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【MBAChina網訊】互聯網時代，創(chuàng)業(yè)者在尋求創(chuàng)業(yè)機會時，最大的愿望是找到一個“風口”，成為風口上那頭飛起來的幸運的“豬”。所以，在中國經濟體中，創(chuàng)業(yè)者眾，但創(chuàng)新者少。常常是極少數的創(chuàng)業(yè)者（主要是美國的創(chuàng)業(yè)者）探索、創(chuàng)新出一個新的商業(yè)模式且需求得到市場確認以后，一大堆追風口的“豬”蜂擁而來，渴望后來居上，成為獨占鰲頭的那頭飛起來的“豬”。

近些年來，互聯網金融、區(qū)塊鏈、有機農業(yè)、比特幣、共享單車、工業(yè)互聯網、大數據，等等這些所謂的風口上，追風的創(chuàng)業(yè)者此起彼伏，風起云涌。這些追風的“豬”，摔死的永遠被世人所忽視，而極少數飛起來的就可以指點江山，俯視眾生，成為眾星捧月的王侯。所以，尋找和追隨“下一個風口”，始終是創(chuàng)業(yè)界樂此不疲的游戲，也是投資界津津樂道、永不過時的話題。

創(chuàng)業(yè)的風口，即重大的創(chuàng)業(yè)機會，最初的形態(tài)是什么樣的？是怎樣演進和變化的？為什么有些風吹起來了，而有些起初氣勢如虹，最后卻無影無蹤了？為什么有些追風的“豬”飛起來了，有些卻摔死了？

近些年來，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理學系劉學教授觀察和研究了幾十位不同領域創(chuàng)業(yè)者的心路歷程，分析了影響他們創(chuàng)業(yè)成敗的因素，試圖對此問題給出合適的解答，以便能夠對中國未來的創(chuàng)業(yè)、中國經濟的轉型與發(fā)展，提供借鑒與幫助。

風口的傳說

尋找并追隨風口，并非新鮮事物，但確實興盛于20世紀90年代末的互聯網創(chuàng)業(yè)大潮。如騰訊創(chuàng)業(yè)的起始業(yè)務QQ，追的是以色列人維斯格、瓦迪和高德芬格的即時通訊軟件ICQ，選擇的時機是風口基本形成之際。百度的搜索引擎追隨的是布賴恩·平克頓的搜索引擎 WebCrawler、楊致遠的雅虎等，時機是搜索引擎在海外已經風起云涌，而國內乍暖還寒之時。阿里巴巴的淘寶同樣是從美國不斷興起的網上購物模式，如eBay、亞馬遜等，得到創(chuàng)業(yè)靈感。正是這些早期成功追風者的神話和傳說，為中國創(chuàng)業(yè)者掀起了追風口的浪潮。

但并不是所有追風的人，都像上面那幾個企業(yè)家一樣幸運?；蛘哒f，絕大多數的追風者都沒有上面那幾位那樣幸運。

有些創(chuàng)業(yè)者自以為找到了風口，早早地投入資源，創(chuàng)新了商業(yè)模式、構建了運營體系，熱情地向客戶發(fā)出呼喚，然后苦苦地等待，卻遲遲得不到市場的響應，最后曲高和寡，高處不勝寒，孤獨抑郁而失敗。比如，進入21世紀以后，經營和銷售有機、天然產品的全食超市公司(Whole Foods Market)在美國快速崛起，業(yè)績增長遠超沃爾瑪等傳統(tǒng)超市，引起了中國許多創(chuàng)業(yè)者的關注。因為中國經濟高速發(fā)展，人口眾多，食品安全問題又非常嚴重，中高收入階層對更為安全的有機食品一定會存在巨大的需求。所以，有機農業(yè)曾被許多創(chuàng)業(yè)者視為一個絕佳的風口，創(chuàng)業(yè)公司紛紛進入有機農產品價值鏈的各個環(huán)節(jié)。但是，由于中美制度環(huán)境、社會環(huán)境方面的差別，在中國有機產品市場，建立并實施“可置信”的有機產品標準，成本過高，周期過長。創(chuàng)業(yè)者期望的暖風遲遲沒有吹來，最后絕大多數市場定位不精準、價值體驗不明晰的創(chuàng)業(yè)者折戟沉沙，還有少部分在苦苦掙扎。

