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題記：2021年1月30日晚，北大國(guó)發(fā)院傳播中心與EMBA中心特別分享了第十一屆動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際論壇，論壇由國(guó)際管理學(xué)會(huì)前主席、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)始人、美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講席教授陳明哲，北大王寬誠(chéng)講席教授、國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花，海爾集團(tuán)董事局主席、CEO張瑞敏帶來(lái)巔峰對(duì)話，并銜接張瑞敏在2020年中國(guó)管理科學(xué)大會(huì)上的主題演講。本文根據(jù)張瑞敏的演講內(nèi)容整理。

對(duì)于管理，海爾明確提出的就是“人單合一”模式，這個(gè)模式聽說(shuō)過(guò)的人很多，但準(zhǔn)確理解的并不多。

“人單合一”模式究竟是什么？“人”就是員工，但是這里的“單”指的并不是訂單，而是用戶?！昂弦弧本褪菃T工和用戶融為一體，把員工價(jià)值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上，本質(zhì)追求是讓員工創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值能夠合一。

經(jīng)濟(jì)學(xué)有很多研究課題，但其中一個(gè)永恒的話題就是財(cái)富的創(chuàng)造和分享（分配）。我們絕大多數(shù)企業(yè)一直做不到創(chuàng)造與分享二者合一，現(xiàn)在通過(guò)“人單合一”可以實(shí)現(xiàn)。

為什么說(shuō)“人單合一”是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有引領(lǐng)性的管理模式？因?yàn)檫^(guò)去是工業(yè)時(shí)代，中國(guó)都是學(xué)習(xí)西方的管理模式。但今天進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界都在探索新的管理模式。

在探索新的全球管理模式過(guò)程中，海爾提出并推行的“人單合一”模式是引領(lǐng)的、超前的，這不是所謂的“彎道超車”，而是“開道超車”，因?yàn)槲覀冊(cè)诠芾砩狭肀脔鑿?，沒(méi)有沿襲西方的管理經(jīng)典，去努力探索一條適合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理新路。

對(duì)此，我們可以借用一個(gè)很形象的案例來(lái)說(shuō)明“開道超車”問(wèn)題：全世界今天的跳高都是背越式，這來(lái)自于美國(guó)大學(xué)生福斯貝里的發(fā)明。在他之前，普遍都是采用俯臥式。1968年墨西哥奧運(yùn)會(huì)，同臺(tái)競(jìng)賽的選手全部是俯臥式，福斯貝里第一次采用了背越式。由于沒(méi)有人見過(guò)這種姿勢(shì)，他每跳一次，全場(chǎng)哄堂大笑一次，直到他把所有的選手都比下去了，這時(shí)候他每跳一次，全場(chǎng)鼓掌一次。最后他以2.24米的成績(jī)打破了當(dāng)時(shí)的奧運(yùn)會(huì)紀(jì)錄，全場(chǎng)起立，長(zhǎng)時(shí)間為他鼓掌。

中國(guó)企業(yè)為什么要永遠(yuǎn)模仿西方企業(yè)和西方的管理模式？為什么不能自己創(chuàng)造一種引領(lǐng)世界的模式？何況互聯(lián)網(wǎng)正帶給我們一個(gè)最好的機(jī)會(huì)。我們所有中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，共同開創(chuàng)一條新路。

我的體會(huì)是，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！彼衅髽I(yè)都在說(shuō)自己怎么成功，但我覺得每個(gè)企業(yè)都沒(méi)有資格說(shuō)自己成功了，因?yàn)樗^的成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨?，不是神。這也是為什么世界五百?gòu)?qiáng)的壽命越來(lái)越短。

現(xiàn)在最重要的，只能是抓住時(shí)代的脈搏，適應(yīng)時(shí)代。

一個(gè)很能說(shuō)明問(wèn)題的例子是柯達(dá)?？逻_(dá)擊敗了所有對(duì)手，成為膠卷行業(yè)的霸主，卻輸給了數(shù)碼時(shí)代。其實(shí)柯達(dá)不是沒(méi)有研究數(shù)碼，1975年世界上出現(xiàn)的第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)做的，雖然那個(gè)相機(jī)只有1萬(wàn)像素，而且體積像面包烤爐那么大?？墒呛髞?lái)，柯達(dá)錯(cuò)過(guò)了數(shù)碼時(shí)代，輸給了時(shí)代，而不是被對(duì)手打他敗?？逻_(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，兩個(gè)數(shù)碼專利竟然賣了11.75億美元。所以關(guān)鍵在于我們能不能看準(zhǔn)抓住這個(gè)時(shí)代，這需要我們不斷探索。

