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由于疫情帶來的成本上漲和銷售額下跌，部分餐飲企業(yè)選擇了價(jià)格上漲以應(yīng)對(duì)危機(jī)。而業(yè)內(nèi)巨頭海底撈、西貝、喜茶等企業(yè)因?yàn)闈q價(jià)而上了微博熱搜。網(wǎng)友們紛紛聲討，帶來了很大的輿論壓力。

4月10月，海底撈發(fā)布《致歉信》，稱此次漲價(jià)是公司管理層的錯(cuò)誤決策，傷害了海底撈顧客的利益，對(duì)此深感抱歉。公司決定，自即日起，所有門店的菜品價(jià)格恢復(fù)到2020年1月26日門店停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)。從引發(fā)不滿、上熱搜，到聲明道歉、恢復(fù)原價(jià)、門店執(zhí)行，整個(gè)過程不到一個(gè)星期。

漲價(jià)是海底撈挽回?fù)p失的一個(gè)市場銷售策略。據(jù)中信建投此前發(fā)布的研報(bào)稱，疫情估計(jì)給停業(yè)兩個(gè)多月的海底撈2020年的營收帶來損失約50.4億元，這個(gè)數(shù)字是2019年海底撈年?duì)I收的18.98%。

而換個(gè)角度看待這個(gè)問題，商業(yè)活動(dòng)本身就是一場博弈，每個(gè)商業(yè)活動(dòng)參與者，包括經(jīng)營者和消費(fèi)者，都會(huì)選擇最佳的行動(dòng)，以獲取最大的好處。提高價(jià)格是一種正常的市場行為，成本和供需都會(huì)導(dǎo)致價(jià)格波動(dòng)。而且消費(fèi)者也被賦予了知情權(quán)，在規(guī)則健全、高度競爭的市場環(huán)境中，整個(gè)過程也是自愿交易，并沒有發(fā)生強(qiáng)制性消費(fèi)。因而商家漲價(jià)也不必遭受過度的道德譴責(zé)。而消費(fèi)者有權(quán)“用腳投票”，自愿選擇是否消費(fèi)，商家也要承擔(dān)由此產(chǎn)生的后果。因此，海底撈在品牌、口碑、市場價(jià)值有可能受損的情況下及時(shí)止損，也是在漲價(jià)的博弈失敗后評(píng)估形式的選擇。

不止商業(yè)，人生也是由一局又一局的博弈所組成，每個(gè)人都在其中競相爭取最大的好處。如何能在博弈中勝出呢？米勒《活學(xué)活用博弈論》探討的就是聰明又自利的人如何在策略性布局中采取行動(dòng)以及如何與對(duì)手互動(dòng)的方法，從而在競爭中立于不敗之地。

活用談判策略

兩個(gè)人可以共享一個(gè)蛋糕，但前提是必須商定如何分。人們往往都知道合作對(duì)雙方有好處，但卻不清楚合作的成果如何分配。

試想一個(gè)簡單的博弈，賣方所擁有的產(chǎn)品對(duì)他自己而言值1000元，但對(duì)買方而言價(jià)值1300元。我們可以對(duì)雙方的談判得出兩點(diǎn)推論：雙方都有可能從交易中得到好處。

假如買方買下產(chǎn)品，他所支付的價(jià)格會(huì)在1000元～1300元之間。當(dāng)潛在買方對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)比潛在賣方高時(shí)，雙方一定可以從交易中得到好處。每當(dāng)你打算和別人討價(jià)還價(jià)時(shí)，應(yīng)該先確定交易是否劃算。在我們的例子中，假如產(chǎn)品對(duì)買方的價(jià)值不到1000元，那么雙方就不應(yīng)該花時(shí)間去談判。當(dāng)買方對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)比賣方高時(shí)，成交價(jià)會(huì)是多少？在信息有限的情況下，我們無法判斷，但可以利用雙方對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)來判斷可能的售價(jià)范圍。

由于雙方都不接受對(duì)自己不利的條件，因此賣方絕對(duì)不會(huì)接受1000元以下的價(jià)格，買方的出價(jià)也不可能超過1300元。換句話說，1300元和1000元分別代表了買賣雙方的退出價(jià)格。假設(shè)達(dá)成了協(xié)議，此時(shí)雙方就不必退出。但如果有一方棄權(quán)，那么它所造成的結(jié)果就會(huì)對(duì)對(duì)方的談判優(yōu)勢帶來深遠(yuǎn)的影響。因此，不在乎談判成功與否的一方便占有優(yōu)勢，因?yàn)闂墮?quán)對(duì)他的影響比較小。在上述例子中，假如賣方可以對(duì)買方提出不買拉倒的價(jià)格，情況會(huì)變成什么樣？假如試探性的出價(jià)遭到拒絕，博弈即告結(jié)束，交易也不會(huì)成立。假如賣方把產(chǎn)品的售價(jià)定在比1300元低一些的價(jià)位，既然買方對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)是1300元，因此接受任何低于1300元的出價(jià)對(duì)他都有好處。誠如這個(gè)例子所示，哪一方有辦法提出有效的試探性價(jià)格，哪一方就可以把交易的所有好處據(jù)為己有。