最近，有的創(chuàng)業(yè)者意識到制度、文化環(huán)境方面的差異，追隨美國的風口存在一定的風險，所以，當某種商業(yè)模式在國內市場得到初步確認后開始追風，以求降低風險。

2014年，ofo創(chuàng)立。2015年6月，ofo共享計劃推出，在北京大學成功運營2000輛共享單車，接著把共享單車的概念推向了北京的其他院校，小黃車的身影開始穿梭于北京各大校園。那時的小黃車分兩種，一種可以騎出校園，一種只能在校內騎。2015年10月，ofo完成了Pre-A輪融資；2016年1月，ofo完成了A輪融資。5月份，ofo共享單車總訂單量突破200萬輛，單日服務校園出行近10萬次。這時，針對城市服務的摩拜單車出現了。然后2016年11月，小藍單車首發(fā)落地深圳、酷奇單車創(chuàng)立、哈羅單車宣布完成A輪融資??一時間共享單車遍地開花，氣勢如虹，可以選擇的單車顏色，成了當時創(chuàng)業(yè)者最為稀缺的資源。最后鉛華落盡，風口過于擁擠，大多數追風者相互踩踏而死，僅有少數得以生存。

創(chuàng)業(yè)的風口每天都在演繹著無數喜怒哀樂、悲歡離合的故事。巨大的希望，深深的失望在這里不斷地碰撞；無數人的夢想、激情，無數的資源、創(chuàng)意在這里交匯、融合，以各種不同的途徑和機制，影響著國家經濟的興衰，產業(yè)競爭力的起伏。所以，無論如何，我們都需要對風口的形成、演進規(guī)律進行探索。

“風口”即重大的創(chuàng)業(yè)機會

所謂創(chuàng)業(yè)“風口”，就是重大的創(chuàng)業(yè)機會。尋找風口的說法，很容易使人產生一種印象：風是一種自然現象。創(chuàng)業(yè)者可以做的事情，就是當風吹起來時率先感知到它，然后順勢而為，乘風前進。而風的形成和起落，則是創(chuàng)業(yè)者無法干預的。盲從這種說法，有可能抑制創(chuàng)業(yè)者的能動性和創(chuàng)造性。

根據阿迪奇威利（A. Ardichvili）等的研究，創(chuàng)業(yè)機會的最初形態(tài)是“未被清晰界定的需求，或者未被有效開發(fā)的資源”。這些未被界定的需求和開發(fā)的資源，經由創(chuàng)業(yè)者一系列感知、開發(fā)、創(chuàng)造、檢驗、修正、完善的過程，才會演化成重大的創(chuàng)業(yè)機會。所以，機會不僅是發(fā)現的，同時也是創(chuàng)造的。某個特定的風口到底是機會還是陷阱，也是可以通過謹慎的評估和試驗，加以識別的。

當創(chuàng)業(yè)者感知到未被清晰界定的需求，或者發(fā)現、獲得未被有效開發(fā)利用的資源后，需要構想、設計相應的產品（或服務）滿足這些需求；或者根據這些資源的功能，尋找可能的市場，以便為相關客戶創(chuàng)造更大的價值。但這個階段，創(chuàng)業(yè)者面對的市場僅是一個潛在市場。

