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題記：2021年12月19日，北大國發(fā)院第六屆國家發(fā)展論壇在承澤園隆重舉行。論壇由北大國發(fā)院主辦，中國石油集團(tuán)國家高端智庫聯(lián)合主辦。本屆論壇上，北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院繼續(xù)舉辦管理分論壇，研討世界大變局下的企業(yè)戰(zhàn)略。本文根據(jù)深圳光峰科技合伙人、CEO薄連明的主題演講整理。

深圳光峰科技合伙人、CEO薄連明

今天我們討論的問題的大前提是時(shí)代之大變局，而這個(gè)變局的一個(gè)重要維度就是科技創(chuàng)新。我來自深圳一家科技創(chuàng)新企業(yè)光峰科技，幾年前，在中國改革開放40周年之際，我接待了來自中國社科院和中央黨校的老專家，他們是為調(diào)研和總結(jié)中國改革開放的歷史經(jīng)驗(yàn)而來。我們公司名不見經(jīng)傳，怎么會(huì)來我們公司調(diào)研？他們說，深圳在40年的發(fā)展過程中不同時(shí)期有不同的代表企業(yè)，如果看深圳40年的發(fā)展就要看蛇口，如果看深圳30年的發(fā)展就要看華為，如果看深圳20年的發(fā)展就要看騰訊，如果看深圳近10年的發(fā)展，大疆、光峰等是重要的新樣板企業(yè)。

老專家們此番調(diào)研和評(píng)價(jià)給了我們很大的激勵(lì)。那么，我們這些專家眼里的新樣板，意義究竟在哪里？在我看來，深圳科技創(chuàng)新企業(yè)有兩大獨(dú)特之處：

第一，堅(jiān)持原始創(chuàng)新、科技驅(qū)動(dòng)。國內(nèi)其它很多地方的創(chuàng)新可能主要是先引進(jìn)國外從0到1的創(chuàng)新，然后自己再做從1到N。而深圳很多企業(yè)敢于從0到1，敢于無中生有，敢于做顛覆式創(chuàng)新，并且大部分是靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

第二，深圳知名中小企業(yè)，成立時(shí)間不短了，大致是十年甚至十年以上，都經(jīng)歷了默默無聞、從小到大、厚積薄發(fā)的過程。

從小到大才是美

我此前大企業(yè)，來這家時(shí)還是小企業(yè)。其實(shí)大企業(yè)有“大”的問題，但小也不見得一定就美，小也有“小”的問題。不過，從小到大的過程是美的，我稱之為“成長之美”。

企業(yè)要找到自己的成長模式，我把常見的成長模式歸納為以下四種：

第一，蛻變式，毛毛蟲蛻變?yōu)楹砷L到一定階段后發(fā)生形或質(zhì)的變化，如IBM。

第二，獨(dú)木式，產(chǎn)品形態(tài)單一，簡單復(fù)制，如同海底撈。

第三，苔蘚式，小單體規(guī)模，借助資本的力量，遍地開花，如瑞幸咖啡、共享單車等。

第四，森林式，大樹與小草等多物種共生，如小米。

這幾種模式的區(qū)別不在好壞，只是需要的競爭力和資源稟賦不同。

“榕樹式”發(fā)展模式的成長邏輯

但對(duì)于科技創(chuàng)新企業(yè)，我比較推崇另一種獨(dú)特模式——我稱之為榕樹式。榕樹的重要特征是獨(dú)木成林，根系特別深、特別密，且樹干特別壯，枝繁葉茂。因此，像廣州市也把榕樹作為城市的象征，代表長壽、包容、常綠、頑強(qiáng)、長期。

光峰科技就屬于榕樹式發(fā)展模式。我們做激光顯示、激光光源等，我們的應(yīng)用場景很多，但商業(yè)模式并不復(fù)雜，“根”就一個(gè)根，是我們獨(dú)有的激光熒光顯示技術(shù)，“主干”就一個(gè)主干，也就是核心器件。

榕樹式發(fā)展模式基于以下三個(gè)重要邏輯：

一是根部戰(zhàn)略。找準(zhǔn)根部戰(zhàn)略效應(yīng)，因?yàn)槠瘘c(diǎn)決定初心和成敗。但起點(diǎn)從哪里找是個(gè)大問題，從競爭出發(fā)，則是加入滿足現(xiàn)有需求的競爭者行列；從價(jià)值出發(fā)，則是去滿足人類未滿足的需求。從根本上講，科技創(chuàng)新企業(yè)更應(yīng)該從價(jià)值出發(fā)。找到價(jià)值原點(diǎn)很難，但這也是企業(yè)家精神的體現(xiàn)，是創(chuàng)始人做出的主要貢獻(xiàn)。找到原點(diǎn)之后就要把根深扎下去。

