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即便你無法自由地取消那些政策、流程和年度評估，你依然可以就業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和員工如何面對挑戰(zhàn)展開更加清晰、公開、坦誠和持續(xù)的溝通。這樣做會更加及時地提升績效，并能靈活地調(diào)整工作目標(biāo)。究竟奈飛是如何實施溝通策略的？他們的經(jīng)驗是，從“培養(yǎng)基層員工的高層視角”開始。

01

培養(yǎng)基層員工的高層視角

我在太陽計算機系統(tǒng)公司工作時，公司里有370名人力資源專員。370名啊！而這些人基本上都與業(yè)務(wù)脫節(jié)，無法告訴別人公司是做什么的。我們當(dāng)時的主要工作就是搞一些慶?；顒印Ｎ覀兊墓ぷ饔幸话胧菉蕵反蟊?，另一半是提供人力資源服務(wù)。這真的很有趣，卻多少有點兒空洞。我們一直希望能夠贏得更多的尊重和認可。當(dāng)我完全投入到幫助奈飛成長這件事之后，我開始因為工作而興奮。我當(dāng)初答應(yīng)接受這份工作有一個前提條件，就是我不能只是一名人力資源主管。我要直接向哈斯廷斯匯報，成為高管團隊的一員。這就意味著我必須快速深入地了解公司是如何運作的。隨后，我開始認識到若所有員工都能對公司業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認識，這將會帶來多么大的價值。

杰克 ·斯塔克（Jack Stack）和波·伯林翰（Bo Burlingham）合著的《偉大的博弈》（The Great Game of Business）一書中提出了開放式管理的觀點，令哈斯廷斯和我深受啟發(fā)。在奈飛將業(yè)務(wù)模式從郵寄DVD模式調(diào)整為訂閱模式的過程中，我深刻體會到了管理透明的重要性。一天早上，哈斯廷斯和我拼車去上班，在路上，他熱情洋溢地談?wù)搹淖赓U收費服務(wù)模式到訂閱模式的轉(zhuǎn)變，并為此興奮不已。我對他說：“好了，好了！我明白你在說什么。我知道當(dāng)你這個樣子的時候，接下來會發(fā)生什么。你確定你判斷正確，對嗎？”我知道大部分員工都不喜歡變化，但也深知哈斯廷斯無論如何都會這么做，因為他相信這樣做對公司業(yè)務(wù)來說是正確的。顯然，變革會帶來陣痛。變革可不僅僅是修改一下網(wǎng)站上的條款，而是必須改變發(fā)貨方式、計費模式，以及公司的整個結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、主管和銷售人員配備。我們還必須引入大量新人進行技術(shù)開發(fā)、服務(wù)訂閱客戶，并更好地利用公司不斷積累的海量用戶數(shù)據(jù)。在這些領(lǐng)域，我們當(dāng)時面對著一個強大的競爭對手，它就是百視達公司，它的規(guī)模是我們的上百倍。

對我來說，很美妙的一件事就是，業(yè)務(wù)模式發(fā)生如此重大的轉(zhuǎn)變，使得我必須非常專注于兩件事。第一，我必須深入理解新業(yè)務(wù)模式，以及這里面有哪些利益攸關(guān)的地方。訂閱是一場數(shù)字競賽，只有在前期投入之后，營業(yè)額才會隨著時間的推移而增加。我知道這是一個很大的賭注。我們必須投入巨資來獲取第一批訂閱用戶，才可能獲取更多的用戶，這些新用戶帶來的收入又可以讓公司進行下一次擴張。這就是奈飛的基本業(yè)務(wù)模式：為了將來的收益做前期投資。在成長階段的大量花費，意味著我們必須快速讓該業(yè)務(wù)模式發(fā)揮作用。第二，讓新業(yè)務(wù)模式有效運作的緊迫性意味著，我必須幫助公司里的其他人也理解這個新模式。當(dāng)時，公司員工知道的僅有的業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵詞就是到期日和滯納金。當(dāng)哈斯廷斯建議采用一種沒有到期日和滯納金的訂閱方式時，大家都覺得很可怕。畢竟，滯納金就是百視達快迅發(fā)展的引擎。當(dāng)我們表示不向用戶收費時，公司里每個人都在問：“這怎么行得通呢？”

