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前幾日突然被一則“小霸王被申請(qǐng)破產(chǎn)重整”的新聞刷屏了，網(wǎng)友們紛紛慨嘆“青春結(jié)束了”。然而隨后小霸王官方發(fā)布緊急聲明稱(chēng)其并未破產(chǎn)，網(wǎng)友們表示“青春又回來(lái)了”。青春雖然回來(lái)了，但是曾經(jīng)家喻戶(hù)曉，風(fēng)頭無(wú)兩的國(guó)民游戲機(jī)品牌“小霸王”，居然只能靠破產(chǎn)的謠言才能重回人們的視野，這難免讓人心生悲涼。

1989年，年僅28歲的段永平接下了虧損200萬(wàn)的日華電子廠，擔(dān)任廠長(zhǎng)一職。看到任天堂紅白機(jī)在日本和美國(guó)掀起的巨大潮流，段永平當(dāng)即率領(lǐng)日華電子廠全面轉(zhuǎn)型，專(zhuān)攻家用電子游戲機(jī)，并且為產(chǎn)品起了個(gè)響亮的名字——“小霸王”。1991年，日華電子廠改為小霸王電子工業(yè)公司，同年6月，段永平用“山寨”復(fù)刻了一個(gè)性能和紅白機(jī)幾乎一致，價(jià)格卻只有三分之一的新產(chǎn)物——小霸王游戲機(jī)。依靠極高的性?xún)r(jià)比和強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)推廣，小霸王迅速搶占了國(guó)內(nèi)游戲機(jī)市場(chǎng)。而其后推出的小霸王學(xué)習(xí)機(jī)更是滿(mǎn)足了家長(zhǎng)們望子成龍的心理需求。在成龍大哥的代言下，銷(xiāo)售額更是一路飆升。1992年至1995年，小霸王的銷(xiāo)售額累計(jì)超過(guò)了15億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)曾達(dá)80%。

但是在 1995 年，段永平等核心成員突然的辭職，讓小霸王迅速開(kāi)始了由盛轉(zhuǎn)衰。面對(duì)更廉價(jià)的“山寨小霸王”以及性能更好的VCD的沖擊，小霸王顯得力不從心。隨著2000年游戲機(jī)禁令的推出，其公司業(yè)務(wù)逐漸被迫向教育、數(shù)碼、廚電、家電等領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。然而，靠“山寨”起家的小霸王，研發(fā)能力薄弱。轉(zhuǎn)型之后，小霸王更是沒(méi)什么核心技術(shù)，只能依靠貼牌售賣(mài)電飯煲、電磁爐、電熱水壺等廚衛(wèi)電器。其價(jià)值也只體現(xiàn)在曾經(jīng)名噪一時(shí)的品牌上。一部分子公司只要上交類(lèi)似“加盟費(fèi)”的費(fèi)用，就可以使用小霸王的品牌。于是我們看到小霸王旗下的產(chǎn)品，逐漸充滿(mǎn)了山寨的味道?！靶“酝酢边@個(gè)品牌，也逐漸從人們的視野中淡出了。

我們都知道戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線(xiàn)，而小霸王的發(fā)展衰敗史也恰恰說(shuō)明了好戰(zhàn)略能讓幾近破產(chǎn)的企業(yè)起死回生，一飛沖天；壞戰(zhàn)略能讓龐大的商業(yè)帝國(guó)迅速衰敗，泯然眾人。每個(gè)企業(yè)無(wú)論大小，都會(huì)制定自己的戰(zhàn)略。然而如何分辨戰(zhàn)略的好壞？如何制定出好戰(zhàn)略？這正是我們今天要從理查德·魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中學(xué)習(xí)的。

壞戰(zhàn)略防不勝防

一位企業(yè)高管用了大約3周的時(shí)間廣泛征求各方意見(jiàn)，終于制定了以下這些關(guān)鍵戰(zhàn)略：

●我們將成為一流的圖形藝術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。

●我們將向客戶(hù)提供獨(dú)特而富有創(chuàng)意的解決方案。

●我們的年收入至少保持20%的增長(zhǎng)率。

●我們將維持至少20%的利潤(rùn)率。

●我們將培育以奉獻(xiàn)精神為導(dǎo)向的企業(yè)文化，所有員工都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。

●我們將著力打造誠(chéng)信、開(kāi)放的工作環(huán)境。

●我們將大力支持我們賴(lài)以生存的大環(huán)境。

這份戰(zhàn)略屬于好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略呢？大部分的企業(yè)戰(zhàn)略中都或多或少包含上面的內(nèi)容，然而不幸的是，這是一份不折不扣的壞戰(zhàn)略。壞戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的好戰(zhàn)略的缺失，它起源于一些特定的認(rèn)知誤區(qū)和領(lǐng)導(dǎo)失誤。一旦你具備了發(fā)現(xiàn)壞戰(zhàn)略的能力，那么你評(píng)判、影響以及制定戰(zhàn)略的能力就會(huì)大大提高。要發(fā)現(xiàn)壞戰(zhàn)略，就要看它是否具有壞戰(zhàn)略的一個(gè)或多個(gè)特征。壞戰(zhàn)略的特征如下：

