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題記：2020年8月29日晚，由北大國發(fā)院EMBA中心主辦，中信出版集團協(xié)辦的第44期北大國發(fā)院EMBA論壇在線舉行。論壇邀請到北大國發(fā)院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長宮玉振教授和北大國發(fā)院管理學(xué)副教授謝絢麗就中西方競爭戰(zhàn)略展開深入對話。本文根據(jù)兩位老師的對話內(nèi)容整理。

戰(zhàn)略的道與術(shù)

謝絢麗：宮老師，您剛才分享了中國傳統(tǒng)競爭哲學(xué)的主要內(nèi)容。在您看來，中國傳統(tǒng)競爭哲學(xué)有什么樣的優(yōu)勢和局限呢？

宮玉振：中國傳統(tǒng)競爭哲學(xué)的優(yōu)點與缺點，其實都很明顯。一句話，就是“重道輕術(shù)”。它主要關(guān)注中國人習(xí)慣講的道德層面、哲學(xué)層面、理念層面的東西，從人性與社會的角度對競爭進行了深層次的思考，但工具層面的內(nèi)容卻相對較少。以《孫子兵法》為代表的兵家相對來講是應(yīng)用性和操作性最強的，但也更多地是從宏觀和哲學(xué)的層面思考競爭中取勝的基本法則。

重道而輕術(shù)，這是中國傳統(tǒng)哲學(xué)的優(yōu)勢。在“道”的層面高屋建翎，可以幫助我們從更高的層面把握競爭，因而具有超越時空的價值；但在“術(shù)”的層面則相對缺乏可操作的工具，具體的應(yīng)用需要個人去體悟，與西方的競爭戰(zhàn)略理論相比，應(yīng)該是其不足。西方戰(zhàn)略理論可能恰恰相反。

從這個意義上說，中西競爭戰(zhàn)略有足夠的對話空間。二者之間可以形成一種互補的關(guān)系，東邊看過來，西邊看過去，從不同的維度幫我們理解和把握競爭這樣一個人類社會普遍存在的現(xiàn)象。

謝絢麗：中國擅長辨證思維，西方更精于理性和邏輯思維，所以科學(xué)在西方更早得到了發(fā)展。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的分析模型和工具也是出自于這種科學(xué)的研究范式。但其實我覺得西方的戰(zhàn)略理論也借鑒了不少中國的智慧。

宮玉振：是的，我非常同意您的觀點。一個例子是陳明哲，美國非常著名的華人戰(zhàn)略管理學(xué)家。他在他的《動態(tài)競爭理論》一書的后記中專門講了《易經(jīng)》和《孫子兵法》對他研究動態(tài)競爭的影響?！兑捉?jīng)》的一個主題是變易，就是動態(tài)，而《孫子兵法》研究的是對抗雙方的攻防博弈，這種辯證的思維天然就適合于研究商業(yè)世界中的動態(tài)競爭。從陳明哲的研究成果中，我們可以明顯看出中國傳統(tǒng)思維模式，包括您說的辯證思維的深刻影響。

謝絢麗：對，這樣的例子不少。比如您講的孫子兵法里的不戰(zhàn)而勝，西方的“藍海戰(zhàn)略”就借鑒了這個思維。競爭是“紅?！保也辉诩t海里廝殺，而是另辟一片自己的領(lǐng)域，即所謂“藍?！薄＿@里面就有中國的另辟蹊徑、不戰(zhàn)而勝的意味。

宮玉振：是的，您說的很對。有意思的是“藍海戰(zhàn)略”的主要提出者錢·金本身是韓裔美國人，受東方戰(zhàn)略理念的影響很大。

謝絢麗：這可能也是我們中國學(xué)者的一個機會。因為我們受到東方思維和文化的熏陶，就有可能把它更好地結(jié)合到西方的研究模式里面，創(chuàng)造出一些結(jié)合東西方智慧的戰(zhàn)略理論。

宮玉振：我完全同意。不管是軍事層面、國家層面，還是企業(yè)層面，戰(zhàn)略講究的都是整體的、宏觀的、長遠的、根本的思考。我們經(jīng)常講戰(zhàn)略性思考，其核心就是要從一些具體的細節(jié)里抽離出來，去駕馭一些更根本、更長遠、更全局的東西。所謂“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足謀一域”。在這方面，中國人的思維模式有先天優(yōu)勢，因為中國人天然就是整體思維，也非常喜歡長遠地思考，因而善于戰(zhàn)略性思考。當(dāng)然，戰(zhàn)略只是宏大的敘事，它最后畢竟還是要變成可執(zhí)行、可操作的方案，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程中也需要具體的工具，在這方面，西方現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論是很值得中國人學(xué)習(xí)的。立足于中國競爭哲學(xué)的基本精神，借鑒西方戰(zhàn)略理論的成果，開發(fā)出一套可以操作的工具出來，會是一個很有意思的方向。

