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題記：2021年12月19日，北大國發(fā)院第六屆國家發(fā)展論壇在在北大承澤園舉行，期間舉辦了以“世界大變局下的企業(yè)戰(zhàn)略”為主題的平行分論壇。本文根據(jù)居然之家創(chuàng)始人、董事長、北大國發(fā)院EMBA2003級校友汪林朋在論壇上的演講整理。

居然之家創(chuàng)始人、董事長、北大國發(fā)院EMBA2003級校友汪林朋

說到傳統(tǒng)平臺在數(shù)字化過程中的挑戰(zhàn)，就要先清楚什么是傳統(tǒng)平臺？主要特征是什么？傳統(tǒng)平臺是只為品牌商提供銷售場地和渠道（“場”），不直接為消費者（“人”）提供商品和服務(wù)（“貨”）的商業(yè)業(yè)態(tài)，比如百貨店、購物中心、大賣場、超市、專業(yè)市場等，這些都是傳統(tǒng)平臺。

中國傳統(tǒng)的大型零售商基本上是平臺服務(wù)商，也就是“二地主”，他們只提供渠道和產(chǎn)品，不直接面對消費者，不直接賣商品，這是中國傳統(tǒng)商業(yè)最大的特點。這種模式就決定了他們只關(guān)注眼前的利益：賣場只管“場”，不管“人”、不管“貨”、不管“商業(yè)”。但這樣的問題是：品牌怎么出得去呢？因此，人、貨、場三者要結(jié)合起來。

第一，從經(jīng)營模式上來講，只管“場”，不管“人”和“貨”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就缺了兩條腿。

第二，從管理模式上來講，中國傳統(tǒng)平臺基本停留在IT（信息化）階段，而離數(shù)字化（DT）階段還有一段距離。在DT時代，傳統(tǒng)平臺要搞數(shù)字化，如果還是傳統(tǒng)IT部門去搞就會很難。企業(yè)的數(shù)字化不等于IT，我們在行業(yè)里交流數(shù)字化時，能感受到IT部門跟數(shù)字化部門銜接有難度，企業(yè)會增加內(nèi)耗等問題。

第三，從組織結(jié)構(gòu)上來講，傳統(tǒng)平臺都是“金字塔”式、“科層制”式結(jié)構(gòu)，與數(shù)字化的扁平化、共享化要求差距甚遠。比如居然之家一個大學(xué)生畢業(yè)剛進來，要晉升到總裁，中間有16級之多，即便升一級用一年，想當(dāng)上總裁就得16年。在這種情況下數(shù)字化根本沒法搞。居然之家原來是四級結(jié)構(gòu)，集團總部、省公司、地市公司、縣公司，企業(yè)做數(shù)字化難度非常大。為了真正的數(shù)字化，我們就必須組織上實現(xiàn)扁平化，因此下定決心把縣級的結(jié)構(gòu)拿掉，讓地市公司直接管。但是這兩年在21個公司推行下來，感覺非常難。這是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中切身感受到的主要挑戰(zhàn)。

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，居然之家這幾年進行了幾方面的探索：

第一，以顧客為中心，建立流量運營平臺，解決“人”的數(shù)字化。原來居然之家有40多家門店，一年有1000多億的銷售額，第一件事就是如何把顧客吸引到門店來?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)最大的變化是分為線上/線下不同的渠道和階段，不管買房子，還是買汽車，都離不開線上的口碑。商戶進入我們的平臺，所有顧客的信息都在居然之家的系統(tǒng)里，統(tǒng)一收銀，當(dāng)然所有的營銷費用也由居然之家擔(dān)負。流量池建立起來以后，就有了流量分發(fā)能力，居然之家與商戶之間形成了緊密的聯(lián)系，這是目前在行業(yè)里最大的核心競爭力。

第二，賦能B端品牌商，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)S2B2C的產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)型，解決“場”和“貨”的數(shù)字化。我判斷中國以后的每個商業(yè)都是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。比如房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，鏈家在自己的服務(wù)能力做到非常深的時候，向同行開放，就是陳春花老師所說的協(xié)同，我覺得這是一個榜樣。要發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，開發(fā)當(dāng)然需要人才，一般中小企業(yè)根本沒有數(shù)字化平臺投入的能力，只有行業(yè)里的頭部企業(yè)把平臺打造出來以后，再向產(chǎn)業(yè)鏈開放、成為產(chǎn)業(yè)化能力?，F(xiàn)在各行各業(yè)都是這樣。比如大家都覺得家裝是件非常復(fù)雜的事情，要找設(shè)計師，要買各種材料，還要找工人來施工……現(xiàn)在這個行業(yè)就在PK，居然之家跟阿里合作在搞“每平每屋”，貝殼也在做類似的。不妨想一想，對于家裝施工長來說，一旦進入某個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺上，可以獲得多么大的流量。各行各業(yè)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，最終也就是S2B2C的產(chǎn)業(yè)模式，將現(xiàn)行服務(wù)能力和平臺服務(wù)能力相結(jié)合。比如貝殼基于鏈家的積累，就可以保證其核心競爭力，別人想做但很難做到，因為它是跟著自己的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的。

第三，運營的數(shù)字化，從IT轉(zhuǎn)向DT。傳統(tǒng)企業(yè)搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果還是依托于原來的IT管理部或IT管理中心，是根本不行的，一定要向DT去轉(zhuǎn)變，把企業(yè)的數(shù)字化中心置于IT之上，或者單獨出來運營管理。

第四，組織的數(shù)字化，要強調(diào)扁平化、共享化、創(chuàng)業(yè)化。企業(yè)內(nèi)部要協(xié)同，外部要協(xié)同，企業(yè)就要越來越扁平化。對于企業(yè)CEO來說，有了數(shù)字化平臺以后，組織管理就完全可以承受了。在共享化方面，居然之家正在把采購中心全部共享，每個地方省公司、分公司的采購都可以共享，人事、財務(wù)、法務(wù)也都可以共享。還有創(chuàng)業(yè)化，現(xiàn)在90后、00后這些青年人跟之前的幾代有些區(qū)別，他們愿意自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，我覺得能夠在企業(yè)內(nèi)部讓員工為他自己工作，讓員工將公司當(dāng)作他自己的創(chuàng)業(yè)平臺，這是非常重要的。人們接觸居然之家更多的只是家居大賣場，其實下面還有好幾條新業(yè)務(wù)線，像每平每屋、洞窩、居然管家，都是和員工一起孵化出來的創(chuàng)業(yè)平臺，他們?yōu)樽约汗ぷ?，建立起了很好的激勵機制。

中國的家居行業(yè)規(guī)模很大，有5萬多億元的產(chǎn)值，而現(xiàn)在這個行業(yè)的問題依然很多，服務(wù)和效率都有待改進，但這正是居然之家未來的機會所在。如果我們能帶頭解決這些問題，就提升了企業(yè)本身的價值。在這么大的市場里，目前沒有過千億的企業(yè)，每家企業(yè)都還很小。從世界范圍來說，市值最大的零售企業(yè)是家得寶（homedepot），市值已經(jīng)超過4300億美元，而沃爾瑪?shù)匿N售額是家得寶4倍，但市值不到4000億美元。還沒上市的宜家家居，2020年的銷售額為491億歐元。這說明家居市場的空間無比廣闊，只要我們不忘初心，砥礪前行，跟上數(shù)字化的發(fā)展步伐，就有美好的前景。

整理：文展春 |編輯：王賢青、白堯

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