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導(dǎo)讀：如果在線化、數(shù)字化是個必選項，我們不僅要了解數(shù)字化的本質(zhì)是什么，還要從自我開始改變，才能獲得協(xié)同效應(yīng)。4月9日，陳春花教授在中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會主辦的《中國企業(yè)大講堂》首場云端對話中，分享了如何成為卓有成效的管理者，加快企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

01在線化、數(shù)字化是個必選項

我們以前可能會認為，一些行業(yè)領(lǐng)域在線化、數(shù)字化的緊迫性高，一些行業(yè)領(lǐng)域可以晚一點。但是經(jīng)歷了這次疫情，在這個特別的春天里，我相信所有人都突然間明白一個道理，在線化、數(shù)字化是個必選項。

如果它是必選項，我們首要就要了解數(shù)字化的本質(zhì)是什么。某種意義來講，怎么理解數(shù)字化的本質(zhì)也就意味著怎么理解我們轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)什么。我花了很長時間研究這個話題，發(fā)現(xiàn)從數(shù)字化這個概念來講，它首先是一個技術(shù)概念，也就是把模擬數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為0和1表示的二進制代碼。

但是今天討論數(shù)字化的時候，我們已經(jīng)把它變成是一個代際概念。數(shù)字化不同于過去的工業(yè)時代，它是通過“連接”實現(xiàn)各種技術(shù)創(chuàng)新，利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等等，把現(xiàn)實世界在虛擬世界重建。所以，數(shù)字化的根本挑戰(zhàn)是重構(gòu)現(xiàn)實世界成為數(shù)字世界，它具備三個很重要的本質(zhì)特征。

數(shù)字化本質(zhì)特征一，連接大于擁有。比如我是一個比較喜歡書的人，同時也是寫書的人。以前我們要看一本書，肯定是要擁有它，才有機會看。但是在數(shù)字化時代，我們只要連接到這本書上就可以看了。所以你會發(fā)現(xiàn)，這個特征與工業(yè)時代的概念不同，不需要擁有，連接就可以創(chuàng)造價值。

數(shù)字化本質(zhì)特征二，現(xiàn)實世界與數(shù)字世界融合。我借鑒了一個詞，叫做數(shù)字孿生（Digital Twin）。也就是說，現(xiàn)實世界與數(shù)字世界不是割裂的，而是通過數(shù)字技術(shù)連接融合。

互聯(lián)網(wǎng)上半場的時候，我們討論最多的就是虛體經(jīng)濟沖擊實體經(jīng)濟。我沒有完全同意這個說法，因為二者之間不是沖擊的關(guān)系。就像我們走到互聯(lián)網(wǎng)下半場，虛實一定是融合的，線上線下一定是融合的。這就是數(shù)字化的本質(zhì)特征，不是虛體經(jīng)濟沖擊了實體，而是我們怎么讓虛體和實體之間能夠完全融合，創(chuàng)造新價值。

數(shù)字化本質(zhì)特征三，所有的變化都是由變化的速度帶來沖擊。數(shù)字化的一個非常重要的特點，就是時間的概念變了。它的變化不僅僅是變化帶來的，更多的是變化的速度帶來的。我們很難理解從過去到現(xiàn)在、到未來，是一個時間的概念。而現(xiàn)在就是正在發(fā)生的一切，可能把過去、未來都壓縮在當(dāng)下。

02為獲得協(xié)同效應(yīng)，管理者要做4個調(diào)整

我們今天看疫情，為什么覺得很難？因為以前應(yīng)對危機，人們總會找到一個方向一起發(fā)力?，F(xiàn)在防控疫情和經(jīng)濟恢復(fù)是兩個方向的事情，但是又必須并存，都不能松懈，否則就會帶來不可想象的沖擊。多維度的沖突都壓縮在當(dāng)下，這種在以前不太可能的情形，今天就真實地出現(xiàn)。

如果從這個維度理解數(shù)字化，我們就需要在六個方面調(diào)整自己的認知。

1.一切正轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。

2.聯(lián)接比擁有更重要。

3.可信與開放協(xié)同是關(guān)鍵。

4.從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。

5.顧客主義：關(guān)鍵是創(chuàng)造顧客價值

6.長期主義：在不確定中確定。

而在認知調(diào)整和對數(shù)字化本質(zhì)的理解中，核心就是管理者是否能夠構(gòu)建有效的協(xié)同管理行為。在不確定的環(huán)境中找到確定性，非常重要的就是管理者能夠跟外部的環(huán)境共生，與沖擊和變化共生，能夠協(xié)同我們的伙伴、員工，尋求得到新的機會。

