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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】題記：

本文為北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、北大王寬誠(chéng)講席教授陳春花女士2018年10月19日在美國(guó)洛杉磯第四屆尼山國(guó)際講壇上的主旨發(fā)言。

作為在國(guó)際管理學(xué)界和工商界首位講述中國(guó)故事的管理學(xué)者，陳春花女士奉獻(xiàn)了她扎根中國(guó)本土近三十年的研究成果——中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)先之道。

當(dāng)中國(guó)行業(yè)先鋒華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)開(kāi)始被國(guó)際社會(huì)關(guān)注、并不斷攻城略地的時(shí)候，歐美的企業(yè)家和管理學(xué)界也在探究：這些中國(guó)企業(yè)為什么如此成功？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們的領(lǐng)先可持續(xù)嗎？有怎樣的管理模型可以解釋這一切，并預(yù)示未來(lái)？

陳春花的演講在美國(guó)工商界、學(xué)界引起了強(qiáng)烈反響。她說(shuō)，管理沒(méi)有永恒的答案，必須不斷去追問(wèn)——這是她給自己的要求，更是時(shí)代對(duì)每個(gè)管理者的要求。

發(fā)言文字整理版，請(qǐng)見(jiàn)下文。

研究本土創(chuàng)新：篩選“行業(yè)先鋒”

我自己在研究當(dāng)中，一直想解決本土創(chuàng)新的問(wèn)題。

艾德蒙·菲爾普斯在一本最著名的書《大繁榮》里面說(shuō)：草根的創(chuàng)新對(duì)于過(guò)去所有的繁榮歷程都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。而這也是恰恰我做這個(gè)研究當(dāng)中最重要的一個(gè)支撐點(diǎn)。所以我就從怎么樣去做本土創(chuàng)新的視角，去研究中國(guó)企業(yè)在過(guò)去的成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中取得的成績(jī)、發(fā)揮的作用。整個(gè)研究的過(guò)程，我是沿著八個(gè)最重要的要素去展開(kāi)。這八個(gè)要素我相信做管理研究的人都很清楚，就是一些優(yōu)秀企業(yè)的基因。這八個(gè)要素當(dāng)中，包括創(chuàng)新性、成長(zhǎng)性、領(lǐng)導(dǎo)層、全球化能力，以及環(huán)境匹配力、價(jià)值鏈、產(chǎn)品和技術(shù)、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。如果我們來(lái)看一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，無(wú)論通過(guò)文獻(xiàn)還是通過(guò)實(shí)際的企業(yè)調(diào)查，都可以知道這八個(gè)要素對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。那我就沿著這八個(gè)要素去展開(kāi)我自己的研究。

當(dāng)然這個(gè)研究在開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候，我的夢(mèng)想比較大，我希望這是一個(gè)30年的研究。所以從1992年開(kāi)始，就開(kāi)始累積這個(gè)數(shù)字。我相信這個(gè)研究還沒(méi)有結(jié)束，研究到現(xiàn)在是26年，在2022年的時(shí)候第三個(gè)10年的結(jié)果就會(huì)出來(lái)。我非常榮幸在最開(kāi)始做這項(xiàng)研究的時(shí)候，得到了趙曙明教授的支持，研究的過(guò)程也有趙老師一直的陪同。

我初步分析了第一個(gè)十年（1992年至2002年）和第二個(gè)十年（2002年至2012年）。結(jié)論是什么？為什么這些企業(yè)被我篩選出來(lái)？而且他們可以持續(xù)30年，還在非常好的領(lǐng)先的位置上？

