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題記：本文根據(jù)2020年4月5日北大國發(fā)院周其仁教授在正和島《每周一播》欄目上的分享整理，未經(jīng)本人審閱。

餐飲業(yè)是近年來我很關(guān)注的領(lǐng)域之一，總體來看，無論是中國還是全球市場，中國民營餐飲企業(yè)發(fā)展的潛力很大，打品牌越來越有機(jī)會。

餐飲業(yè)走到水大魚大的入口

餐飲業(yè)確實(shí)不是很多人眼中的戰(zhàn)略性行業(yè)，但“民以食為天”，在人們的各種消費(fèi)開支中，占比最大的還是食品支出。

中國2017年的恩格爾系數(shù)顯示，人們每消費(fèi)支出100元，食品支出占比30%，當(dāng)然，城鄉(xiāng)略有差別。與食品開支比較，居住支出看似要大得多，但是買一套房子可以住很多年，平攤到每一年的消費(fèi)開支中并不最高，比食品開支的占比要低10%。2018年的恩格爾系數(shù)略有下降，但食品開支的占比依然是28-29%。

食品支出其中就包括商業(yè)化餐飲支出，而且隨著人們收入增加，城市化的集聚，分工越來越細(xì)，外出就餐以及外賣等商業(yè)性餐飲支出比重在快速增長。數(shù)據(jù)顯示，中國經(jīng)濟(jì)增速已經(jīng)從高速轉(zhuǎn)為中速，但餐飲業(yè)的復(fù)合增長率仍有近10%。

隨著溫飽階層和小康階層向中等收入階層邁進(jìn)，他們對餐飲的品質(zhì)要求也越來越高，這會推動餐飲業(yè)提升品質(zhì)，也會推動高品質(zhì)的餐飲業(yè)品牌發(fā)展。

目前，中國餐飲市場營收最大的兩大餐飲品牌都是美國品牌，分別是肯德基和麥當(dāng)勞。目前肯德基中國5000家門店，年?duì)I收460億元，麥當(dāng)勞中國2400家門店，年?duì)I收240億元。這樣的大品牌，如果某一家門店出問題，品牌旗下的所有門店都會受牽連。因此，消費(fèi)者就會認(rèn)為，大品牌更可靠。畢竟鑒別商品或企業(yè)品質(zhì)要付出信息成本，消費(fèi)者通過品牌考核品質(zhì)是一種成本較低的辦法，因?yàn)榇蠹也豢赡馨衙總€環(huán)節(jié)都看到，信任主要來自于品牌。

中餐這些年有很大進(jìn)步，體制、市場、機(jī)制、人才都在不斷完善，業(yè)績也在不斷增長。2018年的數(shù)據(jù)顯示，中國餐飲行業(yè)有960萬家企業(yè)，兩三千萬從業(yè)人員，4.2萬億元銷售額，而且增長非?？臁膯蝹€企業(yè)來看，海底撈2017年和2018年的營收都超過100億元，可能現(xiàn)在已經(jīng)200億元左右。西貝2019年?duì)I收應(yīng)該是69億元。還有沙縣小吃、黃燜雞等市場品牌，都有不錯的業(yè)績。

我和財經(jīng)作家吳曉波有一次聊天，他問怎么概括2008-2018年那十年的中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我想了四個字叫“水大魚大”，意思就是市場已經(jīng)很大，水大也就有機(jī)會長出來大魚。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，市場大的地方誕生大公司的幾率也大，但是中餐企業(yè)規(guī)?；恢庇袀€大問題，就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化非常困難。同樣一道菜，廚師不同，做法可能就不同，做出來的口感、觀感可能都有差異，非常個性化。法國菜、意大利菜也非常個性化，所以這兩個國家也沒有特別大的餐飲公司。