英特爾前總裁安迪·格魯夫說(shuō)，企業(yè)需要卡珊德拉（Cassandra）。卡珊德拉是古希臘神話中的預(yù)言師，能夠準(zhǔn)確預(yù)言很多事情，包括特洛伊王國(guó)的覆滅。但我認(rèn)為他這句話是不對(duì)的，企業(yè)里不可能出現(xiàn)預(yù)言家，我們要在實(shí)踐當(dāng)中探索。

美國(guó)管理學(xué)家西蒙·西涅克提出“黃金圈理論”，有三個(gè)同心圓，最中心的圓是“為什么”，第二層圓是“怎么做”，最外層的圓是“是什么”，也就是目的。達(dá)成目標(biāo)之后，再問(wèn)為什么，如此循環(huán)往復(fù)。

我的分享也以此邏輯展開：對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，首先是“為什么”要顛覆傳統(tǒng)的管理模式？因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理模式再用下去必死無(wú)疑；怎么去顛覆？怎么實(shí)現(xiàn)新模式？就是海爾15年來(lái)探索的“一卡一表一品牌”。最后我們的目標(biāo)是成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者。

一、Why—為什么要顛覆傳統(tǒng)管理模式？

傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)失靈，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，古典管理理論已不適用；

第二，古典管理理論衍生出的管理模式已不適應(yīng)時(shí)代；

第三，傳統(tǒng)管理模式的宗旨、指導(dǎo)思想是錯(cuò)誤的；

第四，傳統(tǒng)管理范式表現(xiàn)出的結(jié)果是傳統(tǒng)品牌，但傳統(tǒng)品牌也已不適應(yīng)時(shí)代。

對(duì)古典管理理論的顛覆

古典管理理論的三位先驅(qū)在一百年前奠定了今天企業(yè)遵循的管理理論基礎(chǔ)。

第一位先驅(qū)是“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克·泰勒。他在1911年出版的《科學(xué)管理原理》主要針對(duì)當(dāng)時(shí)的小作坊模式。更早的時(shí)候，亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》第一篇講了分工論，認(rèn)為分工流水線比一個(gè)人的效率高幾千倍。

第二位先驅(qū)是“組織理論之父”馬克斯·韋伯，創(chuàng)立了“科層制組織”，也稱為官僚制。

第三位是“管理理論之父”亨利·法約爾，提出了一般管理理論，關(guān)于企業(yè)各部門之間如何均衡。

然而，上述管理理論都要被顛覆了。為什么？泰勒理論倡導(dǎo)高效的大規(guī)模生產(chǎn)，但現(xiàn)在用戶是個(gè)性化需求，大規(guī)模制作出的產(chǎn)品賣不出去。馬克斯·韋伯的科層制基于過(guò)去企業(yè)的信息不對(duì)稱，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者知道的比其他人多，但現(xiàn)在是去中心化，信息對(duì)稱，領(lǐng)導(dǎo)人獲得信息可能還不如別人快。法約爾提出的一般管理理論主要針對(duì)企業(yè)與經(jīng)銷商的單邊市場(chǎng)，但法國(guó)人讓·梯諾爾（2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主）提出多邊市場(chǎng)理論，現(xiàn)在的網(wǎng)上購(gòu)物就是多邊的。因此，企業(yè)的很多部門就沒(méi)有存在的必要了。海爾撤銷了很多部門，去掉了大約12000名中層管理者。

對(duì)經(jīng)典管理模式的顛覆

由經(jīng)典管理推演下來(lái)的就是經(jīng)典管理模式。

工業(yè)革命以來(lái)全世界引領(lǐng)的經(jīng)典管理模式有兩個(gè)：第一個(gè)是福特模式，第二個(gè)是豐田模式。福特管理模式的核心是大規(guī)模制造，高效率。豐田管理模式的核心是持續(xù)改善，零缺陷。

這兩種模式都曾為人類造福。福特通過(guò)流水線生產(chǎn)降低了成本，將一輛汽車的價(jià)格從最高時(shí)的2300多美元降到360美元，讓每個(gè)美國(guó)家庭都買得起。而豐田是精益管理，不但生產(chǎn)得快，而且生產(chǎn)得好，還能準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。

但是今天，這兩種模式都已不適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家威廉·馬勒克評(píng)價(jià)說(shuō)，海爾是組織模式變革的基準(zhǔn)。這是很高的評(píng)價(jià)。他曾提出過(guò)跟海爾模式類似的管理理念，但在斯坦福大學(xué)遭到教授們的質(zhì)疑，所以當(dāng)他看到海爾的實(shí)踐就非常興奮。