我在做這個(gè)研究的時(shí)候，我先給它一個(gè)定義。這個(gè)定義是什么？就是我需要讓大家知道我怎么把它選擇出來(lái)。我當(dāng)時(shí)在篩選的時(shí)候，是看他們?cè)?2年之前的10年，為什么能夠走到行業(yè)領(lǐng)先的位置上，然后我給了它一個(gè)定義，叫做行業(yè)先鋒。那么在我這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，是給了它一些標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上是3000家中國(guó)本土企業(yè)做候選，最后篩出20家企業(yè)，然后最后落定五家企業(yè)，寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為。那么這是在1992年把這五家企業(yè)找出來(lái)，然后我需要一個(gè)對(duì)照研究。所以我在全球范圍，在92年的時(shí)候去尋找在國(guó)際市場(chǎng)上那些特別優(yōu)秀的海外企業(yè)，也找出來(lái)有10家做對(duì)照組，這10家對(duì)照的企業(yè)有通用電氣，有戴爾，有諾基亞，有IBM，有索尼，有豐田汽車，這些都是大家熟悉的。

從起飛到領(lǐng)航：成就“行業(yè)先鋒”企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵因素

我把他們找出來(lái)之后，就開(kāi)始去看1992年到2002年第一個(gè)10年這些企業(yè)為什么可以成為領(lǐng)先的企業(yè)。這個(gè)研究我是在2004年宣布出來(lái)，我們來(lái)看看為什么他們能夠成為領(lǐng)先的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們有四個(gè)很重要的要素。這四個(gè)很重要的要素是圍繞四個(gè)角度去研究的：第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者，第二個(gè)是管理方式，第三個(gè)是他們?cè)谑袌?chǎng)當(dāng)中的表現(xiàn)，最后一個(gè)就是戰(zhàn)略。我從這四個(gè)維度來(lái)看他們?yōu)槭裁纯梢猿蔀轭I(lǐng)先，最后我得出結(jié)論——他們的領(lǐng)導(dǎo)，我稱之為“英雄領(lǐng)袖”，他們的管理方式，我稱之為“中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”；他們的市場(chǎng)反應(yīng)是用“渠道驅(qū)動(dòng)”；他們?cè)趹?zhàn)略上是用了“利益共同體”。

那我們來(lái)看看為什么是這樣。也就是說(shuō)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些能夠領(lǐng)先的企業(yè)最厲害的地方就是他的領(lǐng)導(dǎo)人，是一個(gè)非常具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他不僅僅是一個(gè)企業(yè)的管理者，他其實(shí)是個(gè)領(lǐng)袖。領(lǐng)袖一方面能夠推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，為這個(gè)行業(yè)、為這個(gè)社會(huì)做出努力和奉獻(xiàn)，所以我用了一個(gè)“英雄”這個(gè)概念。同時(shí)他們又是內(nèi)部的一個(gè)好的管理者，內(nèi)部的好的管理者怎么體現(xiàn)出來(lái)？就是他們既幫助到他自己，也幫助到其他人，讓整個(gè)企業(yè)變成是一個(gè)可以學(xué)習(xí)的企業(yè)，所以這是他們的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。

在管理方法上，領(lǐng)先企業(yè)跟所有當(dāng)時(shí)的本土的中國(guó)企業(yè)最大的不同是什么？就是他們很好地把西方的管理理論運(yùn)用在中國(guó)的管理實(shí)踐當(dāng)中。我們很多做管理研究的人遇到了一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，尤其是在中國(guó)本土的挑戰(zhàn)，就是把美國(guó)學(xué)來(lái)的西方理論引進(jìn)到中國(guó)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它不是非常好用，但是為什么這五家企業(yè)都可以做得到很好用，很重要的原因就是它能把兩者做一個(gè)組合，領(lǐng)先企業(yè)既了解中國(guó)的理念，又很嚴(yán)格地遵守制度的標(biāo)準(zhǔn)，我把它稱之為西方標(biāo)準(zhǔn)。所以他們就可以把由人到職能轉(zhuǎn)化成由制度到流程。當(dāng)他做轉(zhuǎn)化的時(shí)候，整個(gè)管理效率就超越于其他的本土企業(yè)。