潛在市場規(guī)模是否足夠大、可否轉化為現實市場，這是風口能否形成的關鍵。如果能，那么，需要多長時間、多少成本才能夠轉化為現實市場，這是風勢有多高、風力有多大的關鍵。潛在市場轉化為現實市場后，領先的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否具有先動者優(yōu)勢，在未來的現實市場中獲得足夠的份額，是其能否成為那頭幸運的“豬”的關鍵。

制約潛在市場轉為現實市場的基本變量

對上述“關鍵”問題做出判斷，需要識別影響或制約特定的潛在市場轉化為現實市場的基本變量。最常見的制約潛在市場轉化為現實市場的基本變量如下：

變量1：產品或服務模式的相對優(yōu)勢。創(chuàng)新產品（或服務）相比現有的產品或解決方案有明顯的優(yōu)越性，能夠為客戶帶來更大的價值，更好的體驗（如更高的經濟效益或者更佳的性能）。

變量2：客戶認知?？蛻羰欠窳私?、認可產品或服務的功能與價值？這包含三個層面的問題：一是創(chuàng)業(yè)者的營銷宣傳，能否將產品或服務的信息傳達到潛在客戶那里，客戶是否知道相關產品或服務的存在。第二個層面是潛在客戶是否理解、明了產品的功能與價值。第三個層面涉及客戶的價值認同，即創(chuàng)新產品與潛在客戶的價值觀、知識、經驗的匹配度。

變量3：toB業(yè)務的營銷策略與客戶匹配度。如果創(chuàng)業(yè)做的是toB業(yè)務，創(chuàng)業(yè)者的營銷策略與客戶的采購決策流程（如預算安排、預算使用的規(guī)定等）、采購決策的戰(zhàn)略動機（戰(zhàn)略重點是增加收入，提高客戶滿意度，還是降低成本、降低風險等），以及具體采購決策人的決策動機等的匹配度，對潛在市場轉換也會產生重要影響。

變量4：產品的價格/收入比。產品價格在潛在客戶的收入中所占的比重，決定客戶采購決策的介入度，決定潛在市場轉換為現實市場的門檻的高低。如20世紀80年代后期，就有跨國公司在中國銷售微波爐，但當時的微波爐每臺價格超過4000元，而中國當時許多家庭的月收入尚不到200元，這樣的價格收入比，使得微波爐在當時根本達不到絕大多數中國家庭的準入門檻，潛在市場難以迅速轉化為現實市場。

變量5：產品更新頻率及轉換成本。這是一個與價格/收入比存在一定關聯的變量。如果產品使用周期短，更新頻率高，轉換成本低，當創(chuàng)新產品的優(yōu)勢為客戶認可時，則潛在客戶在更新時使用新產品的可能性就更大。如智能手機產業(yè)顛覆傳統(tǒng)手機產業(yè)，僅僅在幾個月內基本完成。但電動汽車顛覆傳統(tǒng)汽車產業(yè)，依然需要漫長的周期。背后的原因很復雜，但重要的原因之一毫無疑問與產品更新周期、更新成本有關。

變量6：互補資產投資。很多創(chuàng)新產品常常不能獨立使用，需要一些輔助或配套設施支持，才能發(fā)揮正常的功能。但互補資產的投資，常常面臨一個先有雞還是先有蛋的問題：因為給率先使用產品的少數用戶建設互補資產并不劃算。比如氫燃料電池汽車無任何污染排放，而且動力強勁，但需要輔助設施加氫站?？墒菫槁氏仁褂玫纳倭靠蛻艚ㄔ熳銐虻募託湔疽员ＷC基本的便捷性并不經濟。所以，就陷入一個悖論：沒有互補資產就不會有客戶率先使用；但是沒有足夠數量的客戶率先使用，對互補資產進行投資就是不經濟的。選擇合適的內部投資策略（如特斯拉為早期客戶配置充電裝置），或者聯合合適的合作伙伴，突破互補資產開發(fā)的瓶頸，對潛在市場開發(fā)至關重要，否則風口的形成就會受阻。比如1985年左右數碼成像技術已經成熟，但1985年到1995年之間，由于PC缺少可以處理數碼影像的軟件，以及照片打印機過于昂貴等原因，使得這個風口起飛的時間延后了大約10年左右。