因此，中國餐飲市場的現(xiàn)狀，是水大，“魚群”也很大，但是“大魚”還不多。未來，非常有希望誕生好的龍頭餐飲企業(yè)。

不幸的是，就在頭部企業(yè)要加速起飛之際，突然遭遇了全球新冠疫情的巨大沖擊。

面對危機(jī)：救眼下，看遠(yuǎn)方

影響如此廣泛而且十分嚴(yán)重的疫情，究竟該怎么應(yīng)對？有三個環(huán)節(jié)值得注意。

此前，西貝餐飲集團(tuán)董事長賈國龍對媒體聲稱企業(yè)現(xiàn)金流“撐不過三個月”，其實(shí)是代表餐飲行業(yè)、民營企業(yè)甚至經(jīng)濟(jì)界對外界發(fā)出的呼救，很有信號意義。我們經(jīng)常說集中力量辦大事，這是體制的優(yōu)勢，但大事有時候不只一件?？挂咧匾?，經(jīng)濟(jì)別垮掉也重要，一方面抗疫也需要物質(zhì)保障，另一方面，社會要穩(wěn)定可持續(xù)，離不開經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)。賈國龍的這次呼救在全國范圍內(nèi)起到了平衡作用，讓全社會的注意力不再只聚焦抗疫這一件事。

賈國龍的呼救聲發(fā)出后，政府、主管部門、銀行都做出了反應(yīng)，包括西貝在內(nèi)的很多企業(yè)現(xiàn)金流壓力很快得到緩解。而且相關(guān)部門深入*考察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)確實(shí)面臨很多問題，比如租金退不掉、營業(yè)額上不來、員工要發(fā)薪水、供應(yīng)商訂貨太多、銀行賬期到了要付款，于是中央的政策基調(diào)也調(diào)整為抗疫與復(fù)工復(fù)產(chǎn)的統(tǒng)籌，讓市場趕快回暖。

呼救有了效果，銀行給了支持，但對企業(yè)來說，銀行資金還是成本，如果不盡最大努力盡快復(fù)工掙錢，最后還是無法向銀行交代。

因此，企業(yè)緊接著的第二個環(huán)節(jié)就是趕緊自救和梳理。

高*長的企業(yè)，發(fā)展過程往往都像“打仗”一樣，管理者很難靜下心從頭梳理，突發(fā)的疫情反倒提供了契機(jī)。這讓我想起華為多年前“流程再造”的提法：“打仗”般地發(fā)展到一定階段，最重要的不再是單兵戰(zhàn)斗力有多強(qiáng)、生產(chǎn)力有多高，而是體系能不能發(fā)力。利用這個機(jī)會，企業(yè)可以好好梳理一下協(xié)同與合作、信息與流程，發(fā)現(xiàn)其中可節(jié)約的地方，同時拓展新的業(yè)務(wù)，盡可能把市場挽救回來。

我觀察到酵母粉在網(wǎng)上賣到脫銷，因?yàn)榇蠹叶荚诩野l(fā)面做糕點(diǎn)，似乎對商業(yè)餐飲的替代行為發(fā)生了，但這并不意味著餐飲業(yè)完全不可為，這期間外賣即便沒有大幅增長，也至少平穩(wěn)，表明市場需求還在。

對企業(yè)來說，還有一個特別重要的第三環(huán)節(jié)：利用這個時間看長遠(yuǎn)。很多東西在當(dāng)下就是看不清楚，但拉開距離反而有利于把當(dāng)下看得更清，信息成本也更低。

雖然現(xiàn)在還不確定疫情什么時候可以過去，但是人類積累了大量技術(shù)和科學(xué)的應(yīng)對方法，相信它總會過去，這一點(diǎn)是可以看清的。所以企業(yè)這個時候不妨拉長視線，跳過未來兩個月、五個月等短時間看不大清楚的階段，往五年、十年去看，你往往會得到更清楚的認(rèn)識。

面對不確定性：把應(yīng)變放在第一位

這次疫情是人類歷史上罕見的大“黑天鵝”，目前看來它的翅膀還沒有完全展開，所以很難做出可靠的預(yù)測。而且人類做預(yù)測都是從已知和過去出發(fā)，推斷未知和未來。所以這次疫情之初，人們對經(jīng)濟(jì)的預(yù)期主要參照2003年的非典，因?yàn)?003年非典疫情也是前所未知、來勢洶洶，也啟動了戰(zhàn)時狀態(tài)。但是后來很快發(fā)現(xiàn)，根據(jù)非典疫情的應(yīng)對措施和對經(jīng)濟(jì)的影響，并不能完全推論這次新冠疫情的發(fā)展和應(yīng)對。