戰(zhàn)略的灰度思維與二元論

謝絢麗：例如最近有一個比較新的戰(zhàn)略理論，叫雙元理論，它打破了西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維里的一元論。一元論的本質(zhì)就是二分法，非黑即白，擇最優(yōu)解。在這個思路下，企業(yè)對相互矛盾的戰(zhàn)略目標(biāo)往往只能選擇其中之一，必須進行取舍。例如成本領(lǐng)先還是差異化，是0和1之間的二選一，沒有中間地帶。但雙元戰(zhàn)略理論認為兩者是可以協(xié)調(diào)的，就像人可以左右手同時做事，一個企業(yè)為什么不可以呢？這方面特別有代表性例子的是華為的灰度理論，能反映出典型的陰陽調(diào)和、二元兼容的思維。

宮玉振：對。中國人的辨證法，核心是陰中有陽，陽中有陰。陰陽不完全是對立的關(guān)系，不是非黑即白的關(guān)系，而是你中有我，我中有你，是一種相互推動的關(guān)系。應(yīng)該說，中國的這種思維模式，西方人接受起來還是有些困難的。陰和陽的概念在西方語言里面找不到對應(yīng)詞，只能用漢語拼音來翻譯。據(jù)說他們只能用左手右手來比喻，但是左右手相對來說還是具象的概念，而中國人的陰和陽是很抽象的概念。在中國思維里，陰和陽可以對應(yīng)比如男和女、黑和白、冷和熱、左和右、攻和守、剛和柔，等等一切對偶的事物，所以中國哲學(xué)的涵蓋能力其實遠遠超出西方哲學(xué)。這也算是中國哲學(xué)和中國人戰(zhàn)略思維的一種優(yōu)勢。

戰(zhàn)略的定力

宮玉振：謝老師，我有一個問題想請教您。戰(zhàn)略思維最突出的特點，要長時段地考慮問題。要跳出一時的得失，不局限于眼前的成敗，因此要關(guān)注長遠的勝利，進行長期的投入。

有意思的是，雖然中國人特別喜歡講深謀遠慮、講戰(zhàn)略遠見，但現(xiàn)實好像并不完全如此。中國很多企業(yè)其實非常急功近利，甚至很多企業(yè)表現(xiàn)出明顯的浮躁。這在今天的商業(yè)環(huán)境里是非常突出的現(xiàn)象。相反，西方很多大企業(yè)反而會長期不斷地投入，會真正體現(xiàn)出著眼于未來的戰(zhàn)略布局。

中國文化明明強調(diào)深謀遠慮，中國人明明強調(diào)戰(zhàn)略思考，但為什么很多企業(yè)卻做不到？為什么今天的商業(yè)現(xiàn)實中會有這么突出的急功近利的情況？

謝絢麗：這是特別好的問題，我可能也沒有完美的答案。有一個看法來自日本管理學(xué)家大前研一，他曾說中國企業(yè)為什么現(xiàn)在沒有創(chuàng)新，過于浮躁，缺少定力，主要是因為中國的錢現(xiàn)在太好掙了。如果一個社會的壓力太小，可以掙“容易錢”的時候比較多，他是不會掙“困難錢”的。

宮玉振：是的，您的這個解讀說到點子上了。當(dāng)撈浮財特別容易的時候，沒有人會愿意苦哈哈地進行長期投入。中國經(jīng)濟發(fā)展很快，用40年走了其他國家一兩百年的路。對中國人來講是機會極多、發(fā)展極快，財富的增長速度遠遠超過其他國家，這種速度和節(jié)奏使人很難靜下心來。你只要抓住機會，就容易獲得成功，因此就很容易形成一種機會主義乃至于投機主義的心態(tài)。機會主義和戰(zhàn)略管理是完全不同的概念。

我最擔(dān)心的是，你也許能夠抓住眼前的機會，但可能會失去長遠的未來。軍事上我們稱為，打贏了每一場戰(zhàn)役，但是輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。從歷史上我們會看得很清楚，無論是什么樣的投機者，都有一個結(jié)局，就是即使精于算計，苦心經(jīng)營，也無法走得長遠。一味地追逐機會，你反而會迷失自己。一味地做容易的事情，到了關(guān)鍵的時刻你會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)失去了打硬仗的能力。這是我們今天企業(yè)面臨的最突出的問題，這也是對中國很多企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