二是強(qiáng)化主干。主干是根部戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化，需要足夠強(qiáng)壯、不斷壯大。因此需要定期剪枝去葉強(qiáng)化主干，幫助主干吸收根部營養(yǎng)，同時(shí)為枝葉提供成長支撐。這是發(fā)展第一階段必須做的。

三是枝繁葉茂?；谥鞲桑粩嘌诱箲?yīng)用場景并拓展客戶，形成氣根；同時(shí)深扎土壤，氣根壯大反哺主干現(xiàn)金流，促使枝繁葉茂。也就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)要能夠自行從氣根部土壤吸收營養(yǎng)，有能力自生存，還能反哺主干。

與此同時(shí)，科創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中，還要堅(jiān)持“三大主義”：

一是價(jià)值主義。企業(yè)存在的唯一價(jià)值就是創(chuàng)造顧客價(jià)值，我們應(yīng)滿足市場尚未滿足的需求。

二是技術(shù)主義。堅(jiān)持科技屬性與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，專注于從0到1的顛覆式創(chuàng)新。科技創(chuàng)新非常偉大，起點(diǎn)應(yīng)該是從技術(shù)出發(fā)，推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新，而不是反過來。比如，我們?cè)陔娪霸褐惺淄萍す夤庠从糜趥鹘y(tǒng)放映機(jī)的改造，創(chuàng)新地采取了分時(shí)租賃的服務(wù)模式，是全球第一家敢在電影院中采用這種模式的企業(yè)。這種商業(yè)模式創(chuàng)新的根源點(diǎn)來自于我們激光光源技術(shù)的恒定性和穩(wěn)定性，來源于我們的技術(shù)自信。

三是長期主義?？萍紕?chuàng)新企業(yè)要選擇一個(gè)足夠長的賽道，跑馬拉松、拼耐力，十年磨一劍。因?yàn)榭苿?chuàng)企業(yè)拼短跑是跑不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，不等你跑完，比賽就結(jié)束了。同時(shí)，賽道要足夠?qū)挘軌蛉菁{多個(gè)競爭對(duì)手，形成多個(gè)商業(yè)模式，這樣才有發(fā)展壯大的可能性。公司有兩類，一類屬于“快公司”，另一類屬于“慢公司”。2019年科創(chuàng)板第一批25家企業(yè)上市，有學(xué)者統(tǒng)計(jì)，這25家企業(yè)平均成立時(shí)間都11年了，創(chuàng)始人平均年齡也達(dá)到了52歲。對(duì)我們而言，慢就是快。

科創(chuàng)企業(yè)成長的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)與升級(jí)

榕樹成長不是一蹴而就的事情，初步形成獨(dú)木成林的景觀，也需要10到20年時(shí)間，其成長相對(duì)緩慢。在此期間，需要不斷培育，并用管理賦能。最主要的是把握機(jī)制、體制、文化和能力四個(gè)方面，堅(jiān)持機(jī)制牽引、體制保證、文化導(dǎo)向、能力支撐這樣不斷進(jìn)行的管理循環(huán)，使企業(yè)能自然地茁壯成長。

需要注意的是，科創(chuàng)時(shí)代的管理不斷升級(jí)，上述四方面內(nèi)涵與過去有所不同。

• 機(jī)制牽引方面，科創(chuàng)企業(yè)特別是數(shù)字化企業(yè)以合伙人制代替職業(yè)經(jīng)理人制，以共享利益，形成長久內(nèi)在的動(dòng)力機(jī)制。過去，傳統(tǒng)企業(yè)都特別注重所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的外部人控制，而如今的科創(chuàng)企業(yè)反而需要回歸所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的內(nèi)部人控制。

• 體制保證方面，要以今天的齒輪式水平網(wǎng)狀組織代替過去的科層垂直集權(quán)制。

• 文化導(dǎo)向方面，要以愿景驅(qū)動(dòng)，以當(dāng)責(zé)文化代替被動(dòng)執(zhí)行文化。

• 能力支撐方面，要激活個(gè)體和組織，讓個(gè)體與組織共生，不斷進(jìn)行管理循環(huán)，促使個(gè)體、組織共成長。

做到這些，就可能真正實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新企業(yè)從小到大的成長之美。

整理：董瑞強(qiáng) |編輯：王賢青 白堯