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題記：2022年2月26日下午，北大國發(fā)院MBA講壇第42講暨北大國發(fā)院MBA項(xiàng)目宣講會(huì)在線舉行。本期活動(dòng)特邀北大國發(fā)院管理學(xué)教授、國發(fā)院BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)、學(xué)術(shù)委員會(huì)副主任宮玉振教授帶來主旨演講。本文根據(jù)演講內(nèi)容整理。

引子：兩個(gè)故事

我先講兩個(gè)故事。第一個(gè)是華為關(guān)于小靈通與3G的戰(zhàn)略選擇。

上世紀(jì)末，中國電信推出了小靈通，當(dāng)時(shí)的UT斯達(dá)康和中興通訊依靠這項(xiàng)業(yè)務(wù)取得了高速發(fā)展。UT斯達(dá)康一年的銷售收入曾經(jīng)達(dá)到100億，在當(dāng)時(shí)這是足以讓所有企業(yè)都為之動(dòng)心的數(shù)字。

華為管理層當(dāng)然也看到了這樣的機(jī)會(huì)，所以很快就提交了從事小靈通業(yè)務(wù)的計(jì)劃。但是出乎所有人意料的是，任正非否決了這個(gè)計(jì)劃。

任正非否決小靈通的理由是，小靈通注定是一個(gè)過渡的、短暫的技術(shù)，而3G才代表未來，華為不能做機(jī)會(huì)主義者。

在他看來，錯(cuò)過小靈通，華為可能失去的是一大塊利潤(rùn)，但這還是可以接受的。如果華為錯(cuò)過了3G，那就將嚴(yán)重影響華為成為一個(gè)偉大企業(yè)的進(jìn)程，那才是一個(gè)根本性的失策，是絕對(duì)不可饒恕的。

華為因此把大部分人力和財(cái)力投入在全球范圍內(nèi)還沒有商用的3G業(yè)務(wù)，8年后的2009年，華為終于獲得了第一塊3G牌照。

從那以后的故事我們都知道了——華為一飛沖天，把所有競(jìng)爭(zhēng)者都拋到了身后。正是因?yàn)槿A為當(dāng)年在3G的豪賭和持續(xù)投入，才成就了今天的華為。

至于當(dāng)時(shí)風(fēng)光一時(shí)、占據(jù)中國小靈通市場(chǎng)半壁江山的UT斯達(dá)康，主流市場(chǎng)上，現(xiàn)在已經(jīng)很難看到這家企業(yè)的身影了。

第二個(gè)故事是馬云與阿里云。

今天的云計(jì)算領(lǐng)域中，阿里云排名亞太第一，世界第三。百度按理說在這方面更具優(yōu)勢(shì)，可是百度云為什么遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如阿里云？

當(dāng)年云計(jì)算所需的投入非常大，每年十幾億，連續(xù)幾年的時(shí)間，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且還看不到希望。當(dāng)時(shí)在阿里負(fù)責(zé)云計(jì)算的王堅(jiān)，現(xiàn)在是中國工程院院士，當(dāng)年一度被認(rèn)為是個(gè)騙子。

那幾年阿里每年的戰(zhàn)略會(huì)都要討論一個(gè)問題：要不要取消這個(gè)項(xiàng)目、解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)？云計(jì)算團(tuán)隊(duì)很長(zhǎng)時(shí)間都是惶恐不安，不知什么時(shí)間會(huì)被解散。

在最艱難的時(shí)候，馬云來到了云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，跟他們講：云計(jì)算我們一定要做，而且我要投100億。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣一下子就上來了，大家知道沒事兒了。

2012年，認(rèn)為云計(jì)算前途無望的百度解散了自己的云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)后來被阿里完整接收。云計(jì)算的最終結(jié)局，從那一刻基本就已經(jīng)確定了。

馬云講過一句話：阿里今天做的所有決策，都是為了七、八年以后的戰(zhàn)略布局。阿里云的最終勝出，靠的就是這種長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略。

三種類型的勝利

我們都想打勝仗，“打勝仗”在今天已經(jīng)成為一個(gè)熱詞。但我們究竟應(yīng)該打什么樣的勝仗？我們究竟應(yīng)該要什么樣的勝利？

北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花老師關(guān)于“打勝仗”有一個(gè)非常精彩的觀點(diǎn)，她說勝利分三種類型：機(jī)會(huì)主義者只能得到暫時(shí)性的勝利，實(shí)用主義者會(huì)獲得階段性的勝利，長(zhǎng)期主義者才能贏得持續(xù)性的勝利。