我愛上了成為一名業(yè)務(wù)人員的感覺，我不再想成為一名滿臉堆笑的人力資源主管。我也喜歡清晰、全面地向每一位員工解釋公司的決策理由、員工怎樣以最佳方式參與到公司目標(biāo)的實現(xiàn)中去，以及公司面臨著什么樣的障礙等。我的“頓悟時刻”讓我想起了我的兒子6歲踢足球的時候。我丈夫是一名足球教練，因此我去觀摩過很多場練習(xí)賽。看小孩子踢足球真是讓人百感交集，所有人都圍著球擠作一團。去看球隊第一次比賽的路上，我在車上問丈夫：“你們這場比賽的策略是什么？”他說：“我會盡全力讓場上的隊員同時朝著同一個方向移動?！蔽一卮鹫f：“嗯， 這應(yīng)該不難?！彼f：“是的，但是在下半場，他們就必須朝反方向跑?！焙髞?，世界杯舉行時，我?guī)е⒆觽內(nèi)ビ^戰(zhàn)。他們觀看比賽時忽然意識到，原來傳球是這樣的！

我想，做業(yè)務(wù)也是這個道理。員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上的問題和機會，并采取有效行動。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓(xùn)項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運行的。

02

保持溝通的強節(jié)奏

顯然，當(dāng)業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜的時候，溝通業(yè)務(wù)的運作原理也會變得越發(fā)復(fù)雜，特別是涉及到未來的發(fā)展軌跡時。要做到有效溝通，讓公司領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門高管指導(dǎo)全體管理者持續(xù)不斷地進行溝通，需要花費時間。我把建立溝通的關(guān)鍵叫作溝通的強節(jié)奏，這需要實驗和練習(xí)。有一段時間，哈斯廷斯和我會在一間會議室里與新員工面談，10個人一組。大家會討論一份PPT，這份PPT就是我們制作《奈飛文化集》的開始。我們對新員工說：“這是你們的小抄。它應(yīng)該成為你們對彼此的期望，也絕對是管理層對你們的期望。”

后來，我們成立了“新員工大學(xué)”。每個季度有一整天，每個部門的負責(zé)人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展。成立新員工大學(xué)這個提議來自辛迪·霍蘭德（Cindy Holland），她現(xiàn)在是負責(zé)內(nèi)容獲取和原創(chuàng)連續(xù)劇的副總裁。霍蘭德和我旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學(xué)到了很多，然后她來找我，問道：“我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什么不跟自己人溝通呢？”于是，我們向全員推出了這種溝通方式。奈飛的員工回憶起在新員工大學(xué)里吸收新信息的情形時都會懷著一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水喉直接灌水喝。他們可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指標(biāo)和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業(yè)務(wù)，還讓他們認識了來自不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負責(zé)人。更有意義的是，新員工可以向這些負責(zé)人提問。

03

員工無知是管理者的失職

你一定有過這樣的經(jīng)歷：你向某支團隊成員解釋業(yè)務(wù)內(nèi)容，然后他問了你一個問題，你心想，這個人對業(yè)務(wù)真是一無所知！好了，如果下次再發(fā)生這樣的情況，我希望你對自己說：“等等，沒錯，這個人是一無所知，他不知道我所知道的東西，所以我必須要告訴他。”在奈飛，由于業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速以及技術(shù)性非常強，時常會出現(xiàn)很多問題。當(dāng)我告訴部門管理者，他們應(yīng)該多多幫助團隊成員來理解問題時，經(jīng)常遭到反駁。這些管理者會說：“我試著跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂?！边@時我總會回答道：“嗯，那是因為你把事情搞得太復(fù)雜了，所以別人理解不了?！蔽視嬖V他們這樣一條規(guī)則：就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個問題。因為這些年來，每當(dāng)我流利地操著人力資源術(shù)語給我媽媽講自己正在牽頭負責(zé)的人力資源工作時，她都會對我說：“親愛的，這聽起來好蠢。”她總是對的。用簡單直白的方式對業(yè)務(wù)進行詳細解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報巨大。在做咨詢工作時，為了講清楚這一點，我經(jīng)常會詢問那些帶領(lǐng)客服團隊的企業(yè)管理者：

◎你認為你的客服代表對公司的業(yè)務(wù)運作機制了解多少？

◎ 他們理解業(yè)務(wù)面臨的最緊要的問題嗎？

◎ 你認為他們對自己的工作為公司所貢獻的利潤了解多少？

現(xiàn)在，盡管大家天天都在講要提升客戶體驗，但你知道企業(yè)在客戶服務(wù)上犯錯的頻率有多高嗎？研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)了大量讓人震驚的數(shù)據(jù)。據(jù)報道，78%的消費者會因為一次糟糕的客服體驗而無法完成購買或其他交易，美國企業(yè)每年因此受到的損失總計高達620億美元。研究也顯示，一次糟糕的客服體驗通過口耳相傳造成的影響是一次良好的客服體驗的影響的兩倍。這是一個必須要依靠人來解決的問題。盡管現(xiàn)在可以通過電腦程序或預(yù)編程的問答系統(tǒng)來提供客戶服務(wù)，然而面對面服務(wù)或語音服務(wù)還是最有效的。