謝絢麗：亞馬遜就是特別有戰(zhàn)略定力的企業(yè)，最初20年不盈利，不是因為電商做得不好，其實做得挺好，但是貝索斯把很多盈利投入在新的方向和發(fā)展上，在電商之后做了Kindle、云計算等等。貝索斯說不盈利無所謂，我看重的是長遠能給消費者真正提供什么。這種耐心不是每個人都有的。

貝索斯曾經(jīng)和巴菲特有一次頗有趣味的對話，他問巴菲特，您的投資理念這么成功，為什么沒有很多人復(fù)制您的做法呢？巴菲特說，因為沒有人愿意慢慢地變富。巴菲特99%的財富是在他50歲以后才得到的。長期投資意味著付出大量的時間和耐心，我們每個人都聲稱要做價值投資，但能夠真正做到的并不多，可能都是定力不足。

宮玉振：所以真正的勝利一定是長期主義的勝利。這次中美競爭暴露出我們很多弱點，而這些弱點很多都來源于整體的急功近利。我們在最容易賺快錢的環(huán)節(jié)做得非常漂亮，但是在需要長期投入的環(huán)節(jié)里面敗得一塌糊涂。這種弱點的暴露，說明中國企業(yè)整體上處于短視、浮躁的狀態(tài)。真正愿意長期投入的企業(yè)，往往才可以贏得未來，才是好的企業(yè)。

中國人的企業(yè)中并不全是急功近利的。阿里的云計算為什么今天是全球第三、亞太第一？記得2010年深圳互聯(lián)網(wǎng)大會上，吳鷹在臺上主持，李彥宏和馬化騰在臺上，馬云是在臺下。吳鷹問臺上的兩位怎么看云計算，李彥宏說新瓶裝舊酒，馬化騰說這事就是個忽悠。但是，臺下的馬云拿過話筒來講，這就是我們要做的事情，一定要做。

其實馬云不懂云計算，他是文科出身。他問別人什么叫云計算？別人告訴他，所謂云計算，就是讓中小企業(yè)也可以擁有大企業(yè)所具備的計算能力。因為大企業(yè)可以開發(fā)自己的云，但是小企業(yè)沒有這樣的能力。馬云說，這就是我們要做的事情啊，我們的使命不就是讓天下沒有難做的生意嗎？所以一定要做。

但是云計算的投入特別大，一年十幾億，并且連續(xù)多年投入看不到任何結(jié)果，所以阿里壓力很大，每年戰(zhàn)略會都在討論是否要解散云計算團隊。在最艱難的時候，馬云來到云計算團隊，說云計算不僅要繼續(xù)做，而且還要再投100億。整個團隊馬上就穩(wěn)定下來了。

2012年，百度因為云計算看不到希望，解散了自己的云計算團隊，這個團隊隨即完整地被阿里接收。云計算的結(jié)局，在那一刻基本上就確定下來了。馬云的決策，是很典型的長期主義，并因此而笑到了最后。

機會主義的企業(yè)短期之內(nèi)可以抓住很多機會，但是會失去長遠，失去未來。根本上講，企業(yè)家戰(zhàn)略上的遠見對企業(yè)來說是最寶貴的財富。

不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略關(guān)鍵點

謝絢麗：我們現(xiàn)在面臨的環(huán)境瞬息萬變，在充滿不確定性的環(huán)境下，如何做到長期持續(xù)地投入？怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃？

宮玉振：我們現(xiàn)在的環(huán)境確實與過去有很大的不同，最大的特點就是動態(tài)、不確定。過去的環(huán)境可以五年、十年之內(nèi)相對穩(wěn)定，所以我們制定的戰(zhàn)略可以管五到十年，甚至可以把你的戰(zhàn)略制定外包給咨詢公司來做。但今天是VUCA時代（注：易變、不確定、復(fù)雜、模糊的時代），一切都是不確定的。所以很多人就會有一個疑問，到底戰(zhàn)略還有沒有意義？

我是學(xué)軍事出身的，我跟胡大源老師有一門課“不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力”，是我們國發(fā)院BiMBA商學(xué)院EMBA的一門現(xiàn)地課程。我們是通過四渡赤水的案例，帶大家思考在不確定的環(huán)境中，真實的戰(zhàn)略究竟是怎么形成的。