為什么說(shuō)海爾是組織模式變革的基準(zhǔn)？

第一，原來(lái)的基準(zhǔn)認(rèn)為員工是高效率的工具而已，但海爾將員工視為創(chuàng)造價(jià)值的主體；

第二，原來(lái)的企業(yè)模式是把產(chǎn)品賣出去，一次交易就結(jié)束，沒(méi)有用戶，只有顧客；海爾把賣出產(chǎn)品視為銷售的開始，通過(guò)體驗(yàn)不斷迭代，和用戶持續(xù)交互。

世界50大管理思想家之一、甲骨文前高管莉茲·懷斯曼認(rèn)為，豐田是零缺陷的代表，海爾是零距離的代表。豐田的零缺陷指的是產(chǎn)品的物理性能，但如果變成零距離，物理性能的零缺陷就要重新定義。舉例來(lái)說(shuō)，我們做電冰箱，按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、用戶體驗(yàn)，從物理的角度無(wú)懈可擊、零缺陷。但如果要把電冰箱連上網(wǎng)、連上超市、農(nóng)副產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，甚至連上配送，它就變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這時(shí)候，物理的零缺陷就不存在了，因?yàn)橛脩魧?duì)你的要求已經(jīng)不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后的網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)宗旨的顛覆

西方企業(yè)宗旨的指導(dǎo)思想主要來(lái)自諾貝爾獎(jiǎng)獲得者米爾頓·弗里德曼，他在1970年《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表的一篇文章奠定了這個(gè)理論的基礎(chǔ)。他認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任是賺錢，因此股東第一，企業(yè)長(zhǎng)期追求利潤(rùn)最大化?，F(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)理論不對(duì)。2018年，美國(guó)200多家大企業(yè)的CEO發(fā)表聯(lián)合宣言，要追求所有主要利益相關(guān)者的綜合利益最大化。但這其實(shí)還不夠，更重要的是如何發(fā)揮員工和用戶的聯(lián)系，就是“人單合一”。

世界著名戰(zhàn)略管理大師加里·哈默出版了一本暢銷書《人本共治：創(chuàng)建共贏組織》，其中有較大一篇在講海爾。哈默反對(duì)科層制，認(rèn)為現(xiàn)在為解決科層制問(wèn)題發(fā)明的很多新管理模式都是治標(biāo)不治本，因?yàn)闆](méi)有改變組織的基因。就像一棟樓有問(wèn)題，僅僅修繕?lè)块g沒(méi)用，必須把這棟樓推倒重建才行，多虧了海爾和其他開拓者。

海爾自1984年開始創(chuàng)業(yè)，每7年有一個(gè)新的戰(zhàn)略階段，貫穿始終的宗旨一直沒(méi)變，就是“人的價(jià)值最大化”。

1985年，海爾“砸冰箱”。砸冰箱只是表面現(xiàn)象，其實(shí)是要砸掉每個(gè)人腦海中認(rèn)為“我們不可能做出好產(chǎn)品”的意識(shí)，讓每個(gè)人參與產(chǎn)品的全面質(zhì)量管理?！叭尜|(zhì)量管理”由美國(guó)人戴明提出，但在美國(guó)沒(méi)有普及，在日本得到發(fā)展。原因在于美國(guó)推崇個(gè)人主義，日本是集體主義文化。全面質(zhì)量管理的一個(gè)重點(diǎn)，就是下一道工序是用戶，但美國(guó)人只管干自己的，不管別人。

1999年，海爾出口創(chuàng)牌。海爾是最早到美國(guó)設(shè)廠的中國(guó)企業(yè)，當(dāng)時(shí)有媒體質(zhì)疑，認(rèn)為海爾在美國(guó)肯定一敗涂地。但海爾的觀念跟別人不一樣，別人當(dāng)時(shí)是出口創(chuàng)匯，海爾是出口創(chuàng)牌，和當(dāng)?shù)匚幕⒂脩羧诤显谝黄稹?/p>

2012年，海爾收購(gòu)日本三洋家電?，F(xiàn)在日本企業(yè)很困難，困難就在于日本文化是一把雙刃劍。美國(guó)人魯思·本尼迪克特寫過(guò)一本關(guān)于日本文化的暢銷書《菊與刀》，指出日本民族特性的兩個(gè)極端。日企曾經(jīng)靠年功序列制創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)奇跡，但到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年功序列制成了一個(gè)致命問(wèn)題，使組織非常僵化。海爾收購(gòu)三洋家電后，推行“人單合一”模式，剛開始遭到過(guò)工會(huì)的反對(duì)，但后來(lái)他們慢慢接受。

