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【MBAChina網(wǎng)訊】“眾多黑天鵝事件的背后，是不斷匯聚的灰犀牛式危機(jī)。”

——米歇爾·渥克(Michele Wucker)

幾米的漫畫《巨人的蘋果》中寫道：

剛開始只是開出一朵較大的紅花，接著飛來一只怪怪的蜜蜂，然后只是結(jié)了一顆不太一樣的果子，誰也不曉得會變成這樣。世界上所有的恐怖，不都是這樣慢慢發(fā)生的嗎？

有人說：“時代拋棄你時，連聲招呼也不打”。其實大多數(shù)時候，在你被拋棄前，已經(jīng)出現(xiàn)了很多征兆。

但是人們常常會忽視這些潛在的微小因子，直到它們變成像灰犀牛一般的龐然大物，再無力改變。通常，慣性是影響我們實施能夠改變現(xiàn)狀的最大危險因素，而體制則給予了危險因素繁衍的溫床。

2019年“開工大吉”四個字對于一些處于裁員邊緣的職場人來說似乎不太適用。從手握令人羨慕的offer，到一路升級打怪成為各項目要員，再到寒冬來襲成為第一批“下崗”員工，一切都在人們的意料之中，似乎又在意料之外。滴滴、京東、網(wǎng)易等科技公司相繼傳出裁員計劃，似乎也從側(cè)面印證了2019經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動態(tài)軌跡。

2019年，灰犀牛到底會不會來？

答案因人而異，但現(xiàn)實會告訴你結(jié)果。

“灰犀牛事件”大多是這樣一些事件：其發(fā)出的信號不是太模糊，而是其接受者決心忽略這些信號；我們的體制縱容我們的不作為態(tài)度，而且當(dāng)作一種正?，F(xiàn)象來認(rèn)可和接受?？偸怯羞@樣的人，非常固執(zhí)，無視顯而易見的風(fēng)險。

但是，按照慣例來看，如果一個危險的存在非常明顯，而且人們已經(jīng)看到了危險的到來，這種危險仍然是灰犀牛性質(zhì)，而不是黑天鵝性質(zhì)

“我想過自己有一天會離開公司，但是從沒想過是哪一天，更沒想過是今天?！?/p>

不同于“黑天鵝”代表小概率而又影響巨大的事件，“灰犀?！眲t是大概率且影響巨大的潛在危機(jī)的代名詞。相對于黑天鵝事件的難以預(yù)見性和偶發(fā)性，灰犀牛事件不是隨機(jī)突發(fā)事件，而是在一系列警示信號和跡象之后出現(xiàn)的大概率事件。

雖然已經(jīng)早早感受到了自己在公司發(fā)展的瓶頸，礙于習(xí)慣、懶于重新開始，“錯誤的思想動機(jī)和對個人利益的誤判會極大地助長我們抗拒行動的自然天性?！?/p>

“例如：銀行家們明明已經(jīng)了解次貸危機(jī)的風(fēng)險，卻仍然不肯從這個充滿風(fēng)險的投資中收手；

地方官員們明明知道橋梁的狀況已經(jīng)非常糟糕，但卻一再推遲危險時間；

工頭明明知道廠房的墻面上出現(xiàn)了巨大的裂縫，但仍然一如既往地專注于手上的生意，直到整個廠房徹底坍塌；

由于企業(yè)的CEO對于顛覆性新技術(shù)的出現(xiàn)沒做任何有效應(yīng)對，在行業(yè)中本來處于領(lǐng)先地位的企業(yè)被新的技術(shù)和公司取代后，只能在市場中勉強(qiáng)掙扎維持?！?/p>

引發(fā)關(guān)注的米歇爾·渥克與“灰犀?！?/p>

在2013年1月的達(dá)沃斯論壇上，米歇爾·渥克提出“灰犀?！边@一概念。

2015年，倫敦商學(xué)院知名教授邁克爾·雅可比基于渥克的提法，首次發(fā)表了系統(tǒng)闡釋“黑天鵝”到“灰犀?！壁厔菅葑兊恼撐?。

2016年，米歇爾·渥克經(jīng)過整理和研究，出版了《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機(jī)》一書，進(jìn)一步表示，“灰犀?！敝饕该黠@的、高概率的卻又屢屢被人忽視、最終有可能釀成大危機(jī)的事件。

