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2020年6月23日，北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)、總裁讀書會(huì)聯(lián)合在線舉辦第四屆中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖讀享盛典暨中國(guó)企業(yè)大講堂第四期活動(dòng)。本文據(jù)北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花教授的主題演講整理。

我自2012年開(kāi)始關(guān)注數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)對(duì)企業(yè)組織成長(zhǎng)的影響，2018年出版了《共生》這本書。當(dāng)時(shí)寫這個(gè)主題、提出“共生型組織”這個(gè)概念的根本原因，在于組織總是要回答兩個(gè)問(wèn)題：面臨的挑戰(zhàn)究竟是什么？解決之道到底是什么？

此前，企業(yè)遭遇的問(wèn)題主要是資源稀缺，而不是各種不確定性；組織面對(duì)的最常見(jiàn)、最主要的變化是行情波動(dòng)。到了數(shù)字化時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織面臨的主要挑戰(zhàn)和此前完全不一樣，在我看來(lái)，有三大不同。

第一，外部影響因素對(duì)組織變得更重要。就像當(dāng)前的疫情，幾乎決定所有企業(yè)的發(fā)展都要改變方式，數(shù)字化使績(jī)效更多地由組織外部因素產(chǎn)生，甚至決定。此前，主要是企業(yè)內(nèi)部因素起決定性作用。

第二，組織效率的核心變成了協(xié)同，而非分工或分享。在協(xié)作要求下，所有組織都需要跟相關(guān)要素形成命運(yùn)共同體，而不僅僅是內(nèi)部分工和自我的效率。

第三，當(dāng)前和今后的根本性挑戰(zhàn)體現(xiàn)為持續(xù)的不確定性，未來(lái)變得更難以判斷，甚至完全無(wú)法判斷。萬(wàn)物互聯(lián)帶來(lái)的影響將十分深刻。我們今天討論疫情就很難預(yù)估它接下來(lái)帶來(lái)的變化，不確定性很強(qiáng)，但是我們得持續(xù)做好與之共存的準(zhǔn)備。

共生型組織的概念

因應(yīng)這些變化，企業(yè)無(wú)法再沿用原來(lái)的組織形態(tài)。新的組織形態(tài)要非常高效，因?yàn)橐獦?gòu)成跨領(lǐng)域的價(jià)值網(wǎng)，并且所有網(wǎng)絡(luò)成員必須互為主體、資源互通、價(jià)值和利益共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

我在長(zhǎng)期跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，那些能應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)并快*長(zhǎng)的企業(yè)，呈現(xiàn)一些共性的核心特征，包括打開(kāi)邊界、引領(lǐng)變化、與合作者共同成長(zhǎng)以及共創(chuàng)價(jià)值等。具有這些特征的組織，我定義為“共生型組織”。

在使用“共生”這個(gè)詞之前，我想到過(guò)賦能、分布、智慧、智能等很多詞匯，直到有一次我跟一些生物學(xué)家交流，他們跟我講免疫力、抗體、抗原等概念，我突然理解到我跟蹤研究中具備共性特征的組織，可以概括為“共生型組織”。

這次疫情，我第一時(shí)間思考的是我自己作為個(gè)體怎么與疫情共生。比如，我要學(xué)會(huì)在線交流和學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)接受不確定性。因?yàn)闊o(wú)論是組織還是個(gè)體，無(wú)論面對(duì)何種環(huán)境，都需要活得更健康和長(zhǎng)久。

具體而言，共生型組織可以總結(jié)出四大特征：

組織與外部的關(guān)系不是主客體關(guān)系，不是以我為主，而是互為主體，也即雙方都是獨(dú)立的的主體，有各自的主體需求，這樣才可以共生。

組織致力于尋求整體多利性，即追求合作雙方整體上獲得更多利益。從利益角度而言，除了整體多利，另外三種共生的情形分別是偏利共生（部分人得利、部分人不得利）、偏害共生（己方獲利、對(duì)方受損）、吞噬替代（完全被替代）。