國(guó)際并購(gòu)案例中因文化導(dǎo)致失敗的比例大概占80%。海爾兼并了世界很多企業(yè)，如美國(guó)GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，我們的兼并基本上是成功的，原因在于海爾秉持的是沙拉醬式文化。沙拉中有各種蔬菜，不同的蔬菜代表不同的國(guó)家、企業(yè)、文化，但沙拉醬可以將她們統(tǒng)一起來(lái)，這個(gè)沙拉醬就是“人單合一”。不管哪個(gè)國(guó)家和民族，都能接受“人單合一”模式，因?yàn)樗w現(xiàn)了個(gè)人的尊嚴(yán)。美國(guó)人引以為傲的是《獨(dú)立宣言》里宣傳“人人生而平等”，但美國(guó)企業(yè)做不到這一點(diǎn)，只有“人單合一”模式真正讓每個(gè)人在企業(yè)中發(fā)揮自己的價(jià)值。

對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌的顛覆

傳統(tǒng)品牌以產(chǎn)品為主。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·戈登在《美國(guó)增長(zhǎng)的起落》一書里通過(guò)大量數(shù)據(jù)分析出一個(gè)結(jié)論：第三次工業(yè)革命的全要素平均增長(zhǎng)率只是第二次工業(yè)革命的1/3。因?yàn)榈诙喂I(yè)革命是電氣化革命，產(chǎn)生了很多發(fā)明，如電器、飛機(jī)、高速公路等，每項(xiàng)發(fā)明都推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)。但是，第三次工業(yè)革命是信息革命，沒(méi)有帶來(lái)這么多發(fā)明，帶來(lái)的最大變化是電商。再往后發(fā)展不是信息化，而是物聯(lián)網(wǎng)。

數(shù)字革命三大思想家之一喬治·吉爾德在《微觀世界》一書中說(shuō)：“所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件：物質(zhì)的顛覆。”所謂“物質(zhì)的顛覆”，指的就是通過(guò)微芯片、傳感器等實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)。所以，現(xiàn)在不再是產(chǎn)品的品牌，而是物聯(lián)網(wǎng)的品牌。海爾自己提煉了兩句話：“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。”

產(chǎn)品在今后肯定越來(lái)越不值錢，就是價(jià)格戰(zhàn)。直播賣貨的網(wǎng)紅都少不了一句“全網(wǎng)最低價(jià)”。但用戶真正要買的不是產(chǎn)品，而是一個(gè)場(chǎng)景。就像一個(gè)人買了名牌西裝、襯衣、領(lǐng)帶、皮鞋，但彼此不搭也沒(méi)用，將服飾協(xié)調(diào)搭配，并與人的氣質(zhì)相稱，這就是場(chǎng)景。所以“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代”。

“行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”指的是行業(yè)能否跟其他行業(yè)聯(lián)合起來(lái)為用戶創(chuàng)造新的需求。《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書的作者約瑟夫·派恩提出：產(chǎn)品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，而體驗(yàn)是讓人難忘的。我把它歸結(jié)為三個(gè)經(jīng)濟(jì)：第一是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，以產(chǎn)品品牌為主，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，已是“紅?！?。第二是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，以平臺(tái)品牌為主，比如電商是互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)品牌?，F(xiàn)在還有機(jī)會(huì)，是“藍(lán)?！?。第三是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，以生態(tài)品牌為主，一定是“黑海”，很難被模仿甚至無(wú)法被模仿，因?yàn)樯鷳B(tài)是各方面組合起來(lái)的。

1993年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·穆爾提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念，認(rèn)為生態(tài)有三個(gè)特征：輕、不可模仿、放大性。所謂“輕”，就像亞馬孫熱帶雨林，不需要種樹，植物自然會(huì)生長(zhǎng)。“不可模仿”指的是我們可以模仿建一個(gè)花園，但不可能模仿創(chuàng)建一個(gè)生態(tài)。“放大性”是說(shuō)生態(tài)生生不息，可以產(chǎn)生新物種，而花園不可能產(chǎn)生新物種。

海爾做的直播和其他的不同，叫體驗(yàn)云眾播。云一共分三類，第一類叫基礎(chǔ)云，如Google所做；第二類叫專屬云，是做一個(gè)行業(yè)；第三類是現(xiàn)在最需要的體驗(yàn)云，就是我和用戶在一起。所以，海爾的體驗(yàn)云眾播就是和用戶融合在一起創(chuàng)造產(chǎn)品。

