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近幾年，SaaS解決方案的創(chuàng)業(yè)風起云涌，單在人力資源領域，就出現(xiàn)了近千家創(chuàng)業(yè)公司。To B行業(yè)的護城河就是這個行業(yè)本身，可見這個行業(yè)的艱難。前行人篳路藍縷，后繼者接踵而至。很多SaaS公司即使經(jīng)過多輪融資，仍然苦苦經(jīng)營，發(fā)展緩慢。在節(jié)前，筆者和一位業(yè)內(nèi)前輩交流，提出了一個問題，SaaS行業(yè)能不能出爆款？能出什么爆款？我便利用周末思考了一下，以人力資源SaaS為例，這篇文章作為回答。

圖自：hrtech china

爆款的邏輯

爆款一詞從電商行業(yè)緣起，后來發(fā)展到各行各業(yè)，尤其在To C的互聯(lián)網(wǎng)領域，被廣泛傳播。爆款，其本質(zhì)上是一種面向精準客群，低成本和高效率的營銷和運營的方式。而驅(qū)動這個高速度跨職能的爆款的做法被肖恩·埃利斯(Sean Ellis)形容為增長黑客。在著名的《增長黑客》一書中，作者提出了構(gòu)造互聯(lián)網(wǎng)爆款的AARRR用戶模型，所謂AARRR用戶模型其實就是獲取(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、傳播(Referral)、收入(Revenue)，整個步驟如圖所示。

在這一模型中好的產(chǎn)品是增長的前提，通過確定增長杠桿，實現(xiàn)快速迭代，從而快速完成AARRR模型的復用。不難看出，要想實現(xiàn)AARRR模型的落地，必須有標準化的產(chǎn)品、廣泛的潛在用戶群體、輕交付重運營，以及羊毛出在豬身上狗來買單的幾大特點?？上У氖?，這幾點在SaaS行業(yè)上很難落地實現(xiàn)。

SaaS不可能三角

不可能三角，原本是經(jīng)濟學的概念。在1997年，泰國、印尼、韓國等相繼發(fā)生金融危機。這些原先實行固定匯率制的國家在金融危機中被迫放棄了固定匯率。1999年，美國麻省理工學院教授保羅·克魯格曼( Paul R. Krugman) 在蒙代爾-弗萊明模型(Mundell-Fleming Model)的基礎上，結(jié)合對亞洲金融危機的實證分析，提出了“不可能三角”，根據(jù)“不可能三角”，一國在資本自由流動、貨幣政策獨立性和匯率穩(wěn)定之間只能保障其二。也就是說，一個國家只能擁有其中兩項，而不能同時擁有三項。如果一個國家想允許資本流動，又要求擁有獨立的貨幣政策，那么就難以保持匯率穩(wěn)定。如果要求匯率穩(wěn)定和資本流動，就必須放棄獨立的貨幣政策。這就是著名的“蒙代爾不可能三角”。

在后來，不可能三角在不同行業(yè)都有相關的演繹。筆者根據(jù)多年的人力資源SaaS從業(yè)經(jīng)驗，也提出了在SaaS行業(yè)的不可能三角，供各位同行批評指正。

SaaS行業(yè)的不可能三角，即標準化程度高，客戶覆蓋面廣，方案專業(yè)度深，這三者無法在同一個解決方案上存在。

標準化程度高，同時客戶覆蓋面廣，這就意味著產(chǎn)品滿足的需求是共性的，比較典型的代表是辦公入口、協(xié)同平臺以及工具化的SaaS。釘釘和企業(yè)微信就是做移動互聯(lián)時代企業(yè)服務的入口，SaaS創(chuàng)業(yè)的成功代表Teambition就是關注協(xié)同，至于各類工具化的SaaS更是不勝枚舉，筆者特別喜歡用的Mentimeter就是這樣一款提供超棒會議實時互動體驗的工具化SaaS，在2020年，它的用戶數(shù)只有8萬，但創(chuàng)造了2100萬美元的營收。但是這些辦公入口、協(xié)同平臺和工具化SaaS的功能深度都較淺，很難深入到企業(yè)管理控制系統(tǒng)的各方面。