這次疫情已經(jīng)覆蓋了全球主要經(jīng)濟(jì)體，范圍大了很多。而且與非典暴發(fā)時中國剛加入WTO相比，今天中國與全球的關(guān)聯(lián)水平也已經(jīng)不可同日而語。還有一點(diǎn)，全球的疫情應(yīng)對措施極不平衡。有些國家原本有能力，具備應(yīng)對疫情的醫(yī)療設(shè)施等條件，但是由于各種原因忽略了危險。有些國家或地區(qū)雖然重視但是沒有能力應(yīng)對疫情，比如印度、非洲，不要只看有些地方報告的確診病例數(shù)據(jù)低，原因可能是沒有病毒檢測能力，需要國際援助。

隨著防疫被重視，全球很多國家都可能采取關(guān)閉、封鎖措施，全球性經(jīng)濟(jì)影響也就隨之而來。有些國家不重視疫情防控，不僅會導(dǎo)致疫情蔓延，還會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)。

總的來說，這只大“黑天鵝”的翅膀還沒有完全展開，對經(jīng)濟(jì)的影響到底還要持續(xù)幾個季度，沒有人知道答案。疫情對中國經(jīng)濟(jì)造成的影響也無法準(zhǔn)確預(yù)測，這就是高度的不確定性。所謂不確定性，就是經(jīng)驗(yàn)上無法把握，連概率都把握不了。

面對高度的不確定性，企業(yè)該怎么決策和行動？如果預(yù)測錯了，企業(yè)還要不要繼續(xù)作戰(zhàn)？還能不能活？

可以設(shè)想這樣一個場景：你帶一隊(duì)人馬去跟人拔河，所有專家根據(jù)各種數(shù)據(jù)預(yù)測你們肯定贏，你們也勝券在握，可是上場正式一比，你發(fā)現(xiàn)自己這一隊(duì)明顯失利，眼看要輸，這時候你怎么決策？是撒手不管，找專家算賬？還是死不撒手盡你們的最大努力去爭取勝利，哪怕輸了比賽也不能輸了斗志？

這就是不確定環(huán)境下做決策的場景，企業(yè)家要清楚，這個問題的本質(zhì)就是你做決策時，到底是把預(yù)測放到第一位，還是把應(yīng)對放到第一位。

預(yù)測當(dāng)然很重要，每個人都想知道以后的情形，尤其是企業(yè)管理者，成千上萬人跟著你打拼，如果沒有對未來的想法，“仗”怎么打？據(jù)說人腦主要的功能就是做預(yù)測，只是正常情況下我們幾乎對這種預(yù)測無感。但是當(dāng)預(yù)測的事情沒有發(fā)生，而意外發(fā)生時，我們?nèi)梭w還有另外一個功能，就是爆發(fā)力，遇到緊急情況時，身體能動員剩余的力量發(fā)揮作用。

在現(xiàn)實(shí)中，往往就是當(dāng)意外發(fā)生時，人與人之間的應(yīng)對能力差別更容易看出來。這其中有很多東西值得思考，我明確看到的是兩點(diǎn)：

首先是正常情況下，企業(yè)要盡可能收集信息做預(yù)測，做不了預(yù)測要做估計，做不了估計要做一定的推測。預(yù)判未來這項(xiàng)工作企業(yè)永遠(yuǎn)要做，而且要認(rèn)真地做，這是企業(yè)能力之間的一個差距。

其次就是“非正?！鼻闆r下，萬一預(yù)判錯了，意外發(fā)生了，你有沒有暴發(fā)力，暴發(fā)力大不大。無論是個人、企業(yè)還是國家，任何主體對重要的事情都不能輕易放棄，不能一碰到意外就傻眼，甚至干脆撒手不管。

看清本質(zhì)：疫情傷流量，不傷存量

面對這幾個月來的發(fā)展變化，我們應(yīng)該承認(rèn)，有很多事情真的不知道將來到底怎么樣，預(yù)測太難。但如果我們用常識梳理一下已知的信息，有些問題的本質(zhì)反而有可能理清楚。