四渡赤水并不是誰事先設(shè)計出來的。一渡赤水的時候并沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。四渡赤水是一個不斷試錯與學(xué)習(xí)的過程，是不斷地根據(jù)環(huán)境調(diào)整方案的過程，是不斷在機動中尋找新機會的過程。

這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全是你事先設(shè)計好的。就像四渡赤水一樣，戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態(tài)的演化過程。

其實，整個長征的過程也是這樣一個不斷調(diào)整方案、改變計劃的過程。紅軍并不是一開始就要去陜北，而是想到湘西去匯合賀龍、蕭克的二六軍團，在湘西重建根據(jù)地。湘江一戰(zhàn)失敗之后，國民黨判斷出了紅軍的意圖，提前在湘南部署重兵，張網(wǎng)以待，等著紅軍北上。毛澤東提出不能再去湘西，應(yīng)該轉(zhuǎn)兵西向，進入貴州，因為貴州國民黨兵力空虛，所以在黎平會議上決定以遵義為核心建立根據(jù)地。但是紅軍到了遵義發(fā)現(xiàn)，這個地方不適合建根據(jù)地。劉伯承和聶榮臻兩位四川人提議放棄遵義，北渡長江到四川，匯合張國燾和徐向前的紅四方面軍，在川西北建根據(jù)地。這才有了四渡赤水，才有了爬雪山，最后到了川西北，跟四方面軍會師。到了川西北又發(fā)現(xiàn)，這里也不適合建根據(jù)地。這時候，中央和張國燾關(guān)于南下還是北上產(chǎn)生了矛盾，毛澤東被迫率領(lǐng)一三軍團單獨北上。北上的時候也不知道應(yīng)該到什么地方，一直走到甘肅的哈達鋪，在國民黨郵局里發(fā)現(xiàn)國民黨的報紙，報道說陜北有劉志丹部隊，這才最終決定到陜北去。所以說，長征就是不斷改變計劃、調(diào)整落腳點的過程。

不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策有什么樣的特點呢？人的理性永遠是有限的，沒有人能在動蕩的環(huán)境中從一開始就看到結(jié)果，沒有一場仗是完全按照計劃打下來的，這是不確定環(huán)境的特點。所以，你不能僵化地執(zhí)行事先的計劃，要根據(jù)環(huán)境的動態(tài)變化，去適應(yīng)乃至去引導(dǎo)環(huán)境的變化。這其中戰(zhàn)略的靈活性、主動性、開放性就特別重要。在這樣的環(huán)境中，唯一不變的就是變化本身。所以，戰(zhàn)略思維也就必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應(yīng)變的，這樣才能在不斷的試錯與學(xué)習(xí)中去找到和創(chuàng)造出屬于自己的機會。

當(dāng)然，問題也就出現(xiàn)了：隨機應(yīng)變，不斷調(diào)整，變來變?nèi)?，那還要戰(zhàn)略干什么？是不是戰(zhàn)略就沒有任何意義了呢？不是的。長征和四渡赤水，計劃和行動不斷調(diào)整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內(nèi)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。長征是一個不斷改變計劃的過程，但是有一點沒有變，就是尋找落腳點重建根據(jù)地。四渡赤水是一個不斷調(diào)整方案的過程，但是有一點沒有變，這就是北渡長江到四川去。

戰(zhàn)術(shù)層面所有的變化，其實都是圍繞著更好地實現(xiàn)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖而展開的。這樣的變化就有了不變的軸線。也只有在戰(zhàn)術(shù)層面根據(jù)環(huán)境進行靈活機動的調(diào)整，你才能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，從而更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖。

當(dāng)然，戰(zhàn)略意圖也只是相對穩(wěn)定的，是階段性的，從長遠來說也是會根據(jù)形勢的變化而調(diào)整的，所以不同的戰(zhàn)略階段就會有不同的戰(zhàn)略意圖。例如第五次反圍剿時期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛(wèi)蘇區(qū)；長征時紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點、重建根據(jù)地；抗日戰(zhàn)爭時期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。

在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變的因素，就是組織的使命與愿景。四渡赤水特別苦，變了十多次方向，剛往左走又要求往右拐，士兵有時候會問你到底要去哪兒，為什么頻繁變化。但是為什么士兵在那么多變的情況下依然愿意跟著共產(chǎn)黨走，因為他們有使命感，有理念。一個最深層的東西從來沒有變，這就是共產(chǎn)黨軍隊的政治目標(biāo)和追求，以及他們對于這個目標(biāo)一定能實現(xiàn)的信念與信心。