有效提出試探性的價(jià)格，你必須使自己的威脅具有可信度，也就是只要一開始的出價(jià)遭到拒絕，你就會(huì)退出談判。但退出的威脅多半缺乏可信度，因?yàn)榧偃绲谝淮纬鰞r(jià)遭到拒絕，繼續(xù)談判對(duì)雙方還是有好處。要讓試探性出價(jià)具有可信度，最好的辦法就是長期累積自己退出談判的紀(jì)錄。

博爾韋爾策略是指提出了合理的價(jià)格后，就拒絕繼續(xù)談判。這個(gè)詞源自通用電氣公司副總裁勒梅爾·博爾韋爾，他提出了絕對(duì)不和工會(huì)談判的策略。博爾韋爾會(huì)對(duì)員工提出一個(gè)“不買拉倒”的價(jià)格，他所發(fā)展出的這套出價(jià)模式也為自身的立場建立了公信力。

假設(shè)你正在談一筆必須在24小時(shí)內(nèi)敲定的業(yè)務(wù)，而且你想提出不買拉倒的價(jià)格?？梢源_定的是，假如你預(yù)期對(duì)方只有兩種選擇：一是接受出價(jià)，一是退出買賣，那么他就只好接受。遺憾的是，你懷疑這位可能的合作方會(huì)反過來，以相對(duì)不利的價(jià)格反制你的出價(jià)。除非你能以可信的方式威脅說，即使你的出價(jià)遭到拒絕，你也絕對(duì)不會(huì)考慮其他價(jià)格，不買拉倒的出價(jià)才會(huì)奏效。如果對(duì)方認(rèn)為你很想做成這筆生意，那么他就會(huì)覺得你不會(huì)因?yàn)樗倪€價(jià)而萌生退意。在這種情況下，只有不給他還價(jià)的機(jī)會(huì)，你才可以大幅改善談判的形勢。比如，你可以把報(bào)價(jià)寄給他，然后就到外地去度假。只要減少自己的選擇，你就可以減少對(duì)方的選擇。假如你不同意對(duì)方的還價(jià)，那么對(duì)方就只好接受你的出價(jià)或是退出。

差別定價(jià)

由于不同的客戶愿意對(duì)同樣的產(chǎn)品支付不同的價(jià)格，所以如果你針對(duì)每個(gè)人制定同樣的價(jià)格，利潤就會(huì)大打折扣。差別定價(jià)就是對(duì)不同的客戶索取不同的價(jià)格，因而能提高你的利潤。假設(shè)湯姆愿意花20元買你的產(chǎn)品，珍妮最多愿意付15元。如果不實(shí)施差別定價(jià)，那么對(duì)兩個(gè)人都定價(jià)15元就是你所能獲得的最高收入。實(shí)施差別定價(jià)后，你就可以從湯姆身上多賺5元。既然差別定價(jià)有好處，那么就直截了當(dāng)?shù)貑柮课豢蛻簦骸澳阕疃嘣敢饣ǘ嗌馘X來購買我的產(chǎn)品？”然后，再按照每位客戶所回答的金額來定價(jià)，事情不就解決了嗎？但現(xiàn)實(shí)世界的運(yùn)作不這么簡單，差別定價(jià)會(huì)讓你和客戶之間形成一個(gè)博弈，使所有的客戶都想取得最低價(jià)。

如果要形成差別定價(jià)，你必須想辦法讓某些顧客付的錢比其他顧客多。電影院或一些景區(qū)經(jīng)常會(huì)給學(xué)生折扣，只需學(xué)生出示學(xué)生證，就可以把非學(xué)生顧客排除在折扣的范圍之外。

為什么電影院會(huì)給學(xué)生折扣價(jià)？想想看，如果票價(jià)降1元，什么時(shí)候才賺回來？票價(jià)降1元顯然會(huì)讓電影院每張票少賺1元，但降價(jià)可以增加學(xué)生觀眾的人數(shù)。只不過你無從得知降價(jià)后到底會(huì)多賣幾張票，因?yàn)榈每从^眾的“價(jià)格敏感度”。有些顧客無論票價(jià)如何變，可能都不會(huì)改變場次，那么這些顧客的價(jià)格敏感度就很低。你希望針對(duì)價(jià)格敏感度低的人制定高價(jià)，因?yàn)楦邇r(jià)并不會(huì)把他們嚇跑。相比之下，價(jià)格敏感度高的顧客就很容易受到價(jià)格變化的影響。所以只要稍微降低價(jià)格，他們到電影院看電影的意愿就會(huì)大幅提高。電影院打折傾向于針對(duì)價(jià)格敏感度高的顧客，而非價(jià)格敏感度低的顧客。遺憾的是，客人并不會(huì)把自己的價(jià)格敏感度寫在臉上。