對于管理者的職能，巴納德提出了“經(jīng)理人的三項職責(zé)”。

第一，提出和界定目的。也就是說，我們作為經(jīng)理人，必須非常清楚地讓員工知道他們?yōu)槭裁垂ぷ?。第二，一定要發(fā)揮促進的作用，以便團隊獲得必要的努力。第三，提供有效的溝通體系。

我還是比較接受巴納德的這個定義，也就是說，經(jīng)理人的職能重在“維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的體系”，讓它能夠創(chuàng)造價值。所以，管理者要獲得協(xié)同效應(yīng)，首先要對影響協(xié)同管理行為的四個部分進行調(diào)整。

1.管理層的主要假設(shè)

第一，清晰而明確的價值取向。也就是，鼓勵什么，倡導(dǎo)什么，肯定什么?！痘鶚I(yè)長青》的作者柯林斯，他在《選擇卓越》中告訴我們，成為卓越很重要的就是擁有“10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力”。它的第一個特征“高度自律”就表明我們應(yīng)有的價值取向。

第二，清晰的溝通體系，促進必要的努力。我們一定要很清楚地要求自己，不是讓別人為我服務(wù)，而是大家共同為目標服務(wù)。這是促進團隊能夠必要努力的非常重要的部分。

第三，有效的激勵促進協(xié)同的行為。激勵是能夠推動大家去以特定的方式行事的管理活動。我們常說，部門間有“部門墻”，可能就是因為激勵本身沒有引導(dǎo)合作，所以只有專注于自身部門，他才能夠取得他的管理績效結(jié)果。不是文化或者能力夠不夠，其實是激勵系統(tǒng)可能就沒有促進協(xié)同行為的內(nèi)容。

2.管理層的價值觀

大家記住，管理層對基本價值觀的持續(xù)承諾，才能表達整個企業(yè)的價值取向和定位。例如，讓真正付出努力的人能夠得到好處。華為的“絕不讓雷鋒吃虧”其實就是說，愿意奉獻、愿意幫助他人在華為不會吃虧。當(dāng)這種價值觀持續(xù)被承諾的時候，就可以形成非常好的協(xié)作。

阿里巴巴提出“因為信任，所以簡單”，正是因為它在內(nèi)部體系中建立了這樣的信任，才能夠讓這么多人、這么多的創(chuàng)新嘗試能夠很好地產(chǎn)出結(jié)果。而我們很多時候不能協(xié)同的很大原因，實際上就在于我們不能信任，使得管理非常復(fù)雜。

我們還要選擇“利他”。稻盛和夫最重要的觀點就是“利他哲學(xué)”。所以，如果要引領(lǐng)大家協(xié)同，我們至少在價值觀上要知道怎樣持續(xù)地承諾，幫助大家從協(xié)同中得到好處，大家就愿意去協(xié)同。

3.管理層的有效溝通

溝通具有潤滑劑、連合劑、催化劑的作用。有效溝通是一個管理者非常重要的職責(zé)。我閱讀宋志平會長著作的時候非常感慨，他能夠引領(lǐng)企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，我非常佩服的就是他的溝通能力，讓整個團隊達成共識的能力，讓大家愿意付出、創(chuàng)造價值的能力。

溝通分為對內(nèi)溝通和對外溝通。對內(nèi)，員工需要我們的時候，我們一定要在。我教溝通和研究溝通的時間很長，在大面積調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)：基層員工最多反饋的是，他們需要領(lǐng)導(dǎo)者的時候，領(lǐng)導(dǎo)就一定不在。所以真正的溝通并不是說，花了多長時間跟員工講什么，而是知不知道他要什么，然后怎么能夠讓員工需要和組織目標建立共識的可能性。

對外，我們能夠幫助我們的伙伴真正了解、接受彼此，建立相互的信任與合作。所以討論協(xié)同的時候，我們很重要的要求就是管理者有能力實現(xiàn)有效的溝通。

4.局部利益與整體利益

協(xié)同中我們遇到的一個比較大的挑戰(zhàn)，就是局部利益與整體利益的問題。而我在討論“我們?yōu)槭裁匆獏f(xié)同，要更多討論整體的概念”的時候，常常會和大家分享沈石溪先生《斑羚飛渡》的故事，每次分享我都非常感慨。