任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業(yè)，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。當(dāng)然，一般來說，客服人員是最后接觸到損益情況的人。畢竟，大多數(shù)客服人員并不會在公司待很長時間，對嗎？他們處于圖騰柱上最底端的位置。然而，所有的商業(yè)成功從根本上來說都是來自口碑營銷的推動。和客戶有直接聯(lián)系的員工必須理解，他們和客戶的每一次互動都會導(dǎo)致這個客戶告訴下一個人要不要使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而這種宣傳還是免費的。客服團隊的每一個人從第一天起就應(yīng)該理解，他們?yōu)榭蛻魩淼捏w驗是如何直接影響公司利潤的。把這個搞清楚并不難，每家公司都測算過客戶獲取的成本，因為原有客戶推薦而成為公司客戶的每一個人，都為公司省下了一筆費用。每家公司都可以和客服人員分享這種信息，作為讓他們了解整體業(yè)務(wù)的一部分。

當(dāng)我建議公司與員工分享業(yè)務(wù)細節(jié)的時候，有時會得到這樣的回答：只有聰明人才能夠理解這種信息，也只有他們才想要了解這些信息。我發(fā)現(xiàn)，高管中存在一種偏見，他們認為理解這些信息是“MBA們的事”，而“那些人”不會對此感興趣，也搞不懂這些信息。我的回答是那就別雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯誤信息。不過，只有在員工晉升到較高級別后才能告訴他們有關(guān)公司業(yè)務(wù)的負面信息，這一點肯定沒錯了吧？如果得知部門陷入了困境，公司正在艱難地為一個新產(chǎn)品開拓市場，員工會驚慌失措嗎？真的能夠信任他們并告訴他們這么多信息嗎？當(dāng)然，有些信息還是必須要保密的，但是你絕對可以把公司目前所處競爭的激烈程度以及面臨的重大挑戰(zhàn)告訴員工。

具有諷刺意味的是，公司和全體員工分享的有關(guān)戰(zhàn)略、運營和成果的信息通常少得可憐。畢竟，現(xiàn)在上市公司的信息是完全公開的，那為什么財報電話會議上的投資者就應(yīng)該比公司的員工更了解本公司的發(fā)展情況呢？我認為，公司如果能夠面向全體員工舉行一次類似財報電話會議那樣的活動，是再好不過的。事實上，為什么不讓員工直接收聽公司的財報電話會議呢？如果你不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會從其他地方獲得這些信息。如果你不告訴他們公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)如何、戰(zhàn)略是什么、面臨的挑戰(zhàn)是什么以及業(yè)績?nèi)绾危麄兙蜁膭e處獲得這類信息，要么從同樣信息不足的同事那里，要么從網(wǎng)上，而網(wǎng)絡(luò)可是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論的地方。

在一家大型企業(yè)里，各工種、各部門之間的協(xié)作本身就容易出現(xiàn)因溝通不足帶來的問題。所以，管理者發(fā)起的溝通，首要目標(biāo)便是建立基層員工的高層視角，讓他們從管理者的視角來看待事物，才能更好感知自己手頭的工作與各層級、各部門之間工作的關(guān)聯(lián)，這將幫助他們理解公司業(yè)務(wù)是如何運作的，發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)存在的問題，并采取有效的行動。而要想有良好的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者首先要設(shè)法創(chuàng)造一些溝通的機會，給員工一個良性、開放的溝通平臺，在這里，管理者要用淺白的話來向員工傳達工作內(nèi)容，并允許員工有提問的機會。這種高效的溝通方式，將為公司的整體業(yè)績提升帶來巨大的價值。

思維課堂

• 培養(yǎng)基層員工的高層視角。員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上的問題和機會，并采取有效行動。

• 保持溝通的強節(jié)奏。要做到有效溝通，就需要有持續(xù)性、高強度的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者需創(chuàng)造平臺、機會，需要花費時間。

• 員工無知是管理者的失職。若員工沒有理解管理者下達的任務(wù)，常是因為管理者自身的表述存在問題，管理者應(yīng)用淺白簡單的話向員工講解業(yè)務(wù)。

注釋︱陳瑋是北大匯豐商學(xué)院管理實踐教授，北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任。曾任滴滴出行高級副總裁、萬科集團執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官等職位。

參考資料 |百度百科資料

參考文獻 | [美] 帕蒂·麥考德《奈飛文化手冊》 浙江教育出版社，2018-10-1

圖片來源 | 攝圖網(wǎng)、筆記俠微信公眾號

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《奈飛文化手冊》

作 者 |〔美〕帕蒂·麥考德

翻 譯 | 范珂

出版社 | 浙江教育出版社

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