領(lǐng)先企業(yè)第三個(gè)最重要的特點(diǎn)？就是他們把渠道做得非常好，能夠通過(guò)渠道來(lái)推動(dòng)整體的銷售，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而不僅僅停留在他們?cè)械谋容^弱的部分。

最后一個(gè)是領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略上都能夠去形成利益的共同體，可以從原材料到整個(gè)制造過(guò)程，最后到渠道分銷、最終消費(fèi)者，完全能夠形成是一個(gè)利益共同體。同時(shí)也能夠形成跟政府的關(guān)系，跟上下游社區(qū)的關(guān)系，甚至可以形成跟更大范圍的整個(gè)環(huán)境的關(guān)系。那么當(dāng)他把這一系列都做到的時(shí)候，他的戰(zhàn)略就推動(dòng)他能夠真正成為領(lǐng)先的企業(yè)，所以這是我發(fā)現(xiàn)他們共有的四個(gè)特點(diǎn)（英雄領(lǐng)袖、中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)、渠道驅(qū)動(dòng)、利益共同體）。

先鋒企業(yè)的四大產(chǎn)出要素：企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力、快速反應(yīng)、愿景和使命

行業(yè)先鋒要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，還需要有四個(gè)產(chǎn)出要素。

這四個(gè)產(chǎn)出要素是什么？就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者跟管理方式做組合的時(shí)候，他們得出一個(gè)屬于他們的企業(yè)文化；當(dāng)管理方式和市場(chǎng)做組合的時(shí)候，他們形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)市場(chǎng)渠道和戰(zhàn)略做組合的時(shí)候，他對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)；然后當(dāng)戰(zhàn)略跟領(lǐng)導(dǎo)者做組合的時(shí)候，形成自己的愿景和使命，我稱之為叫做四個(gè)產(chǎn)出要素。

這四個(gè)產(chǎn)出要素在整個(gè)文化構(gòu)建上很好地融合了地方的經(jīng)濟(jì)、社區(qū)的文化，以及管理者自身的部分。比如說(shuō)我自己就很喜歡山東，這也是我選擇尼山書屋的另外一個(gè)原因，因?yàn)槲以谏綎|當(dāng)一家公司的總裁。然后我研究較多的一個(gè)對(duì)象是海爾。山東可以產(chǎn)生出大型企業(yè)來(lái)，很重要的原因就是這個(gè)地區(qū)的文化非常強(qiáng)調(diào)一致性，這也是儒家文化中我認(rèn)為非常強(qiáng)大的一個(gè)部分。這就是整個(gè)地區(qū)文化對(duì)于企業(yè)文化的影響，一旦能夠形成文化的時(shí)候，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被體現(xiàn)出來(lái)。

第二個(gè)部分就是企業(yè)擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)際上是指他內(nèi)部的管理方式能夠怎么樣被顧客能夠體驗(yàn)得到，當(dāng)他一旦能夠被顧客體驗(yàn)到的時(shí)候，他的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被呈現(xiàn)出來(lái)。

第三個(gè)就是它對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。市場(chǎng)的反應(yīng)速度一方面影響他們跟價(jià)值鏈之間的合作的關(guān)系，我們稱之為叫利益共同體；另外一方面，就是對(duì)市場(chǎng)的最終用戶，他的理解和響應(yīng)速度就會(huì)使他能夠照顧到最終用戶的需求。

最后一個(gè)部分就是他們對(duì)未來(lái)，對(duì)于愿景的追求，他們?cè)趺茨軌蜃屍髽I(yè)跟社會(huì)的進(jìn)步完全地組合在一起。

持續(xù)領(lǐng)先的秘密：先鋒企業(yè)具備的五大基本素質(zhì)