我非常同意陳老師這個(gè)觀點(diǎn)。我最早是學(xué)歷史的，我可以從歷史上組織興衰的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)律來呼應(yīng)一下陳老師的觀點(diǎn)。

從歷史上看，從來沒有哪一支土匪或軍閥的隊(duì)伍能夠真正成事。當(dāng)塵埃落定的時(shí)候人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后勝出的一定是有著清晰的長(zhǎng)期理念的那支力量。

這是歷史告訴我們的一個(gè)基本道理：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義才能贏得長(zhǎng)久的勝利。

堅(jiān)持長(zhǎng)期主義為什么非常難？

既然長(zhǎng)期主義這么重要、這么好，那么問題來了：為什么長(zhǎng)期主義者少之又少？為什么我們今天在這里還要談長(zhǎng)期主義？

很簡(jiǎn)單：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義非常難。

回顧任正非關(guān)于小靈通的決策，今天我們會(huì)贊嘆任正非的高瞻遠(yuǎn)矚、雄才大略，做出了正確的選擇?？墒怯姓l知道任正非當(dāng)時(shí)承受了多大的壓力？

任正非放棄了小靈通，但是小靈通在2000年到2003年取得了持續(xù)的增長(zhǎng)。UT斯達(dá)康因此從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)變成了一家明星企業(yè)，中興也在小靈通市場(chǎng)里賺得盆滿缽滿，而且他們利用小靈通取得的高額利潤(rùn)不斷擠壓華為的市場(chǎng)。2003年中興的銷售額一度達(dá)到了華為的80%。

華為是中國通信設(shè)備制造商的老大，但在那段時(shí)期內(nèi)幾乎沒有什么收獲。華為失去了瓜分小靈通市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，更雪上加霜的是，3G牌照遲遲不發(fā)放，因此華為在3G領(lǐng)域的巨大投入長(zhǎng)期得不到任何回報(bào)。

2002年，華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。那時(shí)候很多人對(duì)華為失去了信心，認(rèn)為任正非犯了一個(gè)致命且愚蠢的錯(cuò)誤，不少人離開華為，選擇了在當(dāng)時(shí)看來更好的公司。

任正非后來講：“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個(gè)小靈通，為了一個(gè)TD，我痛苦了8到10年。我不讓做，會(huì)不會(huì)使公司就走向錯(cuò)誤，崩潰了？做了，是否會(huì)損失我爭(zhēng)奪戰(zhàn)略高地的資源？”

我們今天復(fù)盤一下任正非當(dāng)時(shí)的處境：眼前的利益唾手可得，當(dāng)前的壓力實(shí)實(shí)在在，但是未來的收益卻并不確定。如果你是任正非，你會(huì)怎么辦？

焦慮、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放棄。這就是長(zhǎng)期主義者常常必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

上世紀(jì)60年代有一個(gè)著名的“斯坦福棉花糖實(shí)驗(yàn)”。美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授沃爾特·米歇爾選了十幾名幼兒園的孩子，讓他們坐在房間里的椅子上，要求坐滿15分鐘。面前的桌子上，放的是孩子們最愛吃的棉花糖。

實(shí)驗(yàn)的規(guī)則是，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)；如果你能等15分鐘以后再吃，就會(huì)額外得到一塊糖作為獎(jiǎng)勵(lì)；不愿意等的孩子可以按桌子上的鈴。

實(shí)驗(yàn)開始以后，研究人員發(fā)現(xiàn)一少部分孩子不假思索立即抓起眼前的糖吃掉了；有些孩子30秒以后陸續(xù)開始按鈴；最后，只有30%左右的孩子等到15分鐘期滿才吃糖。

研究人員對(duì)參加實(shí)驗(yàn)的孩子進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)那些愿意等待的孩子在后來的人生中取得了更大的成功，包括職業(yè)的成功；那些不擅長(zhǎng)等待的孩子，成年以后體重更容易超標(biāo)，成就相對(duì)較低，而且不少人染上了毒品。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)提出了“延遲滿足”的概念。能夠做到延遲滿足的人總是會(huì)取得更大的成就。