組織具有很高的柔性、靈活性。

組織的協(xié)同效率很好。

如何構(gòu)建共生型組織

怎樣去構(gòu)建共生型組織？可以從兩個(gè)角度考慮。

第一個(gè)角度是要改變認(rèn)知。包括遭遇這次疫情，我也同樣強(qiáng)調(diào)要做認(rèn)知調(diào)整，接受未知和不確定性的現(xiàn)實(shí)。具體而言，關(guān)于打造共生型組織所需要的認(rèn)知，有三點(diǎn)特別重要。

1. 能否打開(kāi)員工邊界。也就是組織能否接受員工的流動(dòng)性，接受員工在不同的組織之間變動(dòng)。根據(jù)觀察，能面對(duì)不確定性的組織，都可以接受員工流動(dòng)。員工本質(zhì)上也需要流動(dòng)，組織缺乏這種設(shè)計(jì)反倒很難生存發(fā)展。正常情況下，員工邊界既要包含垂直晉升通道，也要允許員工在組織內(nèi)部橫向發(fā)展，甚至還要接受員工在組織內(nèi)外跨來(lái)跨去的調(diào)整。以前，我與傳統(tǒng)意義上的第一代企業(yè)家交流，詢問(wèn)他們：如果員工離職后又回來(lái)應(yīng)聘，要不要？早期的企業(yè)家多數(shù)選擇不要?，F(xiàn)在，面對(duì)同樣的問(wèn)題，大部分企業(yè)家會(huì)回答要看是不是更勝任，如果是，就可以接受?？梢?jiàn)，隨著時(shí)代發(fā)展，對(duì)員工邊界的認(rèn)知也在調(diào)整。

2. 能否打開(kāi)顧客邊界。也就是理解和接受顧客整體上也在發(fā)生變化，不再是我們身處原有產(chǎn)業(yè)里所理解的顧客。比如，以前認(rèn)知中買電器產(chǎn)品的顧客，現(xiàn)在要理解為購(gòu)買智能家庭生活方式的顧客，這要求組織要打開(kāi)產(chǎn)業(yè)的邊界去真正理解顧客，甚至讓顧客參與到產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播營(yíng)銷中。

3. 能否致力于自身的不可替代性，能否認(rèn)同“少即是多”“慢就是快”的道理。如果我們不去致力于自身的不可替代性，想要與別人共生會(huì)很難致力于自身的不可替代性。一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)是有的組織常常說(shuō)我非常著急，想迅速地把一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)所有的事都做了，認(rèn)為這樣就能不可替代。恰恰相反，我們要慢下來(lái)，把自己可以做的事情做到極致，對(duì)于明顯不符合自身發(fā)展需要的事選擇不做，這也是理解共生型組織需要做到的認(rèn)知突破。

第二個(gè)角度是訓(xùn)練自己。認(rèn)知調(diào)整還需要自我訓(xùn)練，使自己真正能從底層邏輯上接受打造共生型組織需要怎么做。在持續(xù)對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)研過(guò)程中，我觀察到優(yōu)秀企業(yè)確實(shí)做得到從底層邏輯上做調(diào)整，一些傳統(tǒng)企業(yè)卻難做到這一點(diǎn)。

我將共生型組織所需要具備的底層邏輯，總結(jié)為這樣四重境界：

1. 共生信仰，即組織的基本價(jià)值取向，包括跟不確定性和持續(xù)的變化共處、約束自己、中和利他、致力生長(zhǎng)等，這是共生型組織的價(jià)值取向。最重要的是不再用競(jìng)爭(zhēng)邏輯，而是用共同生長(zhǎng)的邏輯，這也是首要的訓(xùn)練重點(diǎn)。做這樣的訓(xùn)練，個(gè)體和組織才可能相信商業(yè)文明可以驅(qū)動(dòng)人類進(jìn)步、組織才能和社會(huì)共同生長(zhǎng)。