當(dāng)我把這些研究完的時(shí)候，這就已經(jīng)來(lái)到了我們講的2002年。1992到2002的第一個(gè)10年，這五家企業(yè)被我篩選出來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)在這第一個(gè)10年當(dāng)中，他們的確是行業(yè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)先者，而我本人也因?yàn)榈玫竭@個(gè)研究模型之后，我就開(kāi)始到企業(yè)去做總裁，所以到了山東六合去空降做總裁，用這套模型去驗(yàn)證它可行還是不可行。我也比較幸運(yùn)在不到兩年的時(shí)間，以這個(gè)模型帶這家企業(yè)成為中國(guó)農(nóng)牧企業(yè)排行第一的企業(yè)，這也是我們講理論跟實(shí)踐之間其實(shí)是完全可以融合。當(dāng)我把這個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一之后，我的研究不能夠停止，所以我一年八個(gè)月之后又繼續(xù)回到學(xué)校了，把這個(gè)研究持續(xù)下去，我們就開(kāi)始進(jìn)入第二個(gè)10年。

那么第二個(gè)10年最大的變化是什么？最大的變化就是我們進(jìn)入了一個(gè)叫做不確定性的年代，也就是今天我們要遇到的。而且在第二個(gè)10年當(dāng)中挑戰(zhàn)更大，不僅僅是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，其中包括2008年的全球金融危機(jī)，也包括我們中間遭遇的技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的挑戰(zhàn)，以及全球化出現(xiàn)的各種問(wèn)題。在這樣的一個(gè)背景下來(lái)研究第二個(gè)10年的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)我個(gè)人的挑戰(zhàn)也有，包括我自己候選的這些企業(yè)，其實(shí)在第二個(gè)10年很多企業(yè)已經(jīng)被淘汰。包括我對(duì)照主要討論的第二個(gè)10年的企業(yè)，其實(shí)他們也被淘汰，比如像柯達(dá)，像諾基亞，你都已經(jīng)看到他們不在最強(qiáng)的陣營(yíng)里。那我比較相對(duì)幸運(yùn)的是，第二個(gè)10年當(dāng)中這五家被選企業(yè)依然是走得非常穩(wěn)健，所以我就在問(wèn)自己，到底是什么原因讓他們持續(xù)地走在領(lǐng)先的位置上？這就是我第二個(gè)10年要回答的問(wèn)題。

我就繼續(xù)跟大家在一起去做研究，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)沒(méi)有停留在原來(lái)的位置上，他們又再一步步地往前走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)是擁有了一些很特殊的特質(zhì)，我稱之為“領(lǐng)先企業(yè)具備的基本素質(zhì)”。一共有五個(gè)方面。

這五個(gè)方面我們可以看到，讓這五家企業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先的位置，第一個(gè)就叫做用戶至上。海爾就是一家在這個(gè)部分用了非常多努力來(lái)讓自己調(diào)整的公司。我在今年也有比較多的時(shí)間回到海爾，也包括跟張瑞敏主席去做交流，我們可以看到像海爾在過(guò)去的第二個(gè)10年當(dāng)中，他做了非常巨大的轉(zhuǎn)型，而這個(gè)轉(zhuǎn)型就是回歸到顧客的需求上面，他可以讓顧客的需求完全可以定制化，甚至我為了去體驗(yàn)他，我也跑去買了他一臺(tái)冰箱，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)是完全可以在生產(chǎn)線上直接定制給你，他甚至可以告訴你說(shuō)他在哪一個(gè)時(shí)間定制已經(jīng)完成，什么時(shí)間冰箱可以送到你的家里。他就可以展開(kāi)這樣一些努力，這是我們看到它第二個(gè)10年的根本性改變。

