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“這是新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，我參加的第一場線下論壇活動。我把這個‘第一’獻(xiàn)給了浙商?！?/p>

“北京大學(xué)國家發(fā)展研究院杭州論壇暨《浙商》全國理事會春季沙龍活動”現(xiàn)場，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授在主題分享的開頭這樣說道。

作為一個“與企業(yè)走得比較近”的學(xué)者，陳春花教授此次特地趕來杭州參加活動，其中一個目的就是要面對面聽聽企業(yè)家的心聲?，F(xiàn)場，有幾位浙商是陳教授的老朋友，還有幾位浙商與陳教授是“網(wǎng)友見面”，他們看過陳教授的書，陳教授研究過他們的企業(yè)。

本次活動由北京大學(xué)國家發(fā)展研究院、《浙商》雜志、《浙商》全國理事會共同主辦，杭州錢塘智慧城管委會特別支持。

陳春花教授在題為“全球疫情危機(jī)下中國企業(yè)怎么辦”的分享中指出，之前我們說中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，因?yàn)橐咔?，如今全球?jīng)濟(jì)進(jìn)入的新常態(tài)——增長速度變慢，增長方式發(fā)生改變，而且這種改變相對長期，會持續(xù)很長一段時(shí)間?！耙欢ㄒ謴?fù)消費(fèi)，但不一定要恢復(fù)聚會。只有消費(fèi)才能真正帶動產(chǎn)業(yè)的恢復(fù)和發(fā)展。”“如果一個管理者不能超越旱情，就不是一個好的管理者。”“真正活在未來的人，所能做的就是與現(xiàn)在的自己做斗爭?！薄盁o論是疫情，還是其他變化的外部環(huán)境，企業(yè)家都應(yīng)該視作經(jīng)營條件，而不是限制條件?！薄惔夯ń淌谟闷綄?shí)的語言，表達(dá)了精準(zhǔn)的分析和觀點(diǎn)，到場的浙商不時(shí)報(bào)以掌聲，并與陳教授做了交流。

陳春花教授

以下為陳春花教授的演講：疫情帶來的根本性變化是增長方式改變。中國經(jīng)濟(jì)之前是靠規(guī)模、出口、資源投入拉動增長的，進(jìn)入新常態(tài)后，增長速度下降，增長方式改變。如今，疫情讓世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)。所謂常態(tài)，就是要持續(xù)很長一段時(shí)間。以前發(fā)生國際金融危機(jī)的時(shí)候，大家朝一個方向走，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來就能解決問題。但這次疫情不同，我們采取的措施是左右互搏的，要控制疫情經(jīng)濟(jì)就要停擺；要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，疫情可能控制不住。雖然國內(nèi)現(xiàn)在疫情基本穩(wěn)定了，但還不能松懈。全球經(jīng)濟(jì)衰退大概率已成定局。如果全球疫情沒有穩(wěn)定，無論你是不是全球型企業(yè)，都會受到影響。中長期看，全球經(jīng)濟(jì)格局與治理格局都會發(fā)生變化。全球化的趨勢不會變，但全球產(chǎn)業(yè)鏈會重新布局，全球化會往區(qū)域化、短鏈化方向發(fā)展。各國之間的利益格局和經(jīng)濟(jì)格局會重新調(diào)整。有人問，國際產(chǎn)業(yè)鏈會不會離開中國？這一點(diǎn)我還是樂觀的。產(chǎn)業(yè)鏈很重要的一個要求是成本與效率，只要你的成本和效率有優(yōu)勢，就不用擔(dān)心。產(chǎn)業(yè)鏈還有一個要求是要靠近消費(fèi)市場，中國有龐大的消費(fèi)市場，企業(yè)不會放棄這個市場。但全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局一定會多元化，不會全部留在中國。浙江對于全球產(chǎn)業(yè)鏈滲透比較深，所以我們一定要思考怎么去應(yīng)對這種變化。在這種情形下，少數(shù)大公司會更加強(qiáng)大。尤其是科技公司，將會迎來新發(fā)展機(jī)會， 新的技術(shù)、科技創(chuàng)新、數(shù)字化能力會帶來新的機(jī)會。同時(shí)，這種變化也給企業(yè)和個人提出了新的要求。對于企業(yè)來說，首先是要活下來，還要進(jìn)行自我變革，想辦法改變自己?；钕氯タ空l？只能靠自己。對于個體來說，要學(xué)會與“新常態(tài)”共處，致力于自己的不可替代性，持續(xù)學(xué)習(xí)獲取技能提升能力。