當(dāng)所有的探索和與此相伴的痛苦都是為了實現(xiàn)一個偉大的目標(biāo)，都是為了完成一項偉大的事業(yè)的時候，不斷的調(diào)整也就變成了完全可以接受的東西，眼前的痛苦也就變成了完全可以忍受的東西。

這就回到我前面講的阿里云計算的例子，為什么馬云在不確定的環(huán)境下甚至非常艱難的情況下也可以堅持開發(fā)云計算的戰(zhàn)略？因為使命是最關(guān)鍵的。貝索斯也是這樣，他經(jīng)常問，大家都在談變化的東西，你有沒有去思考那些不變的東西？你的組織使命、愿景、價值觀在哪里？

駕馭不確定環(huán)境的最根本要素，第一是長期來說不變的使命、愿景、價值觀，第二是中期來說相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖，第三是短期來說靈活調(diào)整的戰(zhàn)術(shù)。所謂變中有不變，不變中有變，我覺得這就是好的戰(zhàn)略。

謝絢麗：您說得非常好，在戰(zhàn)略中有變和不變兩個成分，就像戰(zhàn)略有計劃的一面，也有自然形成的一面。計劃的戰(zhàn)略和自發(fā)的戰(zhàn)略，兩者要相互結(jié)合。當(dāng)前形勢下，外部環(huán)境很多人都看不透，就更加考驗領(lǐng)導(dǎo)人的判斷力和視野。

宮玉振：領(lǐng)導(dǎo)人首先要接受變化，擁抱變化，思維一定不能僵化，要有彈性和柔性。更重要的是，你的組織必須是柔性的、水一樣的組織，也就是靈活、敏捷的組織。你的團隊文化也要擁抱變化，這是至關(guān)重要的。

謝絢麗：西方也在探索這種不確定性下的戰(zhàn)略，其中有兩個理論可能會有參考價值：一個是實物期權(quán)理論。戰(zhàn)略決策往往涉及資源承諾，一旦投入失敗則可能成為不可回收的沉沒成本。實物期權(quán)理論認為在不確定的環(huán)境中可以不要一次性投入，而是分階段逐步投入。當(dāng)不確定性逐漸消失時，你可以決定繼續(xù)投入還是撤出，這是一種柔性戰(zhàn)略。

另一個理論是精益創(chuàng)業(yè)，指的是快速迭代，小步快跑，保持靈活。不一定要等到產(chǎn)品達到完美再投入市場，而是盡早用低成本的方法去試錯，如果成功則繼續(xù)完善，如果不成功則盡快改變方向。

宮玉振：所以華為有“開一槍放一炮”的說法，先在一個地方開一槍試試，不行就撤，如果可以，再把重兵調(diào)過來從此處開始突破。戰(zhàn)略其實是一個試錯、探索的過程，是一個開放的過程。

回到中國傳統(tǒng)哲學(xué)，《易經(jīng)》的“易”其實是有三層含義的：第一是變易，易就是變；第二是簡易，簡則易行，戰(zhàn)略一定要清晰簡潔；第三是不易，就是不變。《易經(jīng)》這三個層次就對應(yīng)今天戰(zhàn)略的三個層次，首先是變化，其次是簡化，第三是不變。這種理念對于我們在不確定環(huán)境下制定戰(zhàn)略依然很有指導(dǎo)價值。

中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略

宮玉振：其實除了商業(yè)環(huán)境之外，中國企業(yè)面臨的更大不確定還有政治環(huán)境和國際關(guān)系。中國很多企業(yè)在走向海外，但這兩年中美關(guān)系的斷崖式下跌給國際化的企業(yè)帶來非常大的新挑戰(zhàn)。我們發(fā)現(xiàn)，中國當(dāng)前面臨的競爭環(huán)境中的不確定因素很多是政治層面的，或者屬于非市場因素。

對于正在走向世界的中國企業(yè)家，謝老師有哪些建議？根據(jù)您的研究，中國企業(yè)在這樣的環(huán)境下應(yīng)該注意什么？

謝絢麗：我這些年的研究領(lǐng)域之一是中國企業(yè)走出去，同時也在教相關(guān)的課程，所以有一些觀察。

根據(jù)利益相關(guān)者理論，一個企業(yè)的利益相關(guān)者不僅是員工、股東、顧客，還包括政府和社會。這說明企業(yè)面臨的環(huán)境是多維的，不應(yīng)只關(guān)注市場，所以非市場理論現(xiàn)在越來越受重視。

