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6月下旬在香港舉行的一個(gè)國際管理學(xué)會(huì)議上，我組織了一場題為BuildingWorld-ClassChineseFirms:InspirationsfromHuawei的專場報(bào)告，來自丹麥、瑞典和中國的學(xué)者分別從不同的角度分享了對華為的運(yùn)營和管理實(shí)踐研究的成果。與會(huì)者最為關(guān)心的問題是，華為的成功是不是一個(gè)偶然？中國還可能出現(xiàn)華為這樣的企業(yè)嗎？

人們熟知的是madeinChina,而華為似乎是憑借R&DinChina走向國際舞臺(tái)的，這也是外界普遍認(rèn)為華為只是一個(gè)偶然特例、絕無僅有的原因。1998年，我作為華為人力資源部聘請的顧問得到機(jī)會(huì)走進(jìn)這家企業(yè)，訪問了眾多的華為管理者和員工，也感受了足夠豐富的氛圍和場景。我對華為的研究持續(xù)至今，我的結(jié)論是：華為的成功并非不同尋常，只不過再一次印證了成功組織的普遍經(jīng)驗(yàn)。

我將成功組織的普遍經(jīng)驗(yàn)歸納為四要素：目標(biāo)的共享性，人員的多樣性，結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，以及文化的牽引性。對照這四個(gè)要素，華為具有如下的經(jīng)驗(yàn)：1、華為矢志成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商、通信解決方案和服務(wù)提供商，這是明確的企業(yè)目標(biāo)。公司亦通過各種方式宣貫該目標(biāo)，并制定相匹配的KPI；2、求賢若渴，充分授權(quán)，悉心培育，使得大批術(shù)有專精的人才成長起來；3、賞罰分明，制度規(guī)范，遵循流程，提升員工的職業(yè)化，保證了員工和組織行為的可控性；4、持續(xù)推行弱化等級、倡導(dǎo)積極奮進(jìn)的企業(yè)文化。

在我看來，上述組織的四要素是所有成功企業(yè)的普遍經(jīng)驗(yàn)，因此華為的成功一點(diǎn)也不偶然。能否復(fù)制華為傳奇，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否解決如下課題：能否確定一個(gè)不僅僅為賺錢、而是能夠激發(fā)員工共同夢想的偉大目標(biāo)？是否愿意以“財(cái)散人聚”的心胸吸收優(yōu)秀的人才并創(chuàng)造平臺(tái)讓他們得以快*長？能否建立并堅(jiān)持合理的組織架構(gòu)、企業(yè)制度和工作流程？能否營造強(qiáng)大的文化并令文化與時(shí)俱進(jìn)？

近來，華為開始涉足企業(yè)業(yè)務(wù)，再一次在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與國際巨頭直接較量。長于與運(yùn)營商打交道的華為，能否獲得企業(yè)的青睞，在很大程度上取決于能否繼續(xù)將上述組織四要素復(fù)制到企業(yè)業(yè)務(wù)上。我們拭目以待。