但一般來說，學(xué)生的收入都比別的電影顧客少，所以昂貴的電影票價(jià)易造成他們看電影的意愿降低。雖然大學(xué)生一定都覺得自己很忙，但相對(duì)而言，他們的空閑時(shí)間比大部分上班族都多，因此，學(xué)生更愿意跑到遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方去看一場比較便宜的電影。這種寧可多跑路心態(tài)也使學(xué)生對(duì)價(jià)格格外敏感，因此精明的電影院給他們折扣是明智之舉。

威脅博弈

你在醫(yī)院焦急地等著，因?yàn)槟愕恼煞蛘诮邮苄呐K手術(shù)。手術(shù)進(jìn)行到一半，醫(yī)生走出手術(shù)室，朝你的方向走來并對(duì)你說，你必須付50萬美元，手術(shù)才能完成；假如醫(yī)院拿不到這筆錢，那么手術(shù)就停止。你問醫(yī)生為什么要加錢，這次手術(shù)在一個(gè)月前就商定了。結(jié)果對(duì)方居然回答說，院方就是想要加錢。只因?yàn)獒t(yī)院發(fā)現(xiàn)你很有錢，所以認(rèn)定你為了救丈夫一命會(huì)多付這50萬美元。你所碰到的就是“威脅問題”。在進(jìn)手術(shù)室之前，你有一個(gè)月的時(shí)間安排手術(shù)，你很容易找到其他要價(jià)比較低的醫(yī)生。可一旦手術(shù)開始，你就會(huì)受制于你所選擇的醫(yī)生，他們也等于對(duì)你形成了變相壟斷。在有恃無恐的情況下，醫(yī)生便可要求你加錢。假設(shè)世界上只有一位醫(yī)生能幫你丈夫開刀，而且開價(jià)100萬美元。此時(shí)這位醫(yī)生并不是威脅，因?yàn)樗钦娴膲艛?，你根本沒有回轉(zhuǎn)的余地。他不會(huì)計(jì)誘你依賴他，因?yàn)樗莫?dú)門技術(shù)是你唯一的希望。

阿拉斯加包裝工人協(xié)會(huì)控告多米尼克這宗著名的司法案件也牽涉到威脅的問題。有一位船主雇用漁工到阿拉斯加捕撈鮭魚，這些漁工是從舊金山請(qǐng)來的，而且工資已經(jīng)談妥。但是，當(dāng)船開到阿拉斯加海域時(shí)，漁工卻宣布除非工資能大幅提高，否則他們就不開工。船主的處境很為難，因?yàn)楹茈y在短時(shí)間內(nèi)找到新的漁工。于是船主答應(yīng)調(diào)高工資，但是等船回港后，他拒絕支付多出來的這筆錢。漁工告上法庭，結(jié)果敗訴，因?yàn)榉ü僬J(rèn)為，漁工試圖以不當(dāng)?shù)姆绞狡仁勾髟诙唐趦?nèi)依賴他們。

在一般性的威脅博弈中，參與者可以從三個(gè)人當(dāng)中雇用一個(gè)來完成工作。不過，當(dāng)此人被雇用后，只有他能完成這件事。從博弈開始的觀點(diǎn)來看，三個(gè)人都能做完。但只要參與者挑了其中一個(gè)人，他就得依賴所雇用的人，因?yàn)榇藭r(shí)已經(jīng)來不及挑選其他人。

你應(yīng)該避免依賴那些挾持你的人，以減少威脅的問題。比如，假設(shè)你打算建一個(gè)工廠來生產(chǎn)配件。除了建工廠以外，你還需要齒輪來制造配件，但生產(chǎn)齒輪的公司只有一家。因此，當(dāng)工廠建好后，這家齒輪供應(yīng)商就是你唯一的依靠，所以它可以把價(jià)格抬得非常高。為了避免這個(gè)問題，你在建工廠前就應(yīng)該和這家齒輪供應(yīng)商簽訂長期合約，以確保它絕對(duì)不會(huì)索價(jià)過高。

有第二個(gè)來源也可以減輕威脅的問題。在上例中，你確定至少有兩家供應(yīng)商可以賣齒輪給你，那么就沒有一家可以壟斷。也許在建工廠之前，你就可以說服另一家供應(yīng)商開始生產(chǎn)齒輪，以便使你絕對(duì)不會(huì)只依賴一家供應(yīng)商。

思維課堂

思維課堂：

• 活用談判策略：

  不在乎談判成功與否的一方便占有優(yōu)勢，因?yàn)闂墮?quán)對(duì)他的影響比較小。

• 差別定價(jià)：

  差別定價(jià)就是對(duì)不同的客戶索取不同的價(jià)格，從而提高利潤。

• 威脅博弈：

  避免產(chǎn)生依賴，訂立長期合同或者拓寬來源可以免受威脅。

參考文獻(xiàn) | 《活學(xué)活用博弈論》[美]詹姆斯 D. 米勒

圖片來源 | 攝圖網(wǎng)，若有侵權(quán)，煩請(qǐng)告知

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《活學(xué)活用博弈論》

作 者 | [美]詹姆斯 D. 米勒

出版社 | 機(jī)械工業(yè)出版社