比如，面對現(xiàn)在的疫情，我們絕大部分人都不是流行病學(xué)專家，但是中外都有很好的流行病學(xué)專家，幾十年里他們天天都在研究，不是臨時變成熱點(diǎn)的研究專家，我們要判斷這次疫情對經(jīng)濟(jì)的影響，就要花時間把他們研究的東西認(rèn)真看看，了解疫情的緣起、特點(diǎn)等信息。我可以發(fā)現(xiàn)，新冠病毒的特別之處是傳染率極高，而且死亡率也不低。一般來講，傳播力強(qiáng)、死亡率低，病毒才能流行，因?yàn)樗ㄟ^宿主傳播，宿主如果不存在了，病毒傳染就容易停止，如果死亡率很高，病毒也就難以快速大面積地傳播。這次疫情則不同，不僅傳染率極高，而且死亡率也不低，因?yàn)樾鹿诓《緷摲陂L，還存在無癥狀感染，這都讓病毒傳播率大大增強(qiáng)。

基于此，我們不妨判斷一下新冠病毒對經(jīng)濟(jì)的影響：一個最顯著的特征是存量損失不大、流量損失非?？臁１热缃煌ǚ矫?，飛機(jī)停飛、火車停運(yùn)，經(jīng)濟(jì)活動的流量明顯減少，但是飛機(jī)、車輛、城市、道路、貨物本身都還在，基本沒有傷及存量。

很多人說，這次疫情是二戰(zhàn)以來人類遭受的最厲害的一次沖擊，其實(shí)不然。一方面，疫情和戰(zhàn)爭不同。戰(zhàn)爭的特點(diǎn)是大規(guī)模摧毀城市、鐵路，人員大量死亡，相比二戰(zhàn)導(dǎo)致1000萬人死亡，這次疫情造成的總?cè)丝趽p失不能跟戰(zhàn)爭比。另一方面，戰(zhàn)爭年代的經(jīng)濟(jì)流量有時候并不低，因?yàn)橐熊姽どa(chǎn)供應(yīng)前線，還有炮彈、車、馬等后勤供應(yīng)也不斷，倒是戰(zhàn)爭結(jié)束后部隊(duì)軍人復(fù)員成為挑戰(zhàn)。

具體分析這次疫情沖擊下流量減少的原因，至少有三個因素：

一、相當(dāng)一部分人口連續(xù)幾個月沒收入。一些頭部企業(yè)還有能力給員工發(fā)工資，或多或少，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)現(xiàn)金儲備不足，而且全靠市場吃飯，市場停運(yùn)一下子導(dǎo)致企業(yè)收入銳減，很快就發(fā)不了工資。

二、相當(dāng)一部分人有錢，但沒辦法花。他們有的是因?yàn)橐咔椴桓页鋈ィ械氖窍氤鋈サ鞘芊獬欠饴返认拗?，出不去?/p>

三、疫情發(fā)生之前，中美貿(mào)易戰(zhàn)已經(jīng)對全球供應(yīng)鏈有影響，“脫鉤”聲四起。疫情如同雪上加霜，全球貿(mào)易產(chǎn)生的流量大幅下降。

總的來說，這次疫情對經(jīng)濟(jì)影響最顯著的特征是存量損失不大、流量損失非常快，非典、戰(zhàn)爭、黑死病、西班牙大流感都不能與之相比。西班牙大流感暴發(fā)之際，各國都在為一戰(zhàn)怎么結(jié)束發(fā)愁，區(qū)域想封鎖也達(dá)不到今天的水平。

拯救流量：自己站穩(wěn)拉兩頭

基于疫情對經(jīng)濟(jì)影響的上述分析，市場中還在努力奮斗不撒手的企業(yè)，要從其他企業(yè)成功應(yīng)對的經(jīng)驗(yàn)中汲取力量，如果用一句話簡單概括這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是：首先企業(yè)自己先站穩(wěn)，站穩(wěn)之后，趕快伸手去拉“兩頭”，一頭是下游消費(fèi)者，一頭是上游供應(yīng)鏈。

企業(yè)自己先站穩(wěn)指的是保證員工安全、現(xiàn)金流大體穩(wěn)住、背后的金融支持足夠。西貝餐飲集團(tuán)的做法就是先對外呼救，然后節(jié)流自救，同時做長遠(yuǎn)打算。