2. 回歸顧客價(jià)值。要明確顧客忠誠(chéng)不復(fù)存在，顧客可以參與價(jià)值創(chuàng)造。顧客整體因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步而變得“年輕化”，更追求體驗(yàn)和參與感?？梢哉f(shuō)，組織在完全不確定的外部環(huán)境當(dāng)中，唯一確定的是顧客。這次疫情期間，很多企業(yè)遭受嚴(yán)重沖擊，但還是有一些企業(yè)在增長(zhǎng)，甚至在深受沖擊的餐飲、百貨、零售、文旅行業(yè)當(dāng)中，依然有優(yōu)秀的企業(yè)逆勢(shì)而上。我想，這其中的核心就是他們知道該怎么去理解顧客的變化，并不斷回到顧客端做討論，找到顧客變化與組織價(jià)值的結(jié)合點(diǎn)。在這種情況下，共生型組織的價(jià)值就是確定的。

3. 技術(shù)穿透，積極借力數(shù)字時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)。以前，我們討論組織共生會(huì)很難，現(xiàn)在的技術(shù)可以鏈接價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，幫助不同組織形成大的系統(tǒng)，并且構(gòu)建大系統(tǒng)下的組織語(yǔ)言，讓系統(tǒng)內(nèi)的組織高效結(jié)合，不僅所有組織的效率變得更高，還能實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共享、共用。

4. “無(wú)我”領(lǐng)導(dǎo)，構(gòu)建生態(tài)。這是我對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者的建議。當(dāng)我看中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的時(shí)候，阿里、騰訊、小米、華為的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)給我一個(gè)深刻的印象，就是它們非常愿意去協(xié)助賦能、協(xié)同管理、牽引陪伴，讓自己和合作伙伴從單個(gè)樹(shù)木成長(zhǎng)為森林。

無(wú)論疫情未來(lái)還會(huì)經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)不同的階段，如何變化，我始終認(rèn)為這四重境界非常重要。

最后，我把《共生》這本書的一句話送給大家：“共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，擯棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞創(chuàng)造顧客價(jià)值展開(kāi)，并將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心?！比绻芾斫獠⒆龅竭@一點(diǎn)，今天和未來(lái)的組織發(fā)展應(yīng)該有能力實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

陳春花，北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、主講巨變時(shí)代的組織管理。

最新面試預(yù)告

面試時(shí)間：8月2日

資料提交截止時(shí)間：7月27日

北大國(guó)發(fā)院EMBA

項(xiàng)目特色

北大國(guó)發(fā)院EMBA創(chuàng)辦于2000年，是中國(guó)最早開(kāi)設(shè)EMBA教育的項(xiàng)目之一。20年的積淀，以經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)為兩翼，以國(guó)家高端智庫(kù)的學(xué)術(shù)智慧，幫助企業(yè)家了解中國(guó)及全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，提高應(yīng)對(duì)商業(yè)、政策、社會(huì)環(huán)境變化的能力，精準(zhǔn)把握商業(yè)機(jī)會(huì)、促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步；扎根中國(guó)現(xiàn)實(shí)，矚目全球變局；企業(yè)家與大師一起看勢(shì)尋道，用學(xué)識(shí)、能力、責(zé)任和擔(dān)當(dāng)為自我賦能，為社會(huì)貢獻(xiàn)。

國(guó)家智庫(kù) 高屋建瓴

北大國(guó)發(fā)院是國(guó)家重要智庫(kù)，重量級(jí)智囊人物云集，在高校智庫(kù)中遙遙領(lǐng)先。智庫(kù)中的EMBA先見(jiàn)國(guó)家發(fā)展之勢(shì)，先諳產(chǎn)業(yè)變遷之律。

學(xué)術(shù)重鎮(zhèn) 智慧引領(lǐng)

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精品課程 系統(tǒng)前瞻

北大國(guó)發(fā)院于2000年開(kāi)辦首期EMBA，特色課程二十年與時(shí)俱進(jìn)。EMBA課程以系統(tǒng)知識(shí)、文化積淀、前瞻判斷、創(chuàng)新技術(shù)、全球視野為體系，形成了內(nèi)省、遠(yuǎn)見(jiàn)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)五大模塊。

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