1、應(yīng)對的核心關(guān)鍵：極速調(diào)整認(rèn)知

今年2月我全力以赴寫了一本書——《危機(jī)自救》，就是要讓自己靜下來，像企業(yè)一樣思考。這本書一個核心的觀點(diǎn)是，當(dāng)外部環(huán)境急速變化的時(shí)候，你的經(jīng)驗(yàn)沒有你的認(rèn)知有用，你必須快速調(diào)整你的認(rèn)知。經(jīng)驗(yàn)是遇到問題后積累起來的，但是在變化的環(huán)境里，你遇到都是沒有遇到過的問題。這種情況下，認(rèn)知能力更為重要。所謂認(rèn)知能力，就是外部輸入信息給你，你能夠認(rèn)識它并運(yùn)用它。同樣的環(huán)境，認(rèn)知不同，選擇也會不同。面對疫情，我的認(rèn)知是寫一本書，企業(yè)家的認(rèn)知則是調(diào)整企業(yè)的發(fā)展模式。想要與危機(jī)帶來的不確定性共處，關(guān)鍵在于改變自己。我們要習(xí)慣戴口罩，習(xí)慣人與人之間保持距離，習(xí)慣能夠在線解決的事情就在線解決。

企業(yè)家要堅(jiān)定自我發(fā)展的信心，把危機(jī)作為經(jīng)營的條件而非制約因素。危機(jī)對于企業(yè)最大的考驗(yàn)，不是能否預(yù)測正確，而是能否動態(tài)應(yīng)變。我們不要想著去做預(yù)測判斷，而是要不斷提升我們的應(yīng)對能力。疫情期間，不斷地有人來問我，到底什么時(shí)候復(fù)工、復(fù)產(chǎn)、復(fù)市、開學(xué)，我回答說我不知道。一個你完全不認(rèn)識的東西，你是無法做預(yù)測的。在這種情況下，企業(yè)家要有定力。企業(yè)家的情緒和定力，就是組織的情緒和定力。面對問題，只有企業(yè)家能夠帶領(lǐng)大家突圍。所以，管理者要懂得自我調(diào)適心態(tài)，富有同理心、平常心、積極心和信心。優(yōu)秀管理者與一般管理者的區(qū)別在于，一般管理者在行情好的時(shí)候，會將成功歸因于自己；在行情不好的時(shí)候，會將失利歸因于行情。而優(yōu)秀管理者在行情好的時(shí)候會說成績來自于行情，是自己運(yùn)氣比較好；行情不好的時(shí)候，優(yōu)秀管理者則更有機(jī)會表現(xiàn)超越行情的能力。所以，我看一家企業(yè)，會看它的發(fā)展能不能超越行情。不確定的是環(huán)境，確定的是自己。華為就是一家將這種認(rèn)知深植于企業(yè)基因的企業(yè)。當(dāng)美國用一個國家力量打擊華為的時(shí)候，為什么它還能繼續(xù)往上走？任正非說，美國做什么我不能左右，我只要把我自己做好就行。我們佩服華為，羨慕它的業(yè)績，就應(yīng)該學(xué)習(xí)它的風(fēng)險(xiǎn)理念。華為認(rèn)為，企業(yè)不是動物，動物遇到風(fēng)險(xiǎn)就要跑，企業(yè)是植物，根扎得越深，樹就會長得越大。我們就是要把根越扎越深，吸收陽光，并與環(huán)境融為一體，最后長成參天大樹。

2、全球疫情危機(jī)下，企業(yè)要做好五件事

當(dāng)疫情蔓延至全球后，企業(yè)該怎么辦？我們要更努力，努力得更加長期，更加強(qiáng)勁。在這個過程中，要做好五件事。第一，審慎經(jīng)營，做好打硬仗的準(zhǔn)備。很多人問，是不是抄底的機(jī)會到了，要不要抄底？我想說，盡量不要想著抄底。因?yàn)槟悴恢赖自谀睦?。誰會想到石油會跌倒這個程度？企業(yè)要活下來，要在變化的尋求發(fā)展，不能想著靠政策，靠生態(tài)伙伴，而是要靠自己?？孔约菏裁?？就是要審慎經(jīng)營。疫情影響著全球供應(yīng)，由此帶來完全不同的供應(yīng)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)擁有更高的效率和更低成本的能力。疫情讓需求被抑制被傷害，但需求還是在的，只是購買力會改變。此時(shí)，物美價(jià)廉絕對是當(dāng)前的硬道理。改革開放四十多年，中國企業(yè)已經(jīng)奠定了低成本、高效率的基礎(chǔ)，國內(nèi)市場也很大。所以，我們不要慌，謹(jǐn)慎出擊，相信未來。疫情帶來的不確定性全方位地影響了人們的生活，并深刻改變著人們的生活方式, 很多價(jià)值會被重構(gòu)，企業(yè)也需要重構(gòu)商業(yè)模式。這種巨大的變化我稱之為“當(dāng)下沖擊”?！爱?dāng)下沖擊”不會給你緩沖時(shí)間，而是馬上帶給你影響?！爱?dāng)下沖擊”是一種超越傳統(tǒng)認(rèn)知的存在，需要我們重構(gòu)價(jià)值體系，需要我們夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)功。第二，以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營和長期戰(zhàn)略。