再舉一個(gè)衣聯(lián)網(wǎng)的例子證明“行業(yè)會(huì)被生態(tài)覆蓋”。海爾本來(lái)做洗衣機(jī)，現(xiàn)在洗衣機(jī)變成了網(wǎng)器，網(wǎng)器又聯(lián)合服裝行業(yè)，變成了我不僅賣洗衣機(jī)，也不僅賣一件服裝，而是給用戶推薦一個(gè)最好的服裝穿搭方案?，F(xiàn)在再往前發(fā)展，已經(jīng)和國(guó)內(nèi)一些洗衣店建立一個(gè)生態(tài)，一邊連著洗衣店，連著客戶，一邊連著服裝廠。物聯(lián)網(wǎng)是不需要用戶自己來(lái)選擇，而是根據(jù)你的穿著愛好，直接給你量身定制一些方案供你選擇。

為什么要顛覆傳統(tǒng)管理模式？我用黑格爾辯證法的形式，通過(guò)反思做個(gè)小結(jié)。從“在他物中反思”回到“自我反思”，自我反思就是研究自己的問(wèn)題。做企業(yè)最怕自滿，一定要從自己身上找問(wèn)題。海爾30多年的發(fā)展中經(jīng)歷了三次“砸”，每一次“砸”都是自我顛覆。

第一次是“砸冰箱”。砸掉自己的觀念，通過(guò)這種形式做出深刻反思——“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的”。為什么我們做不出高質(zhì)量的產(chǎn)品？因?yàn)槲覀兯刭|(zhì)不高。為什么我們素質(zhì)不高？因?yàn)槲覀儾幌胩岣撸傇趶?qiáng)調(diào)理由。砸冰箱砸出了一個(gè)第一：1988年，海爾獲得了中國(guó)電冰箱史上第一塊質(zhì)量金牌。

第二次是“砸組織”。這是在2005年提出“人單合一”之后。之前海爾一直學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)典管理模式，組織也是科層制。但“人單合一”的提出，我們就一定要砸掉過(guò)去的組織，把所有職能部門取消掉，把12000名中層管理者取消掉，變成4000多個(gè)小微網(wǎng)絡(luò)組織。海爾成為全球首個(gè)嘗試物聯(lián)網(wǎng)管理模式的企業(yè)。

第三次是“砸標(biāo)簽”。海爾已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)全球白電第一品牌。接下來(lái)，不只是維護(hù)這一品牌，而是要升級(jí)。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸標(biāo)簽”是要從家電品牌升級(jí)為場(chǎng)景品牌或生態(tài)品牌。

二、How——如何實(shí)現(xiàn)顛覆？“人單合一”的目標(biāo)與工具

如何實(shí)現(xiàn)顛覆，我們提出“一卡一表一品牌”?！耙豢ā笔恰叭藛魏弦挥?jì)分卡”，“一表”是“共贏增值表”，“一品牌”是“生態(tài)品牌”。三個(gè)工具構(gòu)成了“人單合一”模式的可復(fù)制、可操作體系。

目標(biāo)：生態(tài)品牌

生態(tài)品牌是“人單合一”追求的目標(biāo)。全世界的品牌分為兩類，一類是傳統(tǒng)產(chǎn)品或企業(yè)品牌，如阿迪達(dá)斯、耐克；一類是電商品牌，如淘寶等。海爾是BrandZ全球品牌價(jià)值百?gòu)?qiáng)榜中唯一的生態(tài)品牌，也是唯一連續(xù)兩年入選的生態(tài)品牌。

生態(tài)品牌價(jià)值評(píng)估的財(cái)務(wù)工具是共贏增值表。傳統(tǒng)企業(yè)一般采用資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布報(bào)告提出，共贏增值表是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)務(wù)工具，是所有初創(chuàng)企業(yè)和上市公司都需要的“第四張表”。這張表反映了所有的投資者和消費(fèi)者希望看到的信息，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是最重要的。

管理大師德魯克90多歲高齡時(shí)參加了一個(gè)全美企業(yè)家大會(huì)。他在會(huì)上問(wèn)：企業(yè)里最不懂企業(yè)的是誰(shuí)？大家都不知道，他說(shuō)：是首席財(cái)務(wù)官。他解釋說(shuō)：企業(yè)財(cái)務(wù)要的是未來(lái)，而首席財(cái)務(wù)官算的是過(guò)去。企業(yè)財(cái)務(wù)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，但首席財(cái)務(wù)官算的是靜態(tài)情況。某種意義上，他們是看著后視鏡開車，一定會(huì)出問(wèn)題。

“人單合一”的戰(zhàn)略工具是“人單合一計(jì)分卡”，已經(jīng)被世界接受。歐洲管理發(fā)展基金會(huì)做了一個(gè)“人單合一計(jì)分卡”的認(rèn)證體系，過(guò)去都是外國(guó)企業(yè)主導(dǎo)認(rèn)證體系，這是第一例由中國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球認(rèn)證體系。