字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴最喜歡講的一個(gè)詞就是“延遲滿足”。張一鳴的成功也告訴我們延遲滿足確實(shí)很重要。問題是，道理我們都懂，但是為什么能夠真正做到“長(zhǎng)遠(yuǎn)思考”“延遲滿足”的企業(yè)和個(gè)人少之又少？為什么長(zhǎng)期主義特別難？

這是今天神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科都在關(guān)注的一個(gè)重要研究話題：“跨期選擇（intertemporal choice）理論”。也就是在大而遲（Larger - Later，LL）的收益與小而早（Smaller - Sooner，SS）的收益之間，人們的選擇傾向。

所有這方面的研究都得出了同樣的結(jié)論：相對(duì)于未來的收益，人們通常會(huì)對(duì)當(dāng)下可以獲得的收益賦予更大的權(quán)重。直白地說，就是人們更看重眼前馬上能夠得到的收益。

原因很簡(jiǎn)單，人類是從動(dòng)物進(jìn)化而來的。在進(jìn)化的過程中，人類雖然發(fā)展出了對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃和規(guī)劃的能力，但是在跨期選擇時(shí)，我們同其它動(dòng)物一樣，依然偏好于即刻的獎(jiǎng)賞。

一些研究者還探討了跨期選擇的神經(jīng)機(jī)制。2004年，《科學(xué)》（Science）雜志發(fā)表了一篇著名的報(bào)告，第一次從神經(jīng)機(jī)制上證明人的大腦有β、δ兩種不同的評(píng)估機(jī)制。

β機(jī)制集中于早期進(jìn)化的中腦邊緣多巴胺系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)加工當(dāng)前選項(xiàng)，也就是當(dāng)前馬上要做出的決策、當(dāng)前的誘惑、當(dāng)前的利益等；δ系統(tǒng)是相對(duì)較晚進(jìn)化成的額-頂系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)加工延遲選項(xiàng)，也就是延遲滿足的決策。

前者是生存的本能，后者是進(jìn)化的需要。兩個(gè)系統(tǒng)的相對(duì)激活水平，決定了被試者的選擇。選擇過程中，如果我們的β系統(tǒng)被激活，我們就會(huì)選擇當(dāng)前的收益；如果δ系統(tǒng)被激活，選擇的就是延遲滿足。

與此相關(guān)的，還有一個(gè)跨期選擇的認(rèn)知機(jī)制理論，即熱/冷系統(tǒng)理論。這一理論認(rèn)為，人腦認(rèn)知機(jī)制中存在熱、冷兩個(gè)系統(tǒng)。熱系統(tǒng)與個(gè)體的沖動(dòng)行為有關(guān)，它是情緒驅(qū)動(dòng)的，表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的條件反射，因而反應(yīng)速度較快，是較早成熟的一套系統(tǒng)；冷系統(tǒng)則與個(gè)體的自我控制有關(guān)，它是認(rèn)知驅(qū)動(dòng)的，比較審慎，因此也比較慢，是較晚成熟的一套系統(tǒng)。

熱/冷系統(tǒng)的交互作用決定了個(gè)體在延遲滿足中的表現(xiàn)。熱系統(tǒng)起主導(dǎo)作用時(shí)，個(gè)體傾向于選擇小而早的收益；冷系統(tǒng)起主導(dǎo)作用時(shí)，個(gè)體傾向于選擇大而遲的收益。

在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們還提出了人類跨期選擇的多重自我理論（Multiple-Selves Theory）：“目光短淺（myopic）的自我”與“目光長(zhǎng)遠(yuǎn)（farsighted）的自我”，“計(jì)劃者（planner）”和“實(shí)施者（doer）”，“老練（sophisticated）的自我”與“幼稚（na?ve）的自我”，等等。

理論是枯燥的，我在這里不想過多介紹理論本身。我們感興趣的是，這些研究結(jié)果告訴管理者什么道理？

我們每個(gè)人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益，是人性的組成部分，況且未來有很大的不確定性。

對(duì)于普通人來說，面臨的當(dāng)前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一面就相對(duì)越容易被激活，人就越容易表現(xiàn)出短期主義的傾向。

即使是長(zhǎng)期主義者也會(huì)有短期行為的沖動(dòng)，也會(huì)中途動(dòng)搖，每個(gè)人都會(huì)有內(nèi)心深處的天人交戰(zhàn)。