變量7：制度環(huán)境和其他商業(yè)環(huán)境是否配套，對潛在市場轉化具有重要影響。銷售有機食品的全食超市在美國能夠快速崛起并獲得高額利潤，在于美國的法律環(huán)境嚴格規(guī)范，認證標準科學系統(tǒng)，有機認證的結果為消費者所信賴。而在中國，由于缺乏相應的法律保證，違法假冒行為的成本非常低，認證機構行為不規(guī)范，有機食品市場必然是劣幣驅逐良幣。

變量8：渠道。渠道的覆蓋和便捷性等影響客戶獲得產品的便捷性、成本等，進而影響潛在市場的轉化。

創(chuàng)業(yè)者根據創(chuàng)新業(yè)務的特點，識別出制約潛在市場轉化為現實市場的基本變量后，需要根據基本變量對潛在市場轉化的制約程度，將其區(qū)分為關鍵變量、非關鍵變量。找到關鍵變量后，再根據企業(yè)所處的環(huán)境與自身擁有的資源，評估關鍵變量中哪些是可控變量，哪些是非可控變量。

如果潛在市場規(guī)模極大，制約潛在市場轉化為現實市場的關鍵變量對創(chuàng)業(yè)者而言均為可控變量，則潛在市場轉化為現實市場的周期短、成本低，容易形成創(chuàng)業(yè)風口。如果產業(yè)進入壁壘比較高，且領先者具有先動者優(yōu)勢，如顯著的學習曲線效應（通過早期學習快速降低成本）或者網絡效應，則領先者就可能成為萬眾矚目的明星企業(yè)家。

但如果制約潛在市場轉化為現實市場的部分關鍵變量不可控，潛在市場轉化需要較長的周期和較高的成本，而且產業(yè)進入壁壘很低，領先者花了好長的時間、好大的成本，好不容易將潛在市場開發(fā)出來，風口形成，一大堆的追隨者蜂擁而入，這時的領先者常常成為先烈。領先創(chuàng)業(yè)者的千辛萬苦只是為追隨者作嫁衣裳。

如果潛在市場規(guī)模巨大，但制約潛在市場轉換為現實市場的許多關鍵變量，相對于創(chuàng)業(yè)者擁有的，包括可以整合的資源能力而言，是不可控變量，則這個風口可能看起來美好，實際上是陷阱，如某個特定階段的中國有機農業(yè)。

敢于承擔風險，是創(chuàng)業(yè)者必備的素質之一。但成功的創(chuàng)業(yè)者不是追逐風險的人，而是盡力追求所有可能的回報，同時努力將所有的風險都盡可能規(guī)避、轉移或降低的人?？吹斤L口有“豬”飛起來就去盲目追隨，有“豬”摔死就畏縮不前，都是不可取的。耐心地感知風源，仔細地甄別，篩選那些可以撬動的“春風”，有效地整合資源，規(guī)劃創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，掌控風向、風速、風勢，并盡力獨享春風化雨的果實，才是偉大的創(chuàng)業(yè)者追求的成功之道。

（本文首發(fā)于《哈佛商業(yè)評論中文版》）

劉學，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理學系教授。曾獲霍英東教育基金會高等院校青年教師獎、安子介國際貿易研究獎、北京大學教學成果獎、北京市教育創(chuàng)新工程創(chuàng)新標兵等。主要研究領域為戰(zhàn)略創(chuàng)新與商業(yè)模式轉型、戰(zhàn)略網絡、戰(zhàn)略思維與決策分析、組織成長管理等。任多家上市公司獨立董事。著作包括《重構平臺與生態(tài)——誰能掌控未來》、《戰(zhàn)略：從思維到行動》等。