以前我們會強(qiáng)調(diào)長期的布局，但在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，一定要以當(dāng)期經(jīng)營為主，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。當(dāng)期業(yè)績來自哪里？一是組織效率；二是顧客溝通。關(guān)注當(dāng)下不是讓你放棄長期。只有把當(dāng)下做好，才會有未來。未來，企業(yè)家的能力將隨時(shí)接受來自變化的檢驗(yàn)。我們要開放組織，為未來成長做布局。舉個例子，中國一季度汽車銷量整體下滑超過42%。有一家汽車零部件供應(yīng)商，是做高端零部件的，因?yàn)橐咔榇罅康挠唵螞]有了。但是他們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)高端車銷量大幅下滑的同時(shí)，低端車銷量反而上升了，因此企業(yè)協(xié)同研發(fā)部門和制造部門，在最短時(shí)間整體調(diào)整，為低端車提供同等品質(zhì)的零部件，但價(jià)格下調(diào)10%，結(jié)果訂單反而比去年增加了50%。第三，有能力的企業(yè)更要關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴與價(jià)值伙伴的共生。任何一個企業(yè)都不能獨(dú)立于產(chǎn)業(yè)鏈存在，未來不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈，或者說生態(tài)鏈與生態(tài)鏈的競爭。我們自己先活下來后，也要讓生態(tài)伙伴活下來。因?yàn)橐豢脴浜茈y活，必須是一個森林，才能活得更久。我們發(fā)現(xiàn)，活過百年的企業(yè)都經(jīng)歷過危機(jī)的考驗(yàn)。中國企業(yè)如果能夠活過這次疫情，未來會有別樣的風(fēng)景。上世紀(jì)二三十年代，美國走出經(jīng)濟(jì)大蕭條的“功臣”之一是藍(lán)鷹運(yùn)動。

250萬雇主參與這項(xiàng)行動，不裁員，保證員工不失業(yè)。只有中小企業(yè)活下來，只有更多生態(tài)伙伴活下來，才能讓失業(yè)率不增加，才能讓人有錢去消費(fèi)。只有市場活躍，消費(fèi)活躍，才能拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。所以，我不擔(dān)心復(fù)工復(fù)產(chǎn)的問題，我們要擔(dān)心的是市場如何恢復(fù)的問題。第四，線上化、數(shù)字化是一個必選項(xiàng)?；ヂ?lián)網(wǎng)興起的時(shí)候，制造業(yè)很緊張，怕虛擬經(jīng)濟(jì)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)。但現(xiàn)在我們應(yīng)該已經(jīng)認(rèn)識到，數(shù)字化是一個必選項(xiàng)。因?yàn)榧夹g(shù)可以幫助我們拓展更大的空間。疫情讓這個問題變得更為明顯，當(dāng)線下停擺時(shí)，線上依然可以很活躍。舉個例子，2月初，當(dāng)很多商場關(guān)門的時(shí)候，天虹百貨的所有門店開始做直播導(dǎo)購，所有人都可以做物流配送。因?yàn)橛唵翁?，天虹百貨的中層和高管成了快遞小哥。再舉個例子，一時(shí)之間，幾乎所有的大學(xué)都開學(xué)了，因?yàn)橛小爸腔蹣洹边@樣的平臺為大學(xué)的線上授課提供了解決方案。我在大概半個月前被連線訪問，人家給我出個難題說，陳老師，現(xiàn)在讓你去一家很小的餐館當(dāng)老板，你怎么辦。我說，我就找兩個快遞小哥，跟他簽好合約，就要他們?nèi)σ愿爸凰臀覀兊牟推?。疫情期間對隔離在家的人來說最大的難題是什么？做飯。雖然可以增加感情，但也增加很大的“痛苦”，做不出花樣來了。如果有個餐館，按家庭套餐定制，天天送餐上門，而且比你自己做還便宜，我覺得這個餐館一定能活下去。如果我來做我大概就這么做。第五，企業(yè)家的經(jīng)營意志力。越是困難的時(shí)候，越是要靠企業(yè)家精神，靠創(chuàng)新精神，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)可能。企業(yè)家是企業(yè)的指南針，是員工的依靠。企業(yè)的成長問題的實(shí)質(zhì)上就是管理者的問題。企業(yè)家要與環(huán)境進(jìn)行互動，給員工信心，做明確選擇。因?yàn)槠髽I(yè)家的擔(dān)當(dāng)，可以讓員工看到某種可能性。