這就是為什么任正非在已經(jīng)選擇了3G這條長(zhǎng)期主義賽道后，仍然會(huì)為了放棄小靈通而感到抑郁和壓力。我相信李彥宏也是長(zhǎng)期主義者，百度也是有長(zhǎng)遠(yuǎn)追求的企業(yè)，但是為什么會(huì)中途一度放棄云計(jì)算？也是同樣的道理。

這就是長(zhǎng)期主義很難堅(jiān)持的基本背景。

短期主義會(huì)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的傷害

長(zhǎng)期主義很難，但我們?yōu)槭裁催€需要選擇長(zhǎng)期主義？很簡(jiǎn)單，因?yàn)槎唐谥髁x會(huì)給我們帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的傷害。

今天我們談的話題主要是管理，我們看看短期主義對(duì)管理者、對(duì)組織至少會(huì)造成哪些方面的傷害。

短期主義對(duì)于管理的第一個(gè)危害在領(lǐng)導(dǎo)力層面。短期主義的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人必然表現(xiàn)出缺乏遠(yuǎn)見、自私自利的特征。缺乏遠(yuǎn)見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追隨。

人都有私心，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須讓更多的人為己所用，甚至還要用比自己更強(qiáng)的人，這樣才能成就大事業(yè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須走出小我，才能成就大我。自私自利的結(jié)果一定是眾叛親離。

短期主義對(duì)于管理的第二個(gè)危害在決策層面?？鬃釉趦汕灏倌昵熬陀脙删湓捄芎玫亟沂玖硕唐谥髁x的危害——“見小利，則大事不成?！薄叭藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂?！?/p>

決策就像下棋一樣，有些人可以看到三步、五步之后，甚至更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，有些人走一步看一步，只顧眼前。

棋力到了一定程度之后，為什么有些人就是沒法成為一流的高手？就是因?yàn)榇缶钟^薄弱，因而特別容易陷入眼前和局部的爭(zhēng)奪，卻無法掌控整個(gè)的棋盤。你可以也會(huì)取得局部的勝利，但是你并不知道如何利用這些勝利。

什么叫人無遠(yuǎn)慮，必有近憂？沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，人就很容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，陷入各種糾結(jié)之中，陷入各種患得患失之中，企業(yè)也是如此，贏了眼前，但輸?shù)袅碎L(zhǎng)遠(yuǎn)，贏了局部，但輸?shù)袅巳帧?/p>

過于看重眼前的業(yè)績(jī)，就會(huì)忽略其他更重要的東西，反而會(huì)給企業(yè)帶來更多更大的問題，傷害了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

短期主義對(duì)于管理的第三個(gè)危害在組織層面。習(xí)慣了賺快錢的組織，就再也打不了硬仗。一哄而上，結(jié)果一定是一哄而散。

對(duì)組織而言最忌諱的就是勝則一日千里，負(fù)則一敗涂地。歷史上這樣的組織非常多。黃巢、李自成、張獻(xiàn)忠這樣的農(nóng)民起義軍為什么最終成不了事？他們的共同特點(diǎn)就是攻城拔寨，招兵買馬，走州過府，隨掠而食，哪里糧多就去哪，吃完了再換個(gè)地方。這些人忽略了一個(gè)根本，就是組織能力本身的建設(shè)，從來沒有穩(wěn)固的根基。這就是所謂的“流寇主義”。

流寇主義在商業(yè)世界的表現(xiàn)就是賺快錢，比如那些買買買，但是沒有自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；那些今天這個(gè)有機(jī)會(huì)就做這個(gè)，明天那個(gè)有機(jī)會(huì)就做那個(gè)，卻沒有核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

歷史上，流寇取得的所有勝利都是無根的勝利，注定都只是歷史的匆匆過客，永遠(yuǎn)是草莽英雄，成不了大事。

就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，其實(shí)恰恰是非理性的，因?yàn)檫@種短期行為是以明天為代價(jià)換取眼前的利益。

從進(jìn)化的歷史可以清楚看到：短期行為只是基于生存的本能，長(zhǎng)期主義才是真正成熟的標(biāo)志。不管對(duì)個(gè)人還是對(duì)組織都是如此。

我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔，要對(duì)未來進(jìn)行思考和規(guī)劃，這是人類區(qū)別于動(dòng)物最重要的品質(zhì)。

是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實(shí)也是優(yōu)秀的人和平庸的人、優(yōu)秀的組織和平庸的組織之間的區(qū)別。我們每個(gè)人都有局限和弱點(diǎn)，只有承認(rèn)局限才能超越局限，只有直面弱點(diǎn)才能跳出短期主義的陷阱。