非市場理論包括什么？一個是政治戰(zhàn)略，怎樣和政府打交道，另一個是社會戰(zhàn)略，怎樣承擔(dān)社會責(zé)任，通過社會責(zé)任戰(zhàn)略來使企業(yè)變得更好。

這些研究不只針對發(fā)展中國家，很多是針對發(fā)達國家的。很多企業(yè)家可能認為投資發(fā)展中國家時才需要關(guān)注政治風(fēng)險，其實不然，西方發(fā)達國家同樣具有政治風(fēng)險，他們的企業(yè)非常重視政治戰(zhàn)略。

例如美國的企業(yè)，他們的政治戰(zhàn)略包括但不限于：采用專業(yè)團隊在國會進行游說，雇傭前政府官員做顧問或董事，甚至有些企業(yè)家直接參政，比如特朗普和意大利的貝盧斯科尼都是企業(yè)家出身，這不是偶然現(xiàn)象。因此，政治和經(jīng)濟從來都密不可分，我們要注意到其中的復(fù)雜性。

對于外國企業(yè)，美國有外國投資委員會，它有權(quán)審查外商投資，評估這些投資是否可能威脅到美國國家安全。如果你想并購一個美國企業(yè)，不向這個委員會提交審查的話，它有權(quán)利讓你中斷交易。這個審查會增加很多不確定性，初審需要30天，如果有問題還會繼續(xù)45天，如果需要總統(tǒng)介入，就又是15天，這就會把你的交易時間拉長，中間如果有不利的決策，那么你的交易就要打水漂。這種情況很常見，比如華為的收購屢次被外國投資委員會否決。除了科技領(lǐng)域，我國企業(yè)在其他領(lǐng)域也常有被否決的案例，比如2018年大北農(nóng)并購美國一個種豬企業(yè)也被否決了。所以對美國的外國投資委員會不可不重視。

現(xiàn)在審查是不是比以前更嚴格呢？其實不是。從數(shù)據(jù)分析來看，總體來說，審查通過率自特朗普執(zhí)政之初即是如此，在特朗普任期內(nèi)基本保持不變。所以審查并不是現(xiàn)在變得嚴格，而是一直存在。

不僅在美國，澳大利亞也有類似的審查委員會。澳大利亞的對外投資委員會曾經(jīng)否定了中國電網(wǎng)、中國有色礦業(yè)等很多投資項目。

我們中國企業(yè)出海的時候，要特別關(guān)注這些政治風(fēng)險。很重要的一點是你的企業(yè)中是否有這方面的人才儲備，以及是否有相應(yīng)的戰(zhàn)略投入。我們的企業(yè)，特別是科技企業(yè)可能有一種觀念，我憑借好產(chǎn)品就可以走遍天下，不需要關(guān)注非市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略。其實不然，Google的施密特專門做政府關(guān)系工作，F(xiàn)acebook今年上半年的游說投入在全美排名第一。

宮玉振：您的提醒對中國企業(yè)非常重要。競爭確實不單純是產(chǎn)品的競爭或市場的競爭。純粹的市場競爭其實只是一種理想的狀態(tài)，企業(yè)的競爭離不開外在的政治環(huán)境。

北大國發(fā)院的優(yōu)勢之一也體現(xiàn)在這個方面，國發(fā)院不單純是一個研究經(jīng)濟和管理的學(xué)院，而是運用綜合的視角，從國家發(fā)展的多個方面來研究經(jīng)濟和商業(yè)現(xiàn)象，這樣才能幫助企業(yè)更好地把握今天所面臨的競爭環(huán)境。

談到非市場因素，我們之前過多地關(guān)注了落后國家或發(fā)展中國家的各種各樣的風(fēng)險，比如宗教風(fēng)險、種族風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險等。其實我們忽略了發(fā)達國家同樣有巨大的風(fēng)險，而且這種風(fēng)險一旦爆發(fā)，對于我們的企業(yè)來說可能是更加災(zāi)難性的。在一個機會和風(fēng)險并存的時代，如何去更好地把握機會與風(fēng)險，需要我們有綜合的視角。