●空話(huà)?？赵?huà)就是一些偽裝成戰(zhàn)略理念或戰(zhàn)略觀點(diǎn)的廢話(huà)。它使用一些浮夸而深?yuàn)W的字眼以及生僻的概念，造成一種思想認(rèn)識(shí)水平很高的假象。

●不能直面挑戰(zhàn)。壞戰(zhàn)略無(wú)法識(shí)別或找出真正的挑戰(zhàn)。如果你無(wú)法確定挑戰(zhàn)是什么，就無(wú)從對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估或改良。

●錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略。很多壞戰(zhàn)略都只是泛泛地談到美好的愿望，而沒(méi)有就如何克服困難提出具體的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

●糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成最終目的而設(shè)定的。如果戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法解決關(guān)鍵的問(wèn)題，或者各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互沖突，那么這些戰(zhàn)略目標(biāo)就是糟糕的。

壞戰(zhàn)略為何如此普遍？第一個(gè)原因就是回避制定好戰(zhàn)略的辛苦。進(jìn)行抉擇是非常痛苦、困難的事情。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意或者沒(méi)能力在相互矛盾的價(jià)值觀和利益相關(guān)方之間進(jìn)行抉擇的時(shí)候，出現(xiàn)壞戰(zhàn)略就成了必然的結(jié)果。壞戰(zhàn)略出現(xiàn)的第二個(gè)原因是模板式戰(zhàn)略的誘惑。通過(guò)這種戰(zhàn)略模板，人們只需要在模板上填上愿景、使命、價(jià)值、戰(zhàn)略就行了。這種千篇一律的模板提供了一個(gè)簡(jiǎn)易的選擇，免去了進(jìn)行分析和多方協(xié)調(diào)的痛苦。壞戰(zhàn)略出現(xiàn)的第三個(gè)原因是所謂的“新思想”，即成功的唯一要素就是積極的心態(tài)。

好戰(zhàn)略的核心

郭士納于1993年接管IBM公司時(shí)，該公司已經(jīng)呈現(xiàn)嚴(yán)重衰落的局面。IBM的傳統(tǒng)戰(zhàn)略是為企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)提供全面的、一體化的端對(duì)端計(jì)算機(jī)解決方案。這一戰(zhàn)略一度是成功的。然而，微處理器的面世改變了這一切。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)分工趨勢(shì)，芯片、存儲(chǔ)器、硬盤(pán)、鍵盤(pán)、軟件、顯示器、操作系統(tǒng)等都由專(zhuān)門(mén)的企業(yè)提供。隨著臺(tái)式計(jì)算機(jī)的日益普及，IBM的臺(tái)式計(jì)算機(jī)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大肆效仿和Windows-Intel技術(shù)的沖擊，已經(jīng)逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)這種局勢(shì)，IBM應(yīng)該何去何從呢？當(dāng)時(shí)，在公司內(nèi)部以及華爾街的分析人士之間有一種主導(dǎo)觀點(diǎn)，認(rèn)為IBM的一體化程度太高了，而新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分工特征日益鮮明，因此IBM公司應(yīng)該打破固有的運(yùn)作模式，并采用分工模式。郭士納來(lái)到IBM公司之際，各部門(mén)正準(zhǔn)備獨(dú)立發(fā)行股票。

郭士納研究局勢(shì)之后，改變了原來(lái)的分析結(jié)果。他認(rèn)為在一個(gè)分工趨勢(shì)日益顯著的產(chǎn)業(yè)中，IBM是唯一在各個(gè)方面都有專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)，其問(wèn)題不是因?yàn)橐惑w化程度高，而是因?yàn)闆](méi)有充分利用它所擁有的一體化技術(shù)。他宣布，IBM需要提高一體化程度，但是這一次的核心是解決客戶(hù)問(wèn)題，而不是硬件平臺(tái)。最主要的阻礙是公司內(nèi)部缺少協(xié)調(diào)，靈活應(yīng)變能力不足?；谶@種分析，改革的指導(dǎo)原則就變成了充分調(diào)動(dòng)IBM公司與眾不同、實(shí)際上也是獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。IBM公司利用品牌影響和專(zhuān)業(yè)技能，針對(duì)客戶(hù)的信息處理問(wèn)題提供特定的解決方案，根據(jù)實(shí)際需要采用外部渠道供應(yīng)的硬件和軟件。這就是好戰(zhàn)略的典范。