長(zhǎng)期主義的價(jià)值

短期與長(zhǎng)期的選擇，其實(shí)是一個(gè)資源分配的過程。短期行為是將資源投到當(dāng)前，被動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變動(dòng)；而長(zhǎng)期主義是將資源投到未來，主動(dòng)塑造自己的命運(yùn)。

個(gè)人和組織的資源永遠(yuǎn)是有限的，你的資源分配到什么地方，你就會(huì)收獲什么樣的結(jié)果。只有長(zhǎng)期主義才能讓你跳出一時(shí)一地，發(fā)展出自己獨(dú)特的能力和優(yōu)勢(shì)，才能從更長(zhǎng)的維度把握好自己和組織的方向與命運(yùn)。

我們究竟為什么需要長(zhǎng)期主義？可以從以下幾個(gè)角度來分析：

第一，從目標(biāo)感來講，如果一個(gè)人只知投機(jī)，那么他即使精于算計(jì)、苦心經(jīng)營(yíng)，也無法走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。投機(jī)者的路會(huì)越走越窄，處境越來越差。更主要的，是失去了更好的未來的可能。而長(zhǎng)期主義可以為我們的人生提供明確的方向和持續(xù)的動(dòng)力。方向感和動(dòng)力是人生成功和組織成功所需的非常關(guān)鍵的兩個(gè)條件。

第二，從認(rèn)知上來講，短期主義是以浮躁應(yīng)對(duì)浮躁，以短視應(yīng)對(duì)短期；而長(zhǎng)期主義賦予我們?nèi)碌恼J(rèn)知框架，讓我們從更長(zhǎng)的時(shí)間維度，看清哪些是一時(shí)的喧囂、泡沫、雜音，哪些才是真正的大勢(shì)，從而可以在浮躁多變的時(shí)代保持內(nèi)心的從容、寧靜與定力。

《大學(xué)》里有一句話，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”其實(shí)就是從認(rèn)知到最終結(jié)果的全過程。知道未來方向要什么，才能有定力，心定之后，才會(huì)靜，心不妄動(dòng)才能從容安詳，才能展開深層的思考，才會(huì)找出解決問題的最佳方法，得到最好的結(jié)果。

中國人講“勢(shì)利”，“利”和“勢(shì)”是分不開的，有勢(shì)就有利，有大勢(shì)才能有大利。所以不要先求利，而要先取勢(shì)。如果只盯著眼前的小利，那得到的最多也只是小利；只有取得大勢(shì)，才會(huì)獲得大利。

《孫子兵法》講過，真正的高手是“求之于勢(shì)，不責(zé)于人”，也就是在借勢(shì)、造勢(shì)方面下功夫，而不是苛求自己的團(tuán)隊(duì)成員或下屬。企業(yè)管理也是這樣，遇到問題時(shí)如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，不能跳出來看問題，就只會(huì)在具體的人、具體的事上去爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)。長(zhǎng)期主義者會(huì)從“勢(shì)”的角度考慮問題，從根本上解決問題。

這是兩種完全不同的認(rèn)知模式。長(zhǎng)期主義才會(huì)讓你做出基于長(zhǎng)期的選擇，這是認(rèn)知的價(jià)值。

第三，從行動(dòng)上來講，長(zhǎng)期主義可以賦予我們眼前的行動(dòng)以深遠(yuǎn)的意義，讓我們的努力有了一致性和連續(xù)性。

長(zhǎng)期主義并不排斥短期行為，不排斥眼前的選擇。前面講過下棋，棋當(dāng)然要一步一步地下。但一個(gè)棋子如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，就是個(gè)廢子，只有用清晰的戰(zhàn)略將棋子聯(lián)系起來，每個(gè)棋子的戰(zhàn)略價(jià)值和意義才會(huì)真正體現(xiàn)出來。

對(duì)未來進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)思考和規(guī)劃，會(huì)使我們更多地考慮到當(dāng)前行為會(huì)對(duì)未來產(chǎn)生的影響，從而把長(zhǎng)期目標(biāo)滲透到眼前的決策中，用長(zhǎng)期主義來過濾我們的短期行為。

這樣的好處是讓我們懂得每一步在做什么，懂得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)如何促成總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。這樣我們?cè)谑崂怼⒑Y選眼前的行動(dòng)時(shí)，就不會(huì)受短期誘惑的影響，不會(huì)掉入短期主義的陷阱，做到有所為，有所不為，防止短期行為傷害長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