聽眾提問：四渡赤水時，毛澤東和朱德等幾位核心團隊領(lǐng)導(dǎo)人的想法有很大的沖突和矛盾，包括在打鼓新場戰(zhàn)役過程中的矛盾，毛澤東當(dāng)時退出了政治局委員會，后來通過和核心團隊的交流溝通才最終統(tǒng)一思想。應(yīng)用在企業(yè)管理中，如果領(lǐng)導(dǎo)人和下屬、團隊之間產(chǎn)生了戰(zhàn)略或執(zhí)行上的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣去統(tǒng)一思想、統(tǒng)一戰(zhàn)略？

宮玉振：打鼓新場風(fēng)波發(fā)生在三渡赤水之前的茍壩會議上。當(dāng)時紅軍已經(jīng)打下了婁山關(guān)和遵義，接下來往哪兒打？林彪和聶榮臻兩位*指揮員提出打打鼓新場，因為那里是黔軍王家烈的部隊，比較好打。朱德、張聞天、周恩來等人都認為可行，唯獨毛澤東反對。

他反對的原因其實很簡單，雖然黔軍戰(zhàn)斗力弱，但那是城墻很高的大鎮(zhèn)，紅軍沒有太多重裝備，一時很難打下來；更重要的是，打鼓新場附近還有滇軍孫渡的部隊和另兩支國民黨中央軍的部隊，所以表面看來是打黔軍，其實要準(zhǔn)備跟國民黨在貴州的所有部隊作戰(zhàn)。因此這場仗雖然從戰(zhàn)術(shù)上看是可行的，但在戰(zhàn)略層面是沒有前途的，反而風(fēng)險極大。他認為不應(yīng)該著急，可以耐心等待機會。

但是因為二渡赤水以后，尤其遵義大捷之后，紅軍將士求勝心切，特別想再打一場漂亮仗。大家聽不進毛澤東的話，所以表決時，按照少數(shù)服從多數(shù)的原則，毛澤東的建議被否決，被否之后毛澤東一摔帽子走了。他走之后，繼續(xù)開會，通過了兩個決議，第一是同意林彪和聶榮臻的打打鼓新場的建議；第二是解除毛澤東的前敵司令部政治委員的職務(wù)。毛澤東回去以后左思右想，覺得打鼓新場還是不能打，于是后半夜提著馬燈去找周恩來，最后說服了周恩來。周恩來是遵義會議確定的黨內(nèi)委托的關(guān)于軍事問題下最后決心的負責(zé)人。恩來被說服了，第二天再開會，其他人也就都被說服了，所以就放棄了打打鼓新場的計劃。

回到你問的問題，也就是企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)如何跟下屬溝通的問題。首先，決策的一條原則是，謀貴眾，斷貴獨。征求意見的過程中可以充分開放，吸納各種意見，尤其是不斷聽取*的意見，避免一意孤行。但真正做決斷、下決心時，決策者必須敢于決斷，敢于負責(zé)，敢于拍板。

其次，還要講究溝通的策略，不要輕易采取對抗的方式。毛澤東被免職很重要的原因是第一天的溝通策略不夠好，激化了分歧。但他很快意識到問題所在，并隨即進行很好的補救，抓準(zhǔn)了關(guān)鍵人物和關(guān)鍵的突破點。周恩來是當(dāng)年最關(guān)鍵的決策者，也比較好溝通，勝過不分輕重地逐一說服。關(guān)鍵人物、意見領(lǐng)袖溝通好，其他人就很好辦。所以從領(lǐng)導(dǎo)與團隊的溝通來講，毛澤東有失有得。失在情緒化，得在及時補救并抓住了關(guān)鍵人物。但有必要強調(diào)的是，不管溝通本身的得失，毛澤東始終堅持了他的正確觀點，這一條對領(lǐng)導(dǎo)者來說是至關(guān)重要的。

聽眾提問：戰(zhàn)略需要長期主義，但技術(shù)發(fā)展越來越快，顛覆式創(chuàng)新、“黑天鵝”事件不斷，很有可能原本要長期堅持的戰(zhàn)略面臨被顛覆的局面，這種情況下，戰(zhàn)略應(yīng)該何去何從？

宮玉振：這是非常具有挑戰(zhàn)性也非?，F(xiàn)實的問題。顛覆性和不確定性是我們所面臨的現(xiàn)實環(huán)境，我們必須接受顛覆和不確定因素會隨時出現(xiàn)這一現(xiàn)實。因此好的戰(zhàn)略就必須具備三方面的要素：第一，一定要有清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動的基本框架。有了這樣的戰(zhàn)略意圖，你便可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。第二，在你的行動方案中，還一定要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應(yīng)變、臨機處置的空間。你必須適應(yīng)環(huán)境，必須隨著情況的變化而不斷地調(diào)整，必須隨時準(zhǔn)備迎接意外。第三，如何駕馭顛覆和意外事件？還要靠使命和愿景。真正的定力往往來自強大的信念。當(dāng)你有了清晰的使命和愿景的時候，你就會有足夠的穿透不確定性和顛覆性事件的眼力和定力。