好戰(zhàn)略是以充分論證為基礎(chǔ)的連貫性活動(dòng)。這種論證有效融合了思想與行動(dòng)，具有基礎(chǔ)性的內(nèi)在結(jié)構(gòu)。好戰(zhàn)略可能不只包含戰(zhàn)略核心，但如果戰(zhàn)略核心缺失或欠妥，則會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重問(wèn)題。一旦理解了這種核心，那么制定、描述和評(píng)估戰(zhàn)略就會(huì)容易得多。戰(zhàn)略核心很直接，也很明確，它包含三個(gè)要素：

1. 調(diào)查分析。通過(guò)調(diào)查分析，可以確定或解釋挑戰(zhàn)的性質(zhì)。出色的調(diào)查分析能夠確定當(dāng)前形勢(shì)中至關(guān)重要的方面，往往看似十分復(fù)雜的事情就會(huì)變得簡(jiǎn)單了。

2. 指導(dǎo)方針。指導(dǎo)方針是為了處理或克服調(diào)查分析過(guò)程中確定的障礙而制定的整體性策略。

3. 連貫性活動(dòng)。這些活動(dòng)是為了落實(shí)指導(dǎo)方針而采取的措施，各種活動(dòng)之間具有協(xié)調(diào)性。

對(duì)醫(yī)生而言，挑戰(zhàn)就是診斷患者的一系列癥狀和體征，進(jìn)行調(diào)查分析并搞清楚病史，作出臨床診斷，確定病理或疾病名稱(chēng)。治療手段就是指導(dǎo)方針，而開(kāi)出具體的處方指導(dǎo)患者飲食、治療及服藥則是連貫性活動(dòng)。

在商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)通常是如何應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化，如何在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。要制定有效的戰(zhàn)略，第一步是深入分析挑戰(zhàn)的具體結(jié)構(gòu)，而不是簡(jiǎn)單地制定業(yè)績(jī)目標(biāo)。第二步是選定應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的整體性指導(dǎo)方針，這會(huì)產(chǎn)生很大的作用或優(yōu)勢(shì)。第三步是進(jìn)行活動(dòng)配置和資源分配，落實(shí)既定的指導(dǎo)方針。

在很多大型組織中，挑戰(zhàn)主要源自?xún)?nèi)部。也就是說(shuō)，組織在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的問(wèn)題可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及企業(yè)內(nèi)部弊病構(gòu)成的障礙。這些內(nèi)部弊病包括陳腐的辦公規(guī)程、森嚴(yán)的官僚體制、根深蒂固的利益集團(tuán)、部門(mén)各自為政以及老套拙劣的管理手段。因此，對(duì)于這些組織而言，指導(dǎo)方針就是進(jìn)行重組與革新，而連貫性活動(dòng)就是人事變動(dòng)、權(quán)力改革和工作規(guī)程改革。在其他情況下，一個(gè)組織面臨的挑戰(zhàn)可能是如何通過(guò)提高組織能力來(lái)建立或深化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這三個(gè)元素并稱(chēng)為戰(zhàn)略核心，是為了強(qiáng)調(diào)這是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是最難處理的一部分。制定戰(zhàn)略核心不需要考慮愿景、目標(biāo)等級(jí)、時(shí)空范圍以及如何適應(yīng)變化，因?yàn)樗羞@些都是輔助性因素，只是體現(xiàn)了人們是如何思考戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、激勵(lì)員工、確定優(yōu)勢(shì)以及傳達(dá)、概括并分析戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是分析當(dāng)前形勢(shì)、制定指導(dǎo)方針來(lái)應(yīng)對(duì)重大困難。

文章最后我們來(lái)看一下離開(kāi)小霸王之后的段永平。1995年，他來(lái)到東莞，成立了步步高電子工業(yè)有限公司。他致力于教育市場(chǎng)，瘋狂投資廣告。步步高點(diǎn)讀機(jī)隨著“哪里不會(huì)點(diǎn)哪里”,“So easy，媽媽再也不用擔(dān)心我的學(xué)習(xí)”的廣告風(fēng)靡全國(guó)。隨他而來(lái)的，還有當(dāng)初一起在小霸王打拼的6人組。從一開(kāi)始，步步高公司就實(shí)行股份制，公司的盈利情況跟大家的利益直接掛鉤。而在小霸王時(shí)期就跟隨段永平的“徒弟”——陳明永與沈煒，則分別創(chuàng)立了OPPO和VIVO。段永平本人，以其“明晰的遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)新能力”，被《亞洲周刊》評(píng)為亞洲20位商業(yè)與金融界“千禧年”行業(yè)領(lǐng)袖之一。好的戰(zhàn)略對(duì)于公司發(fā)展的作用可見(jiàn)一斑。

思維課堂

壞戰(zhàn)略的特征：

●空話(huà)

●不能直面挑戰(zhàn)

●錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

●糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)。

好戰(zhàn)略的核心：

●調(diào)查分析

●指導(dǎo)方針

●連貫性活動(dòng)

參考文獻(xiàn) | 《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》【美】理查德·魯梅爾特

圖片來(lái)源 | 攝圖網(wǎng)