客戶覆蓋面廣，同時方案專業(yè)度深，那么必須兼顧在廣泛的To B客戶群體中各種個性化需求，SaaS之所以在歐美快速發(fā)展，很大程度上是因為西方經(jīng)過幾百年商業(yè)社會的歷練和上百年的管理實踐形成了一套管理共識，無論是財務、供應鏈、人力資源等領域，不同企業(yè)的做法大同小異，管理的最大公約數(shù)明確、清晰且普世。而市場經(jīng)濟的發(fā)展，嚴格來講，從92南巡后才起步，短短三十年野蠻生長，難以凝聚和沉淀管理共識。目前在國內(nèi)適應大量客戶，同時方案專業(yè)度深的解決方案，依然以OP本地部署為主，七分產(chǎn)品，三分客制，甚至五五開者，比比皆是。

標準化程度高，同時方案專業(yè)度深，意味著必須關注到特定的垂直行業(yè)、特定的職能所積累和凝結(jié)成的共性需求，管理的標準化已經(jīng)到來，只是分布不均勻。在特定行業(yè)特定場景下已經(jīng)實現(xiàn)，比如在招聘領域比較領先的國產(chǎn)SaaS解決方案提供者北森、大易和摩卡等，就是在招聘這一相對成熟的領域落地生根。還有另外一點，在行業(yè)場景里，比較典型的代表是有贊，有贊是幫助商家進行網(wǎng)上開店、社交營銷、提高留存復購，拓展全渠道新零售業(yè)務。有贊之所以發(fā)展迅速，本質(zhì)上還是錨定了一個新興行業(yè)，沒有歷史包袱，可以從頭開始定義和統(tǒng)一標準。

由此可見，To C爆款所需要的標準化的產(chǎn)品、廣泛的潛在用戶群體、輕交付重運營很難在ToB身上復制。有的廠商別出心裁，試圖通過免費或低價快速獲客，實現(xiàn)羊毛出在豬身上狗來買單的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式，然而這也是徒勞，互聯(lián)網(wǎng)的三大盈利方式，廣告、增值服務和傭金都很難在B端落地，一味地強調(diào)用戶數(shù)卻沒有實現(xiàn)真金白銀進賬的增長都是偽增長?？蛻粽嬲敢饣ㄥX買的價值，才是SaaS的唯一價值所在。互聯(lián)網(wǎng)的打法并不適合To B創(chuàng)業(yè)，用戶數(shù)是面子，價值交付才是里子。

但是HR SaaS行業(yè)仍然有快速發(fā)展的可能。總體上穩(wěn)步推進，局部可以*平推。在HR SaaS快速推廣的方法有很多，筆者簡單選取一部分做以下探討。

扎好主數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)底座

無論是做完整HR SaaS解決方案，還是側(cè)重單一模塊的解決方案，都要關注主數(shù)據(jù)底座。HR數(shù)字解決方案通?？梢苑謨刹糠?，基礎主數(shù)據(jù)（組織、職務、職位、薪酬、時間管理和人事異動）和人才發(fā)展領域（能力、目標、績效、盤點、繼任、發(fā)展、IDP、學習管理），主數(shù)據(jù)更強調(diào)架構(gòu)，人才發(fā)展更關注流程和閉環(huán)。過去一直存在輕主數(shù)據(jù)重人才發(fā)展的現(xiàn)象，認為主數(shù)據(jù)無非是數(shù)數(shù)人頭，發(fā)發(fā)工資，每個系統(tǒng)都能做。卻沒有發(fā)現(xiàn)主數(shù)據(jù)架構(gòu)的重要性，主數(shù)據(jù)的架構(gòu)深刻支撐著組織的結(jié)構(gòu)，影響著后續(xù)人才發(fā)展的各個流程和數(shù)據(jù)分析，并且實時變化。沒有一套完整多維和靈活的基礎主數(shù)據(jù)架構(gòu)，很難支撐復雜多變的組織發(fā)展業(yè)務。扎好底座，這是快速推廣的基礎，即使不做主數(shù)據(jù)管理，也要有靈活快速的集成工具。