為什么要趕緊拉兩頭？怎么拉兩頭？因?yàn)檫@次疫情對經(jīng)濟(jì)影響的本質(zhì)是讓流量減少，流量和市場是連在一起的，要讓流量增長起來，就要讓消費(fèi)者有錢花。對于收入劇降和有收入但裹足不前的這兩類消費(fèi)人群，企業(yè)在這個過渡時期，不管是未來三個月還是五個月，趕緊在價格和產(chǎn)品的組合上好好下功夫，價格機(jī)制對這兩個人群是管用的。

針對收入受嚴(yán)重影響的群體，價格要主動調(diào)整。產(chǎn)品性價比發(fā)生顯著變化，就會刺激消費(fèi)行為。只要有一些人響應(yīng)了了你的刺激方案，市場就能多少回暖，然后一股暖流又會增加另一股暖流，市場和消費(fèi)環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)和消費(fèi)者的關(guān)系就是如此，你站穩(wěn)后幫了消費(fèi)者，消費(fèi)者就會幫你。

針對有錢不敢出來消費(fèi)、懷有各種擔(dān)心的群體，要減輕消費(fèi)者不必要的擔(dān)心，讓他們在確保不會染病的前提下增加消費(fèi)，各種細(xì)節(jié)組合要好好想。我見過一張圖片，圖里的口罩上留了一個口，無需摘下來就可以喝飲料，喝完把口很方便地關(guān)上。

美國Costco的低毛利率策略也值得好好研究。Costco一直主動把商品毛利率壓得非常低，吸引顧客涌入購買。顧客夠多以后，供應(yīng)商也涌進(jìn)來，但Costco把品質(zhì)門檻抬得非常高，組織嚴(yán)格的產(chǎn)品品質(zhì)檢查，如此形成良性循環(huán)：買家覺得物美價廉，川流不息，賣家有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，也愿意進(jìn)駐。Costco自己推行會員制，自己的利潤就在會員費(fèi)里。

企業(yè)在這時候要想走出疫情，就需要一個特殊的價格政策，這個政策不一定管未來五年、十年，只管三個月就行。

但是光你自己活過來還不行，你還得拉另外一頭，就是上游供應(yīng)鏈企業(yè)。餐飲業(yè)企業(yè)1/3左右的銷售額是用來購買農(nóng)產(chǎn)品類原材料，如果上游農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊?，同樣會有一些人的收入受到影響，既影響你的供?yīng)，也影響消費(fèi)。市場就是這么環(huán)環(huán)相扣、互相影響，你站穩(wěn)之后，也得趕緊拉一把。

當(dāng)然，拉“兩頭”的前提都是企業(yè)自己能先站穩(wěn)。站穩(wěn)以后，趕快伸手拉“兩頭”，這是非常重要的應(yīng)對原則和經(jīng)驗(yàn)。

面對未來：重劃“起跑線”

疫情一來，過去很多蓄勢待發(fā)、雄心滿滿要沖刺遠(yuǎn)景的企業(yè)，可能要重劃起跑線。遭遇這么大的沖擊，當(dāng)然很不幸，但好在對誰都一樣，不是定向沖擊誰，大家都受影響。

這個時候，管理者最重要的是趕快調(diào)整決策心理，不要老想著原來好好的，原來的那一套算盤要是沒碰上這疫情該多好。今天的企業(yè)家，必須直面沖擊，給自己和企業(yè)重劃一道起跑線。

問題是每個企業(yè)怎么劃這道起跑線，什么時候可以為再發(fā)力做準(zhǔn)備？我的建議是小步快走，10-15天認(rèn)真系統(tǒng)地處理一次信息，盡可能收集跟行業(yè)、區(qū)域、城市所在地等相關(guān)的數(shù)據(jù)，好好分析，然后滾動做預(yù)測，隨時調(diào)整應(yīng)對的戰(zhàn)術(shù)，既然看三個月不那么清楚，先按10-15天的決策周期來。這個時候也不用天天去聽宏觀數(shù)據(jù)。宏觀政策對千家萬戶都有影響，但企業(yè)做決策更需要自己能處理的，尤其是有對行動有意義的信息。