生態(tài)品牌有別于傳統(tǒng)品牌的特征是“三無(wú)”：無(wú)縫體驗(yàn)、無(wú)界生態(tài)、無(wú)感支付。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)電商都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫體驗(yàn)，因?yàn)橹挥薪灰?，沒(méi)有交互。無(wú)縫體驗(yàn)是了解用戶需求，和用戶交互之后提供的不只是產(chǎn)品，而是一個(gè)場(chǎng)景，并能不斷迭代。所以沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，是無(wú)縫的。無(wú)縫體驗(yàn)的支持是無(wú)界生態(tài)，過(guò)去企業(yè)是單打獨(dú)斗，自行銷售，現(xiàn)在需要聯(lián)合很多企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享產(chǎn)生的增值利潤(rùn)。

我們還希望能夠超越現(xiàn)在的電子移動(dòng)支付，實(shí)現(xiàn)無(wú)感支付?，F(xiàn)在的移動(dòng)支付還需要人操作確認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不需要。以衣聯(lián)網(wǎng)為例，洗衣機(jī)可以根據(jù)衣物多少、材質(zhì)、水質(zhì)、污漬程度投放洗衣液。洗衣液快用完時(shí)，根據(jù)事前協(xié)議，可以自動(dòng)付費(fèi)購(gòu)買，送貨上門，這是真正的無(wú)感支付。

財(cái)務(wù)工具——共贏增值表

過(guò)去企業(yè)遵循邁克爾·波特在1985年提出的價(jià)值鏈理論，而海爾的共贏增值表與之相比有非常大的不同：

第一，共贏增值表體現(xiàn)的不是價(jià)值鏈，而是價(jià)值流。價(jià)值鏈只到客戶，產(chǎn)品出廠就結(jié)束，而且公司沒(méi)有各個(gè)部門之間的協(xié)同。因此波特認(rèn)為在價(jià)值鏈中只有少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，其他環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，這就有了利潤(rùn)中心和成本中心之分。但在共贏增值表中，所有節(jié)點(diǎn)都是創(chuàng)造價(jià)值的中心，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值就會(huì)影響別人。

第二，傳統(tǒng)報(bào)表只有產(chǎn)品收入，收入減去成本等于利潤(rùn)，而共贏增值表要有生態(tài)收入。價(jià)值鏈的指導(dǎo)指標(biāo)是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），共贏增值表的指導(dǎo)指標(biāo)是UPI（用戶價(jià)值指標(biāo)）。傳統(tǒng)報(bào)表看用戶為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值，而共贏增值表要看企業(yè)為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，這是兩種截然不同的思路。

共贏增值表有六大核心要素，其中最重要的第一項(xiàng)就是用戶資源，凸顯了用戶的重要性。傳統(tǒng)報(bào)表沒(méi)有用戶，但我們要和用戶交互，因此傳統(tǒng)報(bào)表是靜態(tài)平衡，而共贏增值表是動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)通常采用的記賬方式是意大利人發(fā)明的復(fù)式記賬法——有借必有貸，借貸必相等，差一分錢都不行。但用戶資源是動(dòng)態(tài)的，用戶有了新需求，能不能創(chuàng)造出來(lái)？能創(chuàng)造的話，價(jià)值就會(huì)上來(lái)。如此不斷循環(huán)。就像美國(guó)學(xué)者詹姆斯·卡斯在《有限與無(wú)限的游戲》一書中所說(shuō)：無(wú)限的游戲沒(méi)有終點(diǎn)、不可復(fù)制。

第三，邊際收益遞減是經(jīng)濟(jì)學(xué)鐵律，但海爾能夠做到邊際收益遞增，因?yàn)橛猩鷳B(tài)的作用。只做洗衣機(jī)，就是邊際收益遞減；升級(jí)到生態(tài)，成為衣聯(lián)網(wǎng)，與服裝行業(yè)相連，就實(shí)現(xiàn)了邊際收益遞增。

戰(zhàn)略工具——人單合一計(jì)分卡

人單合一計(jì)分卡的指導(dǎo)思想是中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的系統(tǒng)論。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的根是《易經(jīng)》，核心是系統(tǒng)論：整體關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡。

《易經(jīng)》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業(yè)不要說(shuō)自己是行業(yè)老大，因?yàn)槠髽I(yè)也只是系統(tǒng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，要和別人相生相克、相互協(xié)調(diào)?！兜赖陆?jīng)》有四個(gè)字非常精辟：“大制不割”，意思是整個(gè)系統(tǒng)不能割裂。

