yè)，并一路帶領(lǐng)企業(yè)掛牌上市；他就是SAIF 引領(lǐng)未來CEO課程學(xué)員、江蘇交通科學(xué)研究院股份有限公司（簡稱蘇交科，股票代碼 300284）董事長符冠華，他不僅帶領(lǐng)蘇交科積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行自我顛覆，還要讓蘇交科駿業(yè)日新、走向全球。

從工科男到董事長

符冠華是個(gè)典型的工科男，用他自己的話說就是：一直是規(guī)規(guī)矩矩的好學(xué)生，好像從來沒經(jīng)歷過叛逆期。而且從小就想當(dāng)一個(gè)“工程師”，可以說完全沒有企業(yè)家的“豪情壯志”。的確，成為工程師是個(gè)人生的小目標(biāo)，而且符冠華確實(shí)也做到了。符冠華大學(xué)畢業(yè)沒多久就進(jìn)入了蘇交科，成為了一名真正的工程師。

有時(shí)候很難說是“時(shí)勢造英雄”還是“英雄造時(shí)勢”，原本只是想踏踏實(shí)實(shí)做一個(gè)工程師的符冠華在改革的浪潮中迎來了自己的機(jī)會。

2000年，中國科研體制改革的大潮將符冠華推到了風(fēng)口浪尖。當(dāng)時(shí)，江蘇省全面啟動(dòng)省屬應(yīng)用類科研院所改制，蘇交科“不幸”成為了改革試點(diǎn)，那時(shí)的蘇交科如同一座孤島。蘇交科人曾試圖改制為國有企業(yè)，以保持繼續(xù)享受國字號的鐵飯碗，嘗試未果后索性一改到底。于是，經(jīng)過兩年時(shí)間，最終由全體員工自主選擇，全員買斷，蘇交科直接從全民事業(yè)單位一步轉(zhuǎn)為全員持股的民營科技型企業(yè)，成為全國交通系統(tǒng)省級科研院所中徹底改制的第一家。

然而，符冠華面對的企業(yè)形式上的改變，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有思想上的改變沖擊巨大。在改革大潮來臨時(shí)，他曾彷徨不前。這種改變對符冠華而言，最直觀的表現(xiàn)就是他的辦公室書架：改制前，書架上整排書都是工程技術(shù)類的書籍；改制后，一本本管理類書籍取而代之。

于是，道路與鐵道工程專業(yè)博士畢業(yè)的符冠華又開始重新學(xué)習(xí)管理學(xué)，學(xué)習(xí)如何從“報(bào)鐘人”變成“造鐘人”。符冠華帶領(lǐng)著企業(yè)一步步成長，從最初的108人發(fā)展到如今的近4千人，從企業(yè)營收2000萬到現(xiàn)在的65.2個(gè)億，并于2012年1月10日在深交所A股掛牌上市。

蘇交科讓符冠華一路成長起來，從工程師、高級工程師，到院長、董事長，而他對蘇交科則可以說盡心盡力傾其所有。雖然于他而言，從工程師到管理者是個(gè)意外，但對蘇交科來說，培養(yǎng)出這樣一位管理者，則是企業(yè)之大幸。

步步為營的踏實(shí)管理作風(fēng)

現(xiàn)如今的蘇交科作為一家基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域綜合解決方案供應(yīng)商，也是國內(nèi)首家工程咨詢行業(yè)上市公司。已擁有55家子公司，全球30多個(gè)地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，50多個(gè)國家開展項(xiàng)目，并首次入選美國ENR“國際工程設(shè)計(jì)公司225強(qiáng)”，位列第93位，是唯一一家躋身百強(qiáng)的中國民營企業(yè)。

蘇交科始終致力于“為客戶價(jià)值和環(huán)境改善持續(xù)創(chuàng)新”，集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及公路、市政、水運(yùn)、鐵路、城市軌道、環(huán)境、航空和水利、建筑、電力等行業(yè)，提供包括投融資、項(xiàng)目投資分析、規(guī)劃咨詢、勘察設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理、工程檢測、項(xiàng)目管理、運(yùn)營養(yǎng)護(hù)、新材料研發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

圖1：南京河西新城區(qū)現(xiàn)代有軌電車項(xiàng)目，由蘇交科承擔(dān)總體設(shè)計(jì)工作；圖2：四川綿茂公路項(xiàng)目，由蘇交科承擔(dān)勘察、設(shè)計(jì)、規(guī)劃咨詢和樁基檢測等工作

