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題記：3月20日，2021企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇在京召開，此次論壇的主題是“新形勢新戰(zhàn)略新硬仗”，由北京大學(xué)國家發(fā)展研究院和機(jī)械工業(yè)出版社華章公司共同舉辦。在此次論壇上，中國上市公司協(xié)會會長、《經(jīng)營制勝》作者宋志平在發(fā)言表示，今天企業(yè)的主要矛盾是面對市場、技術(shù)、創(chuàng)新帶來的不確定性，如何做出正確選擇。因此企業(yè)家應(yīng)更多聚焦戰(zhàn)略決策和形勢判斷，即領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，部下要正確地做事。

北大國發(fā)院實踐教授、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長宋志平

第一，從管理到經(jīng)營。

今天我想跟大家談三個話題：第一個問題就是從管理到經(jīng)營，這也是《經(jīng)營致勝》這本書的核心觀點(diǎn)。

從改革開放到現(xiàn)在，我們已從最初短缺的工業(yè)時代，進(jìn)入到一個相對過剩的新經(jīng)濟(jì)時代，社會的主要矛盾也發(fā)生了深刻變化。

對于這一點(diǎn)，我作為過來人感觸很深。我1979年參加工作，曾在大型企業(yè)做過技術(shù)員、銷售員、副廠長和廠長，屬于經(jīng)歷過“管理熱潮”的那一代人。改革開放初期，我國的企業(yè)管理和西方國家差距很大。不過現(xiàn)在回頭再看，其實西方國家在二十世紀(jì)五六十年代也經(jīng)歷過“管理熱潮”。后來，日本在二十世紀(jì)六七十年代出現(xiàn)“管理熱潮”。我國稍晚，在二十世紀(jì)八九十年代出現(xiàn)“管理熱潮”。

在“管理熱潮”期，我正擔(dān)任廠長一職。那時更想學(xué)日本的企業(yè)管理經(jīng)驗，也從日本和西方引入“管理十八法”并推廣。一晃40年過去，今天中國的企業(yè)管理在全球范圍來看也不再落后，尤其是經(jīng)過這些年的中外合資、代工等多方面的歷練，工廠管理水平顯著提高。我也曾到日本豐田、德國奔馳等車企參觀，對照我們自己的汽車公司，我感覺大家的管理水平已經(jīng)差不多。

然而現(xiàn)在很多行業(yè)都出現(xiàn)“過?！爆F(xiàn)象，這是一個新情況。對今天的企業(yè)來講，管理不再是主要矛盾。這并不說管理不再重要，而是不再是主要矛盾。今天企業(yè)的主要矛盾是什么？是面臨市場、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性，企業(yè)如何做出正確的選擇，這個選擇在我看來就叫“經(jīng)營”。

在西方語境里，“管理”一詞對應(yīng)的中文含義應(yīng)該是“經(jīng)營管理”（Management）。但在中文語境里，大多數(shù)人認(rèn)為“管理”就是眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功、提高效率等等，“經(jīng)營”則被理解為要提高效益。

由于“管理”一詞在東西方語境中的含義不同，我個人喜歡將經(jīng)營和管理分開。在我看來，今天很多企業(yè)面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題，不再是考慮如何把成本降低、質(zhì)量和服務(wù)做好。即使成本、質(zhì)量、服務(wù)再好，如果選擇不正確，企業(yè)依然可能失敗。

這不是我的一家之言。1997年，美國哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森寫了一本書叫《創(chuàng)新者的兩難》。在書中，克里斯坦森提出，如果企業(yè)過于依賴管理可能導(dǎo)致衰敗，如果和創(chuàng)新失之交臂也可能導(dǎo)致失敗。

因此，今天企業(yè)家的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策層面，聚焦戰(zhàn)略選擇和形勢判斷，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。千萬別再像過去一樣管來管去，這不是說管理不重要，而是經(jīng)營更重要，管理的工作交給部下就可以。企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)得時刻盯著變化，因為經(jīng)營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我曾經(jīng)和德國前業(yè)主委員會主席交流過這個問題，德國的業(yè)主委員會相當(dāng)于中國的企業(yè)家協(xié)會。我曾向這位前主席提問，企業(yè)最重要的是什么？他認(rèn)為有兩點(diǎn)，一是領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇；二是部下要正確地做事。由此可見，這既是一個經(jīng)營層面的命題，也是一個管理層面的命題。從經(jīng)營層面看，企業(yè)要“做正確的事”。從管理層面看，企業(yè)要“正確地做事”，而我們今天的使命就是把這兩者結(jié)合起來。

第二，如何做一個有效的經(jīng)營者？

關(guān)于這個問題，我有五條建議。

1、正確的選擇

今天我們常常談戰(zhàn)略，其實戰(zhàn)略就是選擇。在戰(zhàn)略選擇里，最重要的是設(shè)立目標(biāo)，有了目標(biāo)就可以缺什么找什么。這里有一點(diǎn)非常重要，目標(biāo)設(shè)定后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。這也和達(dá)利歐在《原則》一書中的看法不謀而合。達(dá)利歐認(rèn)為，做事的順序應(yīng)該是先盯住目標(biāo)、繼而發(fā)現(xiàn)存在的問題，再研究解決問題的方案，最后才是著手做事。

正確的選擇意味著既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)時，來回變換也沒能選到一個好業(yè)務(wù)；有的企業(yè)選好一個業(yè)務(wù)后，就一直扎實地做下去，堅持創(chuàng)新，做得很好。所以，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，堅持好好做更重要。