謝絢麗：企業(yè)可能要做到兩點，第一是要為顛覆做好準(zhǔn)備。企業(yè)要居安思危，能夠包容變化和不同。其實很多顛覆性創(chuàng)新并不是外來的，而是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的，但可能被企業(yè)內(nèi)部高管否定掉了。如何保護這些內(nèi)部創(chuàng)新的萌芽？這是一個認知方式問題，高管的視野需要不斷更新和調(diào)整。

第二，要塑造自己的核心優(yōu)勢，企業(yè)擁有核心競爭力就不怕被顛覆。比如膠卷被淘汰后柯達被顛覆了，但富士膠卷做了很好的轉(zhuǎn)型。膠卷和皮膚都是膠原蛋白，富士把給膠卷做抗氧化的技術(shù)轉(zhuǎn)型用在了護膚品上，取得了成功。因此，企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心優(yōu)勢，遇到環(huán)境的變化能夠以核心優(yōu)勢為基礎(chǔ)，進行能力的重組和升級。

宮玉振：今天有一個概念叫“反脆弱”，這很重要。軍隊打仗非常重要的一條，就是要做好顛覆性事件的準(zhǔn)備。部隊打仗，一定要留下足夠的預(yù)備隊，以應(yīng)對意外事件的出現(xiàn)。意外一定會出現(xiàn)，最怕的是等意外出現(xiàn)的時候你沒有預(yù)備隊了，沒有資源了。

聽眾提問：宮老師提出的中國傳統(tǒng)競爭哲學(xué)的鉆石模型，其中有“道義”模塊。問題是中國在西方主導(dǎo)的國際體系中話語權(quán)偏弱，西方對中國的偏見一時難以消除，勢必影響西方世界對中國道義的判斷。這點應(yīng)怎么理解？

宮玉振：這個問題很好。改革開放幾十年來，我們國家各方面進步很大，但主要是經(jīng)濟發(fā)展和一定程度上的軍事力量提升。我們在國際話語權(quán)和軟實力方面的發(fā)展與經(jīng)濟實力相比還是相對滯后的，國際排名一直在25到30名之間波動，英美這些主流國家一般都是前幾名。這是我們要接受的現(xiàn)實。

基辛格講，大國的崛起要有實力、耐心、合法性。合法性是軟性的東西，但也可能是最核心的要素。一個國家在國際上的地位和影響力很大程度上靠的是合法性、軟實力、價值觀的影響力。中國在這方面的影響力在慢慢提升，但依然有局限，與硬實力看起來嚴重不匹配。但我們一定要保持足夠的耐心，因為力量的消長一定是個長期的過程，尤其軟實力的構(gòu)建、傳播和影響，包括偏見的消除，都是需要時間的。

中國文化不乏特別優(yōu)秀的內(nèi)容，和而不同的包容意識、四海一家的天下情懷，己所不欲勿施于人的道德理性等等。這都符合全球化時代人類所需要的合作意識、命運共同體意識。我們要相信這些價值觀的力量，完全可以有信心，并向世界傳遞這方面的價值，講好這方面的故事。從長遠來說，一定會有越來越多的國家和民眾理解中國的崛起與發(fā)展對全球所帶來的正面意義。

謝絢麗：地球不是平的，國家間有各種各樣的差異，因此我們對道義的理解可能與其它國家不同。我們要能夠包容這種不同和沖突，才能夠成功地走向世界。我們很多企業(yè)在國外還是照搬國內(nèi)的運作方式，不顧及當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，這是很危險的。我們走出去的第一步，一定是尊重當(dāng)?shù)氐牡篮土x，用當(dāng)?shù)氐囊?guī)則來行事。

第二步是當(dāng)我們覺得當(dāng)?shù)氐囊?guī)則有問題時，用什么方式來調(diào)整應(yīng)對。不管我們是否具備直接對抗的能力，都應(yīng)該盡量本著平等溝通的原則，尤其是我們在國際上還面對著很多不信任和鴻溝。最好的方式就是有耐心地溝通，讓我們的觀念被別人所理解。

第三，我們需要團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，把“朋友圈”做大，這樣我們才能在世界上慢慢傳播我們自己的道和義。