企業(yè)同樣應(yīng)該思考的是，雖然目前人們不外出消費(fèi)，很多人收入受影響，但還有一部分企業(yè)和人群收入反而增加，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、遠(yuǎn)程醫(yī)療、快遞等行業(yè)的企業(yè)和個人。所以企業(yè)還要對疫情基本控制住以后的市場暴發(fā)做好準(zhǔn)備，不能因?yàn)橐咔橄萑虢稚蠜]人的新慣性思維和推論。否則，消費(fèi)反彈之時，你備貨不足、子彈不夠，又會吃一次虧。

疫情對餐飲的影響很大，但似乎還沒有哪個知名企業(yè)被打垮，反而突然冒出來一個瑞幸事件。瑞幸出問題的根本原因不是疫情引起的市場蕭條，而是數(shù)據(jù)造假，因此股價暴跌。數(shù)據(jù)造假其實(shí)是另外一種“病毒”，資本市場運(yùn)作了這么多年，如果企業(yè)表現(xiàn)和數(shù)據(jù)不符合，投資人和資本市場也有自己的反手棋，比如匿名退出，不需要企業(yè)同意就能隨時撤資，企業(yè)股價立刻就會下來。這和銀行看到企業(yè)出問題以后，有權(quán)拍賣企業(yè)的抵押財產(chǎn)是一個道理。

西貝的賈國龍剛才講完之后，說他們在考慮上市，問我的意見。我的意見就是你要理性科學(xué)地看待資本市場。資本市場喜歡給企業(yè)估值，因?yàn)橥顿Y人是面向未來看問題，如果投資人認(rèn)為你的企業(yè)未來能值這個錢，他今天就把價格升上去。如果這個估值高于你的企業(yè)盈利能力，高出的估值其實(shí)就變成了一種“債務(wù)”，直到企業(yè)能把這個數(shù)值做出來才算完。因此，企業(yè)不管想不想上市，任何時候?qū)ν顿Y人、政府、公眾、媒體等外部主體報數(shù)的時候要當(dāng)心，上市公司更要當(dāng)心。企業(yè)管理者對內(nèi)可以有雄心壯志，美好愿景，甚至業(yè)績承諾，但對外報數(shù)的時候，一定要非常謹(jǐn)慎。企業(yè)做得好，勝過數(shù)字報得高。

疫情終會過去，復(fù)工已經(jīng)在努力全面啟動，后續(xù)企業(yè)也好，基層政府對中央政府也好，都會涉及到報數(shù)問題。一定要當(dāng)心報太高了做不到，然后去拆東墻補(bǔ)西墻。這些年真正被銀行逼死的企業(yè)多，還是報數(shù)上癮，最后在資本市場中身敗名裂、觸犯法律的多？這個問題也值得企業(yè)家思考。

最后總結(jié)今天分享的要點(diǎn)：

首先，疫情還在變化，“黑天鵝”的翅膀還沒有完全伸開，做可靠的預(yù)測有很大困難。企業(yè)這時候做決策、采取行動要多從自身處境出發(fā)，把問題梳理清楚，回歸常識，注重應(yīng)對。

其次，疫情傷的是流量，全球供應(yīng)鏈都受影響。好的企業(yè)要先自己站穩(wěn)，包括團(tuán)隊(duì)人身安全、現(xiàn)金流大體穩(wěn)住等，然后趕緊去拉兩頭。企業(yè)都在鏈條上，成就別人才能持續(xù)地成就自己。面對消費(fèi)者和供應(yīng)商，都好好研究價格機(jī)制和刺激策略，通過帶動上下游，讓整個市場的流量早日回暖。

再次是調(diào)整決策心理，不要老惦記疫情之前的規(guī)劃，在那里長吁短嘆，不如踏踏實(shí)實(shí)重新劃起跑線，重新準(zhǔn)備再發(fā)力。在疫情結(jié)束之前，以10-15天為周期，小步快走收集數(shù)據(jù)，滾動預(yù)測，靈活應(yīng)對。同時還要相信疫情早晚會過去，也別陷入疫情思維里，錯過疫情后的反彈。

最后是報數(shù)要當(dāng)心，瑞幸事件告訴我們，人騙人比人傳人還危險，人傳人還可以戴口罩，勤洗手，人騙人戴口罩也沒用。信用一旦出問題，連鎖反應(yīng)不得了。因此，企業(yè)不管是不是要上市，對外報數(shù)千萬要謹(jǐn)慎。

周其仁，北大博雅資深教授、北大國發(fā)院教授。