第二個(gè)10年當(dāng)中發(fā)展速度更快的一家企業(yè)叫做華為，那么在華為的第二個(gè)10年當(dāng)中，其實(shí)他不斷在調(diào)整自己，從一家我們叫做“管道公司”的企業(yè)，不斷轉(zhuǎn)向去做一家展示個(gè)人應(yīng)用的公司，這實(shí)際上是一個(gè)非常大的跨度，但是這個(gè)跨度為什么可以讓這家企業(yè)還是保持很強(qiáng)勁的增長(zhǎng)？那我們就會(huì)看到這些領(lǐng)先企業(yè)的第二個(gè)要素，我把稱之為危機(jī)意識(shí)。華為是我個(gè)人特別熟悉的一家企業(yè)，我每一次到這家企業(yè)的時(shí)候，我甚為觸動(dòng)，就是他們永遠(yuǎn)告訴自己說(shuō)我要不斷地成長(zhǎng)，堅(jiān)持做到“自我驅(qū)動(dòng)”。

領(lǐng)先企業(yè)的第三個(gè)要素，就是他們也有低谷的時(shí)候，也有失敗的時(shí)候，但是他們不會(huì)停在那個(gè)地方，而且他們會(huì)讓失敗變得更有價(jià)值，這家叫TCL。他在2004年做全球化、購(gòu)并法國(guó)湯姆遜的時(shí)候，給他帶來(lái)一個(gè)巨大的沖擊，就使得他到2005年的時(shí)候遭遇巨虧。當(dāng)巨虧出現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)自己舉步維艱，所以我在2006年的時(shí)候重新回到企業(yè)，跟他一起去從低谷恢復(fù)增長(zhǎng)，我們共同做了非常多的努力，這里面包括我們?cè)趺醋屖∽兊酶袃r(jià)值，怎么能夠讓年輕的管理者能夠真正恢復(fù)自己的追求，怎么能夠讓國(guó)際化的市場(chǎng)完全被調(diào)整過(guò)來(lái)，我們努力做這件事情之后，終于在2008年全球金融危機(jī)的時(shí)候，這家企業(yè)反而恢復(fù)了增長(zhǎng)，恢復(fù)了盈利。今天他已經(jīng)成為一個(gè)過(guò)千億銷售規(guī)模的一家公司。這是我們看到的第三點(diǎn)，也就是第二個(gè)10年當(dāng)中五家企業(yè)當(dāng)中有一家企業(yè)出現(xiàn)虧損，但是很好的是他超越了這個(gè)部分。

我們?nèi)绻v今天我們的企業(yè)變得更好的時(shí)候，第四個(gè)很重要的要素是什么？就是他能不能夠真正地去不斷學(xué)習(xí)，不斷合作，不斷打開(kāi)邊界。那么我們?cè)谡麄€(gè)五個(gè)企業(yè)研究當(dāng)中，把這一點(diǎn)做得非常好的企業(yè)就是聯(lián)想公司，他在不斷的學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中，讓自己不斷的迅*長(zhǎng)以尋求增長(zhǎng)。

最后一家實(shí)際上是寶鋼，是一家鋼鐵企業(yè)。鋼鐵企業(yè)在第二個(gè)10年當(dāng)中挑戰(zhàn)更大，既面臨整個(gè)價(jià)格市場(chǎng)全球的競(jìng)爭(zhēng)，又面臨供需關(guān)系的改變。寶鋼就用了另外一個(gè)方法叫做全員創(chuàng)新，使得他的發(fā)展保持強(qiáng)勁。

所以這是我個(gè)人在研究整個(gè)的過(guò)程當(dāng)中第二個(gè)10年和我們整個(gè)研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這五家企業(yè)依然保持領(lǐng)先的很重要的原因，就是他們形成了五個(gè)很重要的特質(zhì)，使得他們可以保持領(lǐng)先。