一群斑羚被獵人追到了懸崖絕境。懸崖離對面山谷間隔6米多距離，而斑羚最多只能跨躍5米。但在領(lǐng)頭斑羚的帶領(lǐng)下，年老的斑羚一躍作為年幼斑羚跳躍的墊腳石，讓年幼的斑羚得以成功脫險，而它就直直摔到了懸崖下邊。整個斑羚群體就是這樣用一代的生命延續(xù)了族群。

華為早期有一次內(nèi)部大討論，就是說華為如何打掉“部門墻”。最后他們形成共識，必須讓整個企業(yè)“保證瞎子也能共同拼出一頭真正的大象”。為什么18萬人像一個人？原因就是整體的協(xié)同，完全服從于或者共同實現(xiàn)整體的利益，而不僅僅追求局部的利益。

所以我一直在組織研究中說，局部利益是系統(tǒng)利益的異化。如果更多地強調(diào)局部利益，就會傷害整個系統(tǒng)的利益。只有真正的系統(tǒng)利益才能夠貢獻于組織的目標。

03培養(yǎng)協(xié)同管理行為的4個建議

獲得協(xié)同效應(yīng)還要求我們擁有協(xié)同的管理者特征，同時能夠形成行為的習(xí)慣。我研究了非常多在協(xié)同中取得績效、引領(lǐng)組織具有數(shù)字化能力的管理者，他們的共同特征表現(xiàn)為下面五點，《協(xié)同》這本書對此也有更詳細的介紹。

第一，行動導(dǎo)向。真正的協(xié)同，其實并不是看你討論什么，而是看你怎么樣去做。

第二，注重結(jié)果。也就是說，你能不能幫助每個人取得成功。

第三，愿意聆聽。你總是能夠從外部獲得建議。

第四，致力生長。因為增長型思維決定著組織的增長。

第五，懂得欣賞。“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定”，你能看到別人的長處，不斷支持別人的成長。

這就是我們成為協(xié)同管理者最重要的五個特征。我們?nèi)绻敫淖?，就需要從自己的特征去努力。那么對于協(xié)同管理行為的培養(yǎng)，我給大家四個建議。

第一，灰度管理。任正非就要求華為的核心高管團隊要懂得灰度管理。也就是要協(xié)調(diào)各種矛盾，包容各種矛盾。

第二，授權(quán)信任。一定要在組織系統(tǒng)內(nèi)幫助大家認為，他可以成長。而且我們要給他授權(quán)，給他信任，他才能夠真正成長。

第三，激勵激活。比如Google 的20%時間制，就是讓每個員工可以有20%的工作時間去做與崗位無關(guān)的事情。當(dāng)員工憑自己的興趣，同時需要協(xié)調(diào)部門以外的人共同嘗試的時候，這種智慧和合作的可能性，也就實現(xiàn)了激活和協(xié)同。

最后，技術(shù)平臺，包括數(shù)字技術(shù)和平臺技術(shù)。我們討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們也很清楚在線化、數(shù)字化是個必選項，其中管理者怎么改變很重要。我認為很重要的兩點，第一個就是要致力于消除復(fù)雜性，創(chuàng)新客戶的體驗。我們不要在組織內(nèi)部做得很復(fù)雜，然后這些復(fù)雜沒有幫助到客戶，反而消耗了內(nèi)部的成本資源。

同時我們還應(yīng)該致力于系統(tǒng)整體效率的提升，讓自己和組織外、組織內(nèi)的人都成為伙伴。因為最有效的領(lǐng)導(dǎo)者很重要的就是不斷審視自己的信仰，他并不關(guān)心自己是否正確，而是最關(guān)心整體是否能夠服務(wù)于我們的業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。

所以，對于整個轉(zhuǎn)型來講，管理者最大的挑戰(zhàn)不在于技能，而在于心性。疫情給了大家一個外部的沖擊力，讓我們不得不加快數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。但是能否真正轉(zhuǎn)型取決于我們每個人。我也很希望大家能夠調(diào)整認知，成為卓有成效的協(xié)同管理者，幫助企業(yè)邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。（本文完）

陳春花，北京大學(xué)王寬誠講席教授，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、主講巨變時代的組織管理。