疫情中，很多企業(yè)家上直播賣貨，大家開始討論誰賣得多，誰賣得少。我認(rèn)為這種討論毫無必要，只要企業(yè)家去上直播，就是對的。你用這種行動和擔(dān)當(dāng)告訴大家這是一個明確的選擇，員工就會看到，就會行動。所以，問題的焦點(diǎn)最后都在領(lǐng)導(dǎo)者身上，我們要在每一個當(dāng)下不斷調(diào)整到位，并采用共生的方式。2020年，對很多企業(yè)來說是一個“涅槃時(shí)刻”。只有敢于挑戰(zhàn)自己，方有未來?；谶^去的認(rèn)知，是走不到未來的。無論外部環(huán)境怎樣變化，根本性的問題就是要做好自己，學(xué)會共生。真正活在未來的人，所能做的就是與現(xiàn)在的自己做斗爭。明白了這一點(diǎn)，任何時(shí)候你都有機(jī)會。

交流點(diǎn)評

中天控股集團(tuán)董事長樓永良：今年企業(yè)的壓力都很大，各方面的不確定性很多。我認(rèn)同陳教授所說的，企業(yè)首先是要活下來。企業(yè)進(jìn)入淘汰賽，要死也要死在行業(yè)的最后一名。變化才剛剛開始，我是做建筑的，很多建筑業(yè)的中小企業(yè)比我們企業(yè)還艱難。我們現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)型，從工程承包商向工程服務(wù)商轉(zhuǎn)型，設(shè)計(jì)施工一體化，再逐步進(jìn)入裝配式建筑、數(shù)字建筑。在我們建造方式、新材料運(yùn)用方面，我們相信還有很多機(jī)會。只要我們?nèi)肀ё兓?，市場就不會舍棄我們?/p>

陳春花：我的想法比較簡單一點(diǎn)，按照你們現(xiàn)在的布局做好就很好。我不太去講去超越誰，還是那句話，就是要把自己做好，去接近顧客。

康恩貝集團(tuán)董事長胡季強(qiáng)：最近我和我們的管理人員都在學(xué)習(xí)陳教授的線上課程，收獲很多。去年下半年，我們的一款占公司25%銷售額的產(chǎn)品，因?yàn)橐恍┰?，銷售斷崖式下跌。今年開年又遇到疫情，危機(jī)可謂一個接一個。但是，我們很快就調(diào)整思路，發(fā)力零售終端和線上終端，努力奪回份額。擁抱危機(jī)擁抱變化，讓我們的線上大健康業(yè)務(wù)“生機(jī)勃勃”，4月銷售同比增長了很多。同時(shí)，我們也在布局后疫情時(shí)代防護(hù)用品市場。之前大家買口罩，能買到就是勝利；后來買口罩時(shí)是看價(jià)格。我們認(rèn)為，未來消費(fèi)者購買防護(hù)用品和藥品，會看品牌。這將成為我們的常態(tài)化業(yè)務(wù)。不過，對于全球化的問題，我還是有些疑惑。對于產(chǎn)業(yè)鏈布局的調(diào)整，觀點(diǎn)很多。到底該怎么理解？

陳春花：我對康恩貝很熟悉，對他們度過危機(jī)的能力非常佩服。宏觀看，全球化肯定會發(fā)生變化，資本和產(chǎn)業(yè)會重新布局，我們要接受這種變化。但也要分行業(yè)看，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，中國有些行業(yè)很好，有些行業(yè)還很弱。同時(shí)我們也要分行業(yè)看中國市場的需求，進(jìn)行重新布局。企業(yè)還是可以考慮往高端走，去解決核心價(jià)值，去提升核心技術(shù)競爭力。本文來源：《浙商》雜志