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【MBAChina網(wǎng)訊】2018年8月26日，網(wǎng)易經(jīng)濟(jì)學(xué)家年會(huì)夏季論壇在北京舉行，本屆論壇的主題是“新經(jīng)濟(jì) 新動(dòng)力”。本文根據(jù)北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花在年會(huì)上的演講整理。

我們今天所遇到的最大挑戰(zhàn)，其實(shí)就是如何認(rèn)識(shí)我們所處的環(huán)境，包括當(dāng)前的，也包括未來(lái)的；包括中美貿(mào)易、國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展等宏觀的，也包括企業(yè)管理等微觀的。

作為一個(gè)管理者或企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們?cè)撛趺纯创h(huán)境？

在我看來(lái)，我們所處環(huán)境的第一個(gè)特點(diǎn)是所有的東西都在升級(jí)迭代，沒(méi)有人可以再停在原來(lái)的位置上。

第二個(gè)特點(diǎn)是一切都在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。即便是像我這樣做微觀管理研究的人，也已經(jīng)必須要了解數(shù)據(jù)在其中最重要的驅(qū)動(dòng)力量到底是什么。我們今天看到的所有價(jià)值創(chuàng)新，通常都會(huì)沿著兩個(gè)方向討論，一是效率如何提升，另一個(gè)就是價(jià)值如何創(chuàng)造。在價(jià)值創(chuàng)造上，很重要的就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

第三個