量子理論顛覆了牛頓力學(xué)，量子理論有個(gè)概念叫“量子糾纏”，意思是兩個(gè)粒子不管離得有多遠(yuǎn)，都可以相互吸引，如心靈感應(yīng)一般。愛因斯坦稱之為幽靈般的超距作用。量子糾纏可以很好地比喻“人單合一”中的員工和用戶關(guān)系。

人單合一計(jì)分卡的橫軸是引領(lǐng)目標(biāo)，企業(yè)要從高端品牌到場(chǎng)景品牌，再上升到生態(tài)品牌；縱軸是鏈群合約，企業(yè)里孕育出很多小微，小微圍繞用戶需求不斷地自發(fā)組織，形成生態(tài)鏈上的各種小微群（鏈群）。鏈群之間相互協(xié)同完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“四自”——自組織、自驅(qū)動(dòng)、自增值、自進(jìn)化。相交軸是增值分享。海爾沒(méi)有薪酬部門，鏈群自己創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值，就可以得到薪酬。自組織確定要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值目標(biāo)，根據(jù)增值進(jìn)行分享，如果三個(gè)月達(dá)不到目標(biāo)就自動(dòng)解散。

例如，海爾專門有一個(gè)小組為醫(yī)院提供血液存儲(chǔ)設(shè)備，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)痛點(diǎn)：醫(yī)院采血困難，但血液浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。手術(shù)室領(lǐng)取血液之后如果用不完，剩下的只能扔掉。于是海爾的這個(gè)小組和血站、醫(yī)院等聯(lián)合，建成血聯(lián)網(wǎng)，變成創(chuàng)業(yè)小微，得到醫(yī)院和國(guó)家有關(guān)部門的支持。海爾沒(méi)有給他們提供資金，不少風(fēng)投機(jī)構(gòu)愿意投資。后來(lái)，他們這個(gè)小鏈群發(fā)展成為海爾生物醫(yī)療，并成功在科創(chuàng)板上市，PE值最高時(shí)達(dá)140倍，創(chuàng)客們的自創(chuàng)股份轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的上市公司股份。當(dāng)初沒(méi)有人要求他們創(chuàng)業(yè)，這個(gè)上市公司的誕生完全是自組織。

三、What——成為什么？物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者

海爾的生態(tài)品牌名為“卡奧斯”，場(chǎng)景品牌名為“三翼鳥”。

卡奧斯是希臘神話中的初始神，寓意為創(chuàng)新的萬(wàn)物之卵，衍生了此后的神，比如人們熟知的宙斯。三翼鳥是混沌的自畫像，反映了一種奇異的吸引子?；煦绗F(xiàn)象指動(dòng)力系統(tǒng)初始條件下，微小的變化能夠帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)長(zhǎng)期巨大的連鎖反應(yīng)。混沌系統(tǒng)初始只是一個(gè)小變化，最后形成一個(gè)大變化，寓意為抓住用戶一個(gè)痛點(diǎn)，不斷迭代就能形成大的市場(chǎng)。正如人們常說(shuō)的“蝴蝶效應(yīng)”，一只蝴蝶在熱帶雨林輕拍翅膀，通過(guò)不斷演化，最終引發(fā)德克薩斯州的一場(chǎng)風(fēng)暴。以三翼鳥比喻場(chǎng)景品牌，就是要?jiǎng)?chuàng)造新的市場(chǎng)、新的用戶。

因此，“人單合一”模式下，海爾要實(shí)現(xiàn)的是三大引領(lǐng)：

理論的引領(lǐng)者

哈佛大學(xué)5年做了5個(gè)“人單合一”案例，全世界排名前10的商學(xué)院有9所商學(xué)院用了海爾案例。在國(guó)際學(xué)術(shù)研討會(huì)上，“人單合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像英文里“kungfu”（功夫）那樣。有歐洲學(xué)者歸納了全球現(xiàn)有探索物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的30多種管理模式，認(rèn)為處于領(lǐng)先地位的就是海爾的“人單合一”。

詹姆斯·穆爾1993年提出商業(yè)生態(tài)理論，被稱為商業(yè)生態(tài)理論之父。他認(rèn)為海爾走了一條對(duì)全人類的未來(lái)至關(guān)重要的道路。他最初提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念時(shí)沒(méi)有人關(guān)注，但海爾使之落地。