這樣一來，我們就可以把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)發(fā)展成為戰(zhàn)略性的勝利，把眼前的機(jī)會(huì)發(fā)展成為長(zhǎng)遠(yuǎn)的勝利。

第四，從競(jìng)爭(zhēng)的角度來講，長(zhǎng)期主義是跳出內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)的最好選擇。

并不是所有人或組織都會(huì)選擇長(zhǎng)期主義，這就是為什么最后勝出的一定是長(zhǎng)期主義者。

亞馬遜的前CEO貝佐斯講過：做一件事把眼光放到未來三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人就很多，但能放到未來七年，和你同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的人就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

貝佐斯曾問過巴菲特：你的投資理念非常簡(jiǎn)單，為什么大家不會(huì)復(fù)制你的做法呢？巴菲特說，因?yàn)闆]有人愿意慢慢地變富。

長(zhǎng)期主義其實(shí)是違背人類基于生存的本能的，長(zhǎng)期主義并不是所有人都能夠做到，也不是所有人都會(huì)選擇的。但是我們知道，少人走的路才是最好的路。在長(zhǎng)期主義的道路上，你不會(huì)遇到多少競(jìng)爭(zhēng)者。所以長(zhǎng)期主義才是跳出眼前內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)的最好選擇。

如何成為長(zhǎng)期主義者？

首先，長(zhǎng)期主義是一種覺醒。

想做到長(zhǎng)期主義，我們首先必須認(rèn)識(shí)到，我們自身或者我們的組織都有兩套系統(tǒng)在起作用，我們身上都有短期主義的一面。

這是我們首先必須認(rèn)知和承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。因此我們要隨時(shí)警惕短期主義的沖動(dòng)，要有意識(shí)地選擇并不斷強(qiáng)化自己的長(zhǎng)期主義特質(zhì)。

長(zhǎng)期主義是需要激活、也是可以激活的；是需要強(qiáng)化、也是可以強(qiáng)化的。長(zhǎng)期主義是一種價(jià)值觀，也可以變成一種習(xí)慣性的思維與行為模式。

換言之，人和組織都是可塑的，短期主義是像地心引力一樣的存在，我們要做的，就是始終用長(zhǎng)期主義來校正我們的行為，保證我們不會(huì)偏離長(zhǎng)期主義的主線。古人說“吾日三省吾身”，如果你沒有認(rèn)識(shí)到自身和組織的兩套系統(tǒng)，你就很容易滑向短期主義而不自覺。

其次，長(zhǎng)期主義是一種信念。

長(zhǎng)期主義是關(guān)于未來的選擇，而未來是不確定的，還并不是現(xiàn)實(shí)。所以，一旦失去對(duì)未來的信念，人們就會(huì)放棄長(zhǎng)期主義，追求短期利益。

我和胡大源教授在國發(fā)院有一門課，帶著學(xué)生去實(shí)地體驗(yàn)“四渡赤水”，告訴大家在不確定的環(huán)境中究竟該怎么做決策、帶團(tuán)隊(duì)。四渡赤水是長(zhǎng)征中的一部分，長(zhǎng)征很偉大，但是參加長(zhǎng)征的每個(gè)人都走到了最后嗎？不會(huì)的。

有人會(huì)離隊(duì)，有人會(huì)叛變，有人會(huì)投降，甚至有些早期很有名的人消失了。這些離開的人有一個(gè)共同特點(diǎn)——信念出現(xiàn)了動(dòng)搖。

悲觀主義者更容易選擇眼前，樂觀主義者更容易相信未來。

人只有對(duì)未來有信心，才會(huì)放下眼前較小的回報(bào)，去追求長(zhǎng)遠(yuǎn)較大的回報(bào)。人關(guān)于未來的信念越強(qiáng)烈，做選擇時(shí)我們就會(huì)越傾向于長(zhǎng)期主義，就越能忍受寂寞和痛苦。有些人甚至把這種堅(jiān)持視作一個(gè)愉悅的過程，當(dāng)成是一個(gè)自我突破和自我實(shí)現(xiàn)的過程，從中獲得巨大成就感，因?yàn)檫@樣是超出了其他人。