2017年7月17日，人民日報首次引用“灰犀?！备拍?，發(fā)表了系列評論員文章，提出既防“黑天鵝”也防“灰犀牛”。

“灰犀?！币辉~隨即一炮走紅，引起財經(jīng)界及社會各界對它的關(guān)注和熱議。

在《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機(jī)》書中，米歇爾·沃克以“2008年美國房地產(chǎn)泡沫集中爆發(fā)以及在此之前產(chǎn)生的諸多泡沫破裂”，“颶風(fēng)卡特里娜和桑迪以及其他自然災(zāi)害后的毀滅性余波”，“顛覆了傳統(tǒng)媒體的現(xiàn)實數(shù)碼技術(shù)”，“大橋坍塌和搖搖欲墜的城市基礎(chǔ)設(shè)施”等實例進(jìn)行了一一例證了“灰犀?！钡默F(xiàn)實存在。

正如米歇爾·渥克警告過的那樣: 問題的關(guān)鍵不是發(fā)生危機(jī)的可能性有多大, 而是發(fā)生危機(jī)的時間節(jié)點離我們有多近。在這個基調(diào)下，這部作品非常契合當(dāng)下的時代特性。

在當(dāng)今時代里, 我們面臨著各種各樣的、明顯的生存危機(jī)。這本書提醒我們, 否認(rèn)問題的存在是一種諱疾忌醫(yī)的行為, 百害而無一利。同時, 書中給我們提供了消除危機(jī)的具體方法:

“危機(jī)與機(jī)遇要么互為因果, 要么是一枚硬幣的兩面。所以,我們必須找到危機(jī)中潛藏的機(jī)遇, 充分利用, 才可能做到'絕地反擊'?！?/p>

想要解除危機(jī)？先了解灰犀牛的五個階段

為什么領(lǐng)導(dǎo)者們和決策者們不能在局面失去控制之前解除危機(jī)？要解答這個問題，就必須了解灰犀牛的五個階段。

對于灰犀牛性質(zhì)的潛在危險，人們呈現(xiàn)出的第一個行為表現(xiàn)階段被稱為“否認(rèn)”階段。人類的本性、政府的體制和社會體制都在力求維護(hù)現(xiàn)狀以及人們對未來的美好期待.

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家提醒人們提防集體意識現(xiàn)象：人們寧愿和大家一起犯錯，也不愿意成為唯一正確的那個人。

就“否認(rèn)階段”，作者米歇爾·渥克提出了以下四條建議：

通?！胺裾J(rèn)”之后便是“得過且過”的階段，在這個階段，通常人們會想方設(shè)法把問題推給將來。

米歇爾·渥克指出，我們得過且過的原因有很多：體制設(shè)置上的嚴(yán)重缺陷、人力與財力資源的嚴(yán)重匱乏、領(lǐng)導(dǎo)能力的嚴(yán)重低下、優(yōu)先處理看似嚴(yán)重的問題時阻力困難太大和強(qiáng)烈的責(zé)任感的缺乏。

我們得過且過是因為我們有一種很神奇的文化思維，即解決問題的辦法總會在最后出現(xiàn)。

顯然，事實可能并非如此。

僅有“得過且過”是不夠的，它不足以把問題徹底推倒至將來。

我們想掌控局面，于是便產(chǎn)生了“診斷”階段。在該階段，人們對灰犀牛性質(zhì)的危險做出了一些有用的回應(yīng)。

如果這些回應(yīng)是遲緩的、判斷性的行為，那么最終就會演變成對于“什么是正確的防御”的爭吵。

然而，這些爭吵在沒能避免災(zāi)難的到來時，我們就已經(jīng)進(jìn)入了“恐慌”階段。

在“恐慌”階段的表現(xiàn)完全取決于我們之前所做的準(zhǔn)備工作的多少；取決于我們對于同類型危機(jī)的見證次數(shù)和我們在歷次同類型危機(jī)中的表現(xiàn)；取決于我們有機(jī)會思考自己可能獲得的機(jī)會時的表現(xiàn)；取決于我們在“得過且過”和“診斷”兩個階段里浪費(fèi)了多少機(jī)會。