選人選業(yè)務(wù)哪個更重要？我認(rèn)為是先人后事，選人更重要。再好的業(yè)務(wù)沒有對的人做，這個業(yè)務(wù)也做不成，企業(yè)家戰(zhàn)略選擇的正確性也無法體現(xiàn)。

如何選人？在我看來，一是政治正確，德才兼?zhèn)?，以德為先。只有人格厚重的人才能使得事業(yè)更長久，企業(yè)更長久。二是要癡迷于專業(yè)。我們選干部不要選什么都懂、萬金油式的干部，而且要選非常專業(yè)，能夠把一件事情吃透的人，扎扎實實去做，這樣的人才可能把事情做成功。

2、有效的創(chuàng)新

創(chuàng)新不是說都要做高科技，創(chuàng)新里邊既有高科技，也有中科技、低科技，還有零科技。什么是零科技？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。1985年，現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得這個概念非常重要，商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然沒有太多科技含量，但這樣的創(chuàng)新有效且目的性強(qiáng)。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險，但有目的的創(chuàng)新可以降低90%的創(chuàng)新風(fēng)險。

我們常說“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，找死的創(chuàng)新其實就是盲目的創(chuàng)新。在實際操作中，不少企業(yè)的創(chuàng)新確實很盲目，以致于造成很多損失。創(chuàng)新有風(fēng)險，但企業(yè)家的任務(wù)就是要規(guī)避或減少這些風(fēng)險。1912年，約瑟夫·熊彼特在談到企業(yè)家時表示，企業(yè)家就是“創(chuàng)新+冒險”。然而在1912年機(jī)會遍地的早期工業(yè)時代，敢冒險、有“膽商”就能獲得更多發(fā)展機(jī)會。但到1985年，德魯克在寫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》時發(fā)現(xiàn)簡單地“冒險”已經(jīng)行不通，因此他認(rèn)為企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇，企業(yè)家要敢于創(chuàng)新，創(chuàng)造財富，以此來平抑和減少風(fēng)險。

今天的企業(yè)家也應(yīng)如此，其能力的體現(xiàn)就是有效的創(chuàng)新，這是做企業(yè)家的一項能力。

3、創(chuàng)造績效，發(fā)現(xiàn)價值

帶領(lǐng)企業(yè)獲利、發(fā)現(xiàn)價值并創(chuàng)造價值，這對今天的企業(yè)家來講至關(guān)重要。做企業(yè)就是賺錢，這個道理大家都懂。但為什么還有企業(yè)賺不到錢？對企業(yè)家而言，創(chuàng)造績效、發(fā)現(xiàn)價值和實現(xiàn)價值既是一場“硬仗”，也是衡量一名企業(yè)家是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、整合資源

現(xiàn)在幾乎每個行業(yè)都存在過剩。例如，水泥產(chǎn)能過剩35%，我再建一個碩大無比的水泥廠，是否必要？很明顯，水泥行業(yè)需要的是整合。當(dāng)今世界上大企業(yè)基本都是靠聯(lián)合重組整合起來的，所以今天企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)，有些不見得是考驗創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力，這一點(diǎn)也非常重要。

5、共享機(jī)制

對當(dāng)今社會而言，兩極分化是一個備受關(guān)注的問題。對企業(yè)家而言，企業(yè)創(chuàng)造的財富該怎么分配？這可能成為制約企業(yè)發(fā)展的一個核心問題。過去我們吃“大鍋飯”，搞平均主義，講究了公平，卻降低了效率?，F(xiàn)在企業(yè)講究效率，但卻引發(fā)公平的問題。在我看來，這個問題可以通過微觀領(lǐng)域的機(jī)制，即利用企業(yè)效益和員工利益之間的正向關(guān)系來解決。

從這個思路出發(fā)，就不難理解人力資本其實也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣得到合理分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財富可以得到更科學(xué)地分配，會創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，會平抑兩極分化的風(fēng)險。這樣一來，我們既堅持了效率優(yōu)先，又兼顧了公平。因此我主張在企業(yè)里大力推行共享機(jī)制。

不同時期的企業(yè)有不同的目標(biāo)。二十世紀(jì)70年代的美國大企業(yè)俱樂部，目標(biāo)是讓投資者利益最大化。這一目標(biāo)一直被不斷強(qiáng)調(diào)并堅持到二十世紀(jì)90年代。最近幾年，這一目標(biāo)發(fā)生改變，美國大企業(yè)俱樂部認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該照顧到更多相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是讓社會變得更加美好。這一變化非常重要，這意味著企業(yè)的利益不一定都要讓股東分走，應(yīng)該拿出一部分給那些有能力的、有貢獻(xiàn)的、為大家付出的勞動者和利益相關(guān)者，包括回報社會。

關(guān)于這一點(diǎn)，歷史上的晉商就做得很好。每到年底，50%的利潤分給東家，另外50%的利潤中由掌柜和賬房先生分一半，伙計們分走另一半。值得注意的是，這不是工資和獎金，只是年底分紅。這種機(jī)制就很好。今天的華為，國企的萬華等之所以發(fā)展得很快，和這些企業(yè)內(nèi)部有非常好的分配機(jī)制有關(guān)。

因此，一名有效的經(jīng)營者也需要勇于嘗試先進(jìn)的分配方法，接受先進(jìn)的分配理念。