單一功能邁向To B.5

To B與To C的差別，很大一部分在組織邊界、流程和協(xié)同上。當涉及到流程和流程中的節(jié)點時，其復雜度呈指數(shù)上升，也就大大減弱了擴張的速度。但是，如果在基礎的架構(gòu)和流程之上，構(gòu)造超越組織、流程的介于B和C之間的To B.5服務，對市場的擴張就可以實現(xiàn)B端與C端的雙驅(qū)動，組織給予的驅(qū)動來源于價值落地，個體給予的驅(qū)動源于體驗提升。在人力資源領域類似于測評服務、個稅服務、電子簽章、社交培訓、知識庫管理、跨部門協(xié)同、體驗管理等都可以成為To B.5的發(fā)力點。如SAP的Jam解決方案，就是非常理想的打破組織邊界，完成內(nèi)外部協(xié)同和共享的工具。但在短期內(nèi)，在HR領域To B.5的功能只能作為提升用戶黏性的體驗的方法，卻不能直接作為價值買單。宜錦上添花，卻難雪中送炭。

構(gòu)建跨模塊閉環(huán)創(chuàng)新場景

過去的HR解決方案，更多從模塊角度出發(fā)，按照選育用留四大階段，或者六大模塊。但按照混沌學理論，在組織發(fā)展的動態(tài)系統(tǒng)中，無法用單一的數(shù)據(jù)關系，而必須用整體，連續(xù)的數(shù)據(jù)關系才能加以解釋、管理和預測。這也意味著，我們不止要關注模塊本身，更要關注模塊與模塊之間的聯(lián)系、承接和運動的過程，這種過程往往是跨模塊的，差異化的場景，也是定義標準的新戰(zhàn)場。當用戶在模塊與模塊之間感受到新的場景的價值和體驗之時，就是“啊哈時刻”的到來。

生態(tài)，生態(tài)，生態(tài)

做To B尤其是SaaS生意，生態(tài)的重要性可能和客戶成功能達到一樣的高度。SaaS的生態(tài)體系非常繁茂，產(chǎn)品生態(tài)、銷售生態(tài)、服務生態(tài)和運營BPO生態(tài)都聚集其中。與To C生態(tài)區(qū)別的是，SaaS生態(tài)的價值，不止為了獲客，更是豐富產(chǎn)品功能，增強客戶黏性，提升客戶體驗和持續(xù)保留客戶的必由之路。解決方案提供商既可以構(gòu)建自己的生態(tài)，也可以成為別人的生態(tài)。SaaS的生意一定要“朋友搞的多多的，敵人搞的少少的”。當然，在生態(tài)體系建立過程中，不是胡子眉毛一把抓，做哪些生態(tài)，在什么時間點做，取決于自身的產(chǎn)品特性、發(fā)展階段在企業(yè)服務領域中的定位。生態(tài)的發(fā)展本質(zhì)上是商業(yè)模式的設計，這個模式的核心是分潤。只有讓合作伙伴在這個過程中賺到錢，才能持久發(fā)展下去。

SaaS發(fā)展的曲線不會是像C端解決方案那樣突然產(chǎn)生爆款，而更多需要依靠前期對產(chǎn)品、場景、銷售、服務、客戶成功和生態(tài)的積累。這一過程是緩慢的，曲折的，甚至具有欺騙性的。在《創(chuàng)業(yè)無畏》一書中，彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)曾經(jīng)介紹了“指數(shù)型技術6D框架”：數(shù)字化(digitalization)、欺騙性(deception)、顛覆性(disruption)、非貨幣化(demonetization)、非物質(zhì)化(dematerialization)和大眾化(democratization)。所謂欺騙性是指，指數(shù)型技術在第一次引入時通常會引發(fā)炒作。由于早期進展非常緩慢，在相當長時間內(nèi)都無法達到倡導者宣傳的水準。這就是指數(shù)型技術發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的欺騙階段。而SaaS因為產(chǎn)品特性導致它的發(fā)展曲線的欺騙性更強。但當創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過了前期的布局和積累，緩慢甚至痛苦地趟過創(chuàng)業(yè)的歷史三峽之后，它所帶來的的收益就如滾雪球一樣勢不可擋。

國內(nèi)SaaS行業(yè)的快速發(fā)展，大致從14、15年起，經(jīng)歷了六七年的野蠻生長和大浪淘沙，有一批優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)即將迎來收獲期，即將迎來To B“爆款”，這種即將迎來不是完全沒有指導意義的一句空話，這是實踐積累帶來的質(zhì)變的必然結(jié)果，正如《星星之火，可以燎原》里提到的，“但我所說的中國革命高潮快要到來，決不是如有些人所謂“有到來之可能”那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒?！?/strong>