“好的決策能規(guī)避風(fēng)險或是減少損失，而錯誤的決策卻會帶來滅頂之災(zāi)。”

真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會允許“恐慌”情緒蔓延太久，他們需要冷靜下來想出解決方案。所以人們很快會從“恐慌”中進(jìn)入最后的階段：行動階段或是崩潰階段。

有時候，這兩種反應(yīng)是同時存在的。

在最后的行動階段，往往好的企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人，果斷采取了對的行動方案，才取得了好的結(jié)果。

例如：安迪韋爾斯在SABMiller公司工作期間，對比制造啤酒的用水量，發(fā)現(xiàn)了不同國家之間存在的巨大差異，進(jìn)而確定了公司將在哪些方面減少用水量，并將節(jié)約水源的問題變成了大眾關(guān)心的主流問題，建立了生態(tài)環(huán)?；鹨赃M(jìn)一步推動可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。

這樣的未雨綢繆顯然是一個風(fēng)險性很高的戰(zhàn)略，但是取得的成效也是有目共睹的。

是危機(jī)也是機(jī)遇

明晰了灰犀牛的五個階段后，還有一個重要問題需要看清：灰犀牛帶來的僅僅是危機(jī)嗎？其實，危機(jī)也是一次不可浪費(fèi)的機(jī)遇。抓住機(jī)遇，加以總結(jié)和利用，也是經(jīng)理人、投資決策者、政府領(lǐng)導(dǎo)者所需要注意的。

相比較之下，米歇爾·沃克更建議領(lǐng)導(dǎo)者重新復(fù)盤，調(diào)整好心態(tài)面對危機(jī)，從而形成轉(zhuǎn)機(jī)。

與此同時，當(dāng)危機(jī)遠(yuǎn)在天邊的時候，還要做好遠(yuǎn)期計劃。“想要遠(yuǎn)離危險，應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)趨勢，當(dāng)危險遠(yuǎn)在天邊時，有能力識別危險，針對危險做出長遠(yuǎn)計劃，當(dāng)危險近在眼前時，才能游刃有余地應(yīng)對風(fēng)險。”

當(dāng)我們學(xué)會了辨認(rèn)危機(jī)的各個階段，就能清楚地看到明顯危機(jī)中每個階段里的陷阱和機(jī)遇：

把否認(rèn)抵觸情緒轉(zhuǎn)化為接受危機(jī)的存在，把拖延轉(zhuǎn)化成積極制定行動計劃，避開恐慌階段，盡快進(jìn)入行動階段。

如果不幸被災(zāi)難重創(chuàng)，也能夠做到重振旗鼓，重塑輝煌。無論是組織機(jī)構(gòu)、公司還是國家民族，都有致命的弱點, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和國家政策的決策者常常會因為畫地為牢、抱殘守缺而犯下錯誤，只有廣開言路、從諫如流, 才能避免一錯再錯。

“躲避灰犀牛的侵?jǐn)_，方法不一而足：可以是直面危機(jī)，化危機(jī)為機(jī)遇；也可以是避免損失，或者，至少也是減少損失。

適時的預(yù)防可以使局面發(fā)生戲劇性的轉(zhuǎn)變。它可以使危機(jī)不再繼續(xù)惡化，就像2008年金融危機(jī)后的激勵措施一樣。

很多時候，損失已經(jīng)無可挽回，事情也無法回到初始狀態(tài)，但是，如果我們能把損失控制到最小，也不失為一種進(jìn)步。

如果不能做到避免災(zāi)難，那么維持現(xiàn)狀也是一種不錯的選擇。”

作者簡介

米歇爾·渥克(Michele Wucker)，全球思想領(lǐng)袖。

2007年古根海姆學(xué)者獎獲得者

2009年世界經(jīng)濟(jì)論壇"青年領(lǐng)袖"

她身兼數(shù)職，擔(dān)任總部在紐約的國際政策研究所所長、芝加哥議會全球事務(wù)研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。曾多次給《紐約時報》《華盛頓郵報》《國際政策》等媒體撰寫文章。