海爾如今在全球已有6個(gè)當(dāng)?shù)鼗摹叭藛魏弦弧毖芯恐行?，由?dāng)?shù)貙W(xué)者自行創(chuàng)立，海爾沒(méi)有派一個(gè)人。“人單合一”硅谷研究中心院長(zhǎng)安妮卡·斯泰貝認(rèn)為，“人單合一”模式將超越硅谷模式。原因在于這是一個(gè)普適的管理理念，也是真正改變中國(guó)的管理模式。硅谷模式只適用于中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)，海爾則是大企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的典范。

標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)

國(guó)際都在競(jìng)爭(zhēng)模式標(biāo)準(zhǔn)、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、智慧家庭標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)際四大標(biāo)準(zhǔn)組織都選擇了海爾作為這方面標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)。

歐洲正在推進(jìn)“蓋亞-X”計(jì)劃，海爾卡奧斯受邀成為該計(jì)劃的初始會(huì)員，并為該計(jì)劃貢獻(xiàn)大規(guī)模定制經(jīng)驗(yàn)。

全世界有44家“燈塔工廠”，海爾是全球唯一在同一個(gè)國(guó)家有兩家燈塔工廠的企業(yè)。

模式的引領(lǐng)

截至目前，全球74個(gè)國(guó)家和地區(qū)的64000多家企業(yè)已經(jīng)注冊(cè)成為“人單合一”無(wú)邊界網(wǎng)絡(luò)會(huì)員。

麻省理工學(xué)院《斯隆管理評(píng)論》發(fā)表文章稱，新冠肺炎疫情之下，傳統(tǒng)企業(yè)如豐田、蘋果、孩之寶等表現(xiàn)出來(lái)的供應(yīng)鏈僵化，其根源在于管理僵化，而海爾的組織模式是靈活的。疫情期間，海爾在北美和日本市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

全球最大的財(cái)經(jīng)資訊平臺(tái)彭博社則發(fā)表報(bào)道稱：“某種意義上‘人單合一’已不再是海爾的專屬名詞，而是一場(chǎng)全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命。”

“人單合一”模式已經(jīng)在全球各個(gè)國(guó)家的不同行業(yè)得到復(fù)制。在餐飲行業(yè)，意大利餐飲品牌康維斯在組織向小微轉(zhuǎn)型上取得階段性成果；在信息通信技術(shù)行業(yè)，富士通歐洲總部開始向小微組織轉(zhuǎn)型；在紡織行業(yè)，印度最大的地毯制造商齋普爾已經(jīng)開始試套小微組織模式；在鋼鐵行業(yè)，俄羅斯最大的鋼鐵企業(yè)之一謝韋爾鋼鐵公司為“人單合一”模式的落地做準(zhǔn)備。國(guó)際組織如聯(lián)合國(guó)計(jì)劃開發(fā)署亞太地區(qū)創(chuàng)新中心在其官方社交賬號(hào)發(fā)文說(shuō)：應(yīng)用“人單合一”確實(shí)可以產(chǎn)生積極的意義。

習(xí)近平總書記提出“以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體，國(guó)內(nèi)國(guó)外雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”。我的理解是，雙循環(huán)發(fā)展的前提強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ街阅軌?qū)崿F(xiàn)引領(lǐng)，正因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)外品牌在生態(tài)中共創(chuàng)，而非單純的供應(yīng)鏈關(guān)系。例如，海爾的衣聯(lián)網(wǎng)吸引了近15個(gè)行業(yè)超過(guò)5000多家的生態(tài)資源方（如國(guó)際品牌寶潔、迪卡儂）參與，聚合了6500萬(wàn)生態(tài)用戶。

結(jié)束語(yǔ)

馬克思的墓志銘是：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問(wèn)題在于改變世界?！贝蠹叶荚诮忉屛锫?lián)網(wǎng)，怎樣才能使物聯(lián)網(wǎng)真正對(duì)企業(yè)有效力，如何才能使企業(yè)真正變成物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我認(rèn)為最重要的是用物聯(lián)網(wǎng)改變我們的世界，而改變的路徑其實(shí)就是王陽(yáng)明所說(shuō)的“知行合一”。有人說(shuō)知難行易，有人說(shuō)知易行難，我認(rèn)為兩種觀點(diǎn)都過(guò)于靜態(tài)，應(yīng)該動(dòng)態(tài)地看。“知行合一”難在不斷迭代?！爸边_(dá)到一個(gè)水平，“行”要跟上去，等明天你的“知”再提高，“行”也再跟著提高。同樣，當(dāng)你的“行”遇到問(wèn)題，“知”就要提高，跟上去，最終使“知”與“行”進(jìn)入永無(wú)止境的合力上升與迭代之中。

最后，衷心希望中國(guó)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)的大好機(jī)會(huì)下能共同協(xié)力，真正創(chuàng)造出由中國(guó)引領(lǐng)世界的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。