作為長(zhǎng)期主義者，你必須相信你的信念，你才能實(shí)實(shí)在在地看見你的未來，未來才會(huì)變成真正的現(xiàn)實(shí)。長(zhǎng)期主義是個(gè)人和組織具有持久和持續(xù)發(fā)展可能性的唯一支撐點(diǎn)。

具體而言，在我看來我們需要有以下六點(diǎn)“相信”：

第一， 相信長(zhǎng)期的力量。要相信你的長(zhǎng)期理性。在大和小之間，要選大不選?。辉陂L(zhǎng)和短之間，要選長(zhǎng)不選短。長(zhǎng)期理性可以讓你從更大的框架、更高的視角、更長(zhǎng)的時(shí)限來思考你遇到的問題，這樣你就會(huì)做出最理性的選擇。

不要因?yàn)槎唐诘睦硇苑炊鴮?dǎo)致了長(zhǎng)期的非理性，要相信你的長(zhǎng)期理性一定是對(duì)的。克制與耐心是人類理性最高貴的品質(zhì)。相信長(zhǎng)期的力量，你就可以具備這樣的品質(zhì)。

第二， 相信信念的力量。我們前面提到的跨期選擇研究發(fā)現(xiàn)，積極的希望情緒可以提高個(gè)體在跨期選擇中的自我控制能力。越積極，越相信，選擇過程中的自控性就越強(qiáng)。

所謂信念，就是相信正面的理念一定能夠?qū)崿F(xiàn)。強(qiáng)烈的信念是人和組織最主要的力量來源。無論是戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史，還是今天企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，一個(gè)弱小的組織最終取得勝利，核心原因之一就是從一開始就具有強(qiáng)烈的信念，并且相信自己的信念。

“相信信念”這個(gè)層面中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，是一定要形成團(tuán)隊(duì)的氛圍，因?yàn)榻M織內(nèi)部成員的觀點(diǎn)和行為可以相互影響，信念可以相互激勵(lì)。

一個(gè)特別有意思的現(xiàn)象是，長(zhǎng)期主義的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)吸引長(zhǎng)期主義的追隨者，短期主義的領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)吸引那些只追求短期利益的下屬或者團(tuán)隊(duì)成員。從這個(gè)角度來講，其實(shí)信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促進(jìn)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互信任會(huì)使得成員都更傾向于相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體信念，一群人在一起相互吸引，相互激發(fā)，釋放出無窮的潛力，最后把信念變成現(xiàn)實(shí)。這就是信念的力量。

曾鳴教授講過一句話我非常認(rèn)可：組織的愿景是用來相信的，不是用來挑戰(zhàn)的。如果成員懷疑和質(zhì)疑組織的愿景，事情就根本做不成，必須相信它，它才會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

第三， 相信共生的力量。不管在任何領(lǐng)域里，競(jìng)爭(zhēng)和敵對(duì)意識(shí)會(huì)影響你的戰(zhàn)略和思考。如果你陷入跟對(duì)手較勁的死結(jié)當(dāng)中不可自拔，那么即使你贏了，也是殘局。

如果從現(xiàn)在看未來，那么你的眼光一定會(huì)局限于資源的爭(zhēng)奪，你的眼中全是對(duì)手；但是如果從未來看現(xiàn)在，從長(zhǎng)期主義的角度回頭看現(xiàn)在，你關(guān)注的就是如何創(chuàng)造出未來的大局，甚至眼前的競(jìng)爭(zhēng)者都可以被納入到你共創(chuàng)未來的大局中。

所以，不要只盯著一時(shí)的勝負(fù)得失，而要著眼于不斷演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一時(shí)一地的得失。

第四， 相信基本面的力量?；久婢褪枪芾碇械幕緝?yōu)勢(shì)，包括人才、文化、戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行。無論是在軍事還是在商業(yè)化的今天，我們常常發(fā)現(xiàn)自己處于浮躁的環(huán)境中，人和組織很容易在走的過程迷失自己。最終是管理中最基本、最簡(jiǎn)單、最普通、最質(zhì)樸的常識(shí)性要素，以及它們之間的動(dòng)態(tài)匹配程度，決定了你和組織到底能走多遠(yuǎn)。有了扎實(shí)的組織才能更好地打仗，才會(huì)取得更大的、持續(xù)性的勝利。