《領(lǐng)先之道》（英文版），走進(jìn)英語(yǔ)世界的中國(guó)管理故事

當(dāng)然研究是不可能再停下來(lái)，所以我會(huì)分別在每一個(gè)10年當(dāng)中就把這個(gè)研究的結(jié)論公布出來(lái)，所以2004年的時(shí)候《領(lǐng)先之道》中文版的第一版發(fā)布，當(dāng)時(shí)實(shí)際上是引起了很多人對(duì)這個(gè)研究的關(guān)注。到了2016年的時(shí)候，中文版的第二版發(fā)布，它還是叫《領(lǐng)先之道》。比較巧合的是到了2012年整個(gè)結(jié)論做完的時(shí)候，我在2013年又再一次帶著這個(gè)研究回到企業(yè)當(dāng)中。這一次出任新希望六合的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，帶一家農(nóng)業(yè)的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的背景下恢復(fù)增長(zhǎng)，成為依然保持第一強(qiáng)勁增長(zhǎng)的公司。在任期間，我花了三年的時(shí)間，到2016年的時(shí)候我也比較幸運(yùn)，這家企業(yè)又成為我們這個(gè)行業(yè)市值最高、影響最大的公司。我做這件事情就是不斷去證明一件事情，就是理論研究跟實(shí)踐之間是完全可以融合的，當(dāng)然這一次也感謝張董事長(zhǎng)、姚社長(zhǎng)以及烏蘭給予的幫助，感謝北大以及國(guó)發(fā)院、知室給予的幫助，使得我們的英文版正式發(fā)布，那這樣就可以讓更多人去了解中國(guó)的企業(yè)在過(guò)去的20年、30年是怎么走過(guò)這條路的，這條路走的過(guò)程當(dāng)中是不是我們之間有更多的話題能夠跟大家去做分享。

個(gè)體自我獨(dú)立、萬(wàn)物互聯(lián)一體：管理理論面臨范式轉(zhuǎn)換

我的研究依然是要繼續(xù)往下走。我剛才說(shuō)我這個(gè)研究一共是30年，現(xiàn)在進(jìn)入第二第三個(gè)10年。在第三個(gè)10年，我們遇到的挑戰(zhàn)跟之前都完全不一樣，就是我們遇到一個(gè)叫做技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)世界。

那么在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)世界，我認(rèn)為有兩個(gè)特點(diǎn)是非常有意思的，一個(gè)特點(diǎn)就是個(gè)體自我獨(dú)立，另外一個(gè)特點(diǎn)就是萬(wàn)物互聯(lián)一體——每一個(gè)個(gè)體都是獨(dú)立的，但是萬(wàn)物是互聯(lián)一體的。因?yàn)槭沁@樣的一個(gè)世界，所以我繼續(xù)要研究2012到2022年的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多變化不斷出現(xiàn)，我們今天看到的很多企業(yè)都有可能會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，包括我所研究的這五家企業(yè)。我們也會(huì)看到很多新興的企業(yè)不斷出現(xiàn)，包括基于技術(shù)推動(dòng)的，包括未來(lái)的人工智能技術(shù)的出現(xiàn)所導(dǎo)致的各種新興企業(yè)的出現(xiàn)。所以我在不斷的做研究的過(guò)程當(dāng)中，就去尋找這背后的到底原因是什么？我們過(guò)去100年來(lái)所討論的理論是不是也要做一些根本性的調(diào)整？

以前我們?cè)谟懻搯?wèn)題的時(shí)候，我們其實(shí)是不斷地去還原，也就是找他最根本的內(nèi)在的那個(gè)東西到底是什么，甚至今天我們會(huì)不僅僅還原到原子、分子，可能要到量子。我們要看這個(gè)世界的時(shí)候，可能要回到一個(gè)更大的宇宙、更大的自然觀當(dāng)中，人只是其中一個(gè)物種，我們要放到一個(gè)更大的整體當(dāng)中。