從全國交通行業(yè)第一家改制的科研院所走到今天，符冠華可以說親身經(jīng)歷了蘇交科成長之痛，而這也成為符冠華人生中最寶貴的經(jīng)歷。

在他的管理風(fēng)格中，仍有很深的工程師烙印。而恰恰是工程師的基因，讓符冠華更注重風(fēng)險(xiǎn)管理，把企業(yè)管理的架構(gòu)做到極致，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。符冠華說自己少了些企業(yè)家的“賭性”，在管理企業(yè)時(shí)，他不會冒進(jìn)，而是按照“成熟、新興、探索”的分模塊戰(zhàn)略管理模式向前走。

如果說創(chuàng)業(yè)者都有一種叫做“激情”的東西，那么在符冠華看來，他的激情所在就是：“蘇交科是可以讓一群人為之奮斗的平臺，也足以讓一群人感到興奮。為了實(shí)現(xiàn)我們的夢想，除非我們做的不夠，否則有做不完的事情。”

摸著石頭“進(jìn)軍海外”

隨著符冠華在管理上日益得心應(yīng)手，他的視野也逐步開始國際化。從2009年開始，蘇交科開始進(jìn)行海外市場布局，在安哥拉設(shè)立了海外公司，并且在馬來西亞、印度等地開始進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。

但很快，符冠華發(fā)現(xiàn)這種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)“走出去”，走得很艱難。他認(rèn)為：“開展海外咨詢業(yè)，不僅要有專業(yè)知識，還要對當(dāng)?shù)匚幕⒎墒煜?。目前，中國給外國的印象是制造業(yè)大國，老外對中國咨詢、文創(chuàng)等產(chǎn)業(yè)的認(rèn)同度不高。并購可以讓我們迅速學(xué)習(xí)海外模式，同時(shí)站在外國企業(yè)的肩膀上，可以更快地深入外國工程咨詢市場的腹地?！?/p>

并購讓企業(yè)一下子多了三四千名海外員工，國內(nèi)外資源融合成為了蘇交科面臨的第一個(gè)問題。符冠華認(rèn)為，目前應(yīng)該保持海外公司的CEO等管理層不變，將外國先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)引進(jìn)到國內(nèi)公司，將國內(nèi)公司的先進(jìn)模式也輸送到海外企業(yè)。

“融合會一步步推進(jìn)，目前我們還不敢自稱國際化企業(yè)，只能說在做跨國經(jīng)營。希望10年后，我們?nèi)诤铣晒螅艹蔀檎嬲膰H公司，英文成為企業(yè)的官方語言之一，海外市場營收超過中國市場。我們的并購也不會停留在原點(diǎn)，未來還將在一帶一路 、歐美尋找更多標(biāo)的，復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

這就是勇往直前的符冠華，也是老一代企業(yè)家們典型的精神內(nèi)核。符冠華坦言，那個(gè)時(shí)代給了老一代企業(yè)家很好的機(jī)會，堅(jiān)持與包容是他們的普遍特征，把工作當(dāng)做生活的全部是他們的信仰。他認(rèn)為，機(jī)遇對人的能量釋放作用不可估量?！叭绻皇腔謴?fù)高考制度，我現(xiàn)在就是農(nóng)民工。這不是我的選擇，是時(shí)代的大背景造就而成。個(gè)人非常渺小，時(shí)代才是偉大的?！?/p>

引以為傲的人才體系

在蘇交科，最讓符冠華驕傲的是企業(yè)的人才隊(duì)伍和整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。蘇交科的企業(yè)文化建設(shè)始終將人放在首位。而這一點(diǎn)也是同樣作為工程師出身的符冠華最為看重的部分。

符冠華一直秉持著名管理專家吉姆?柯林斯的觀點(diǎn)：“無論我們?nèi)〉枚啻蟪删?，如果絕大多數(shù)時(shí)間我們都不能與自己熱愛和尊重的人在一起度過，生活就毫無快樂而言。”

▲ 符冠華（右一）在高金

在符冠華辦公室的書架上，永遠(yuǎn)都滿滿擺著各類書籍，以管理類居多。對于符冠華而言，學(xué)習(xí)是終生的“事業(yè)”。為了更好地開闊眼界，深化學(xué)習(xí)，他也成為上海高級金融學(xué)院（SAIF）引領(lǐng)未來CEO課程的一位學(xué)員。

在SAIF的學(xué)習(xí)生涯對于這位“工科男”來說是一個(gè)全新的體驗(yàn)。來自全球知名的學(xué)者和專家的授課，和這些掌握國際前沿理論、深諳中國實(shí)踐和發(fā)展的老師進(jìn)行的一次次有益的交流和豐富多彩的海外游學(xué)，都讓符冠華感到受益匪淺。