我們經(jīng)常會(huì)把眼前的短期業(yè)績(jī)跟組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)投入對(duì)立起來，看重眼前的業(yè)績(jī)往往就忽略了組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是，真正的好組織、真正的長(zhǎng)期主義，就是通過組織能力的構(gòu)建、基本面的夯實(shí)來給自己創(chuàng)造取得更好更大的業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。更長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，夯實(shí)你和組織的基本面，才能夯實(shí)組織的根基，才可以在動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)歷大風(fēng)大浪而巋然屹立。

第五， 相信專注的力量。我們要在一個(gè)清晰的方向持續(xù)不斷地投入和累積。長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造一定是一個(gè)持續(xù)的過程。只要你的大方向沒有錯(cuò)，只要你愿意在這個(gè)大方向上持續(xù)不斷地投入，最終你大贏的可能性反而比你四處出擊要高出很多。

第六， 相信向善的力量。今天的行業(yè)和市場(chǎng)一直在不斷變化，但是我們看到，人類向善利他的大方向從來沒有變過。從進(jìn)化的角度講，這是人類生存和發(fā)展的需要。因?yàn)橹挥杏欣谏鐣?huì)整體利益的行為，才會(huì)得到社會(huì)長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)。只有形成合作、利他、向善意識(shí)的社會(huì)，才能在進(jìn)化的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。

幾乎所有世界性的宗教和世界性的思想體系都是教人向善的。其實(shí)企業(yè)也是如此，企業(yè)的終極意義就是創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，推動(dòng)人類進(jìn)步，只有這樣的企業(yè)才能贏得社會(huì)的認(rèn)同和尊重，才能與社會(huì)形成良性互動(dòng)和正向循環(huán)。

企業(yè)當(dāng)然要追求利潤(rùn)，但是缺乏道德感的企業(yè)無法走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。長(zhǎng)期的成功一定是價(jià)值觀的成功，偉大的企業(yè)一定是向善的企業(yè)。這是讓自己和組織變得強(qiáng)大的一種精神內(nèi)核，能夠歷經(jīng)任何挫折，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展的根本原則。這就是平庸和卓越的最大區(qū)別。

那些為社會(huì)創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的企業(yè)，社會(huì)最終一定會(huì)給它長(zhǎng)遠(yuǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，長(zhǎng)期主義是一場(chǎng)修煉。

認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期主義很容易，做到非常難。我們必須認(rèn)知到這個(gè)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槿诵允怯腥觞c(diǎn)的，我們永遠(yuǎn)要面對(duì)大腦中兩套系統(tǒng)的糾結(jié)。

知易行難。在長(zhǎng)期與短期之間、在全局與局部之間、在追求使命與追逐眼前利益之間，當(dāng)這些糾結(jié)出現(xiàn)的關(guān)鍵時(shí)刻，你究竟如何抉擇，最能暴露你深層次的追求究竟是什么，也最能決定你和組織的最終命運(yùn)。

在堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的過程中，你會(huì)動(dòng)搖，會(huì)懷疑，也會(huì)猶豫，但這反而恰恰是你和你的組織成長(zhǎng)、成熟的過程。

結(jié)束語

如何成為長(zhǎng)期主義者？很簡(jiǎn)單，做難而正確的事情。管理就是要做難而正確的事情，人生也是要做難而正確的事情。

回到我們的主題：浮躁的時(shí)代，我們?yōu)槭裁葱枰L(zhǎng)期主義？因?yàn)檫@是唯一難而正確的事情。

我非常喜歡下面這段話：“真正的光明絕不是沒有黑暗的時(shí)間，只是永不被黑暗所掩蔽罷了。真正的英雄絕不是永沒有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罷了?！?/p>

套用這段話我想說：真正的長(zhǎng)期主義者絕不是永沒有短期選擇的沖動(dòng)，只是永不被短期的沖動(dòng)所動(dòng)搖罷了。

最后我想用一段歌詞來結(jié)束我的分享：“是否找個(gè)理由，隨波逐流；或是勇敢前行，掙脫牢籠；我該如何存在？”

這是歌手汪峰的追問，也是我們每個(gè)人自己的追問。路就在腳下，人是可以選擇的，選擇什么樣的道路，你就會(huì)有什么樣的人生。

整理：白堯 | 編輯：王賢青

宮玉振

■北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)兼學(xué)術(shù)委員會(huì)副主任。宮玉振教授主要的研究領(lǐng)域?yàn)榇髧鴩野l(fā)展戰(zhàn)略、不確定環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略行為、中國文化中的領(lǐng)導(dǎo)力。最新著有《鐵馬秋風(fēng)集》。