我們因此在研究過(guò)程當(dāng)中就有了一個(gè)叫做整體論與還原論之間的一個(gè)轉(zhuǎn)換，我們?cè)趺茨軌蛉ヌ幚韽?fù)雜性，去處理我們講的更大的變化，去處理不確定性。所以在管理理論上，我就認(rèn)為就應(yīng)該要有一些調(diào)整，源于這樣的一個(gè)調(diào)整，我個(gè)人比較強(qiáng)調(diào)的就是我們的管理可能有一個(gè)很大的變化，我們以前比較多談的實(shí)際上是分，比如說(shuō)分工、分權(quán)、分利，我們認(rèn)為責(zé)、權(quán)、利對(duì)等效率是最高。但是今天我們可以告訴各位，有可能不是這樣，我們今天更大的效率有可能是來(lái)源于整合或者協(xié)同，包括中美之間我相信更應(yīng)該是一個(gè)協(xié)同和整合，而不是一個(gè)分裂的狀態(tài)，如果是一個(gè)分裂的狀態(tài)，我們就沒(méi)有辦法去產(chǎn)生更高的價(jià)值和更大的效果。所以從這個(gè)意義上來(lái)講，我就開(kāi)始告訴大家說(shuō)管理應(yīng)該是一個(gè)整體論，它不應(yīng)該是一個(gè)分散的部分。那么在這個(gè)地方我提出七個(gè)原理，這篇文章是在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版上發(fā)布的，那我也希望有機(jī)會(huì)跟大家做更多更深入的研究。

這七個(gè)原理提出的核心就是我們要從一個(gè)大的整體來(lái)看組織，而不是只看組織內(nèi)部，我們要基于顧客的價(jià)值來(lái)看每一個(gè)員工，然后我們?cè)趺窗讶思せ?，而不是讓人成為一個(gè)被管理者，我們?nèi)绻荒茏屆恳粋€(gè)人的價(jià)值被釋放，我們僅僅是管控，我們是沒(méi)有辦法獲取更大的效率。這也是我通過(guò)過(guò)去20、近30年對(duì)于中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的研究，我最后看到今天他們能夠持續(xù)領(lǐng)先的背后的一個(gè)管理的部分，就是它把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)一體，甚至放在整個(gè)自然觀之下來(lái)看，那這樣我們才可以真正能夠看得清楚。

所以管理真正的核心不在于我們今天能得到什么結(jié)論，而在于我們不斷要去問(wèn)管理遇到的問(wèn)題到底是什么？我自己是做組織管理研究的，我們?cè)诮M織管理研究當(dāng)中一定會(huì)提到這三個(gè)人。我們從科學(xué)管理原理開(kāi)始，我們就會(huì)提泰勒，他其實(shí)強(qiáng)調(diào)分工就會(huì)帶來(lái)最大的勞動(dòng)效果。然后接著下來(lái)我們就會(huì)討論作為管理者，你怎么發(fā)揮價(jià)值，這個(gè)就是亨利·法約爾提出來(lái)的對(duì)于管理功能的定義。接著下來(lái)我們就會(huì)回答，無(wú)論你是管理者還是被管理者，你怎么能夠真正的產(chǎn)生效益，這就是我們現(xiàn)在最多人用的科層制，我們大家都喜歡的結(jié)構(gòu)模式就是馬克思·韋伯提出的。但是無(wú)論是從分工還是管理者，還是我們講分層級(jí)的馬克思·韋伯的理論，我們都沒(méi)有辦法回答今天互聯(lián)網(wǎng)下個(gè)體強(qiáng)大的這件事情，我們沒(méi)有辦法回答這件事情的時(shí)候，我們就不能夠讓第三個(gè)10年領(lǐng)先的企業(yè)未來(lái)持續(xù)領(lǐng)先。

我非常期待有機(jī)會(huì)跟在美國(guó)的很多企業(yè)家、學(xué)者做交流，去討論在新的技術(shù)背景下和新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境背景之下管理到底應(yīng)該回答什么問(wèn)題，這就是我想在最后說(shuō)——管理沒(méi)有永恒的答案，必須不斷去追問(wèn)——這既是給我自己的要求，也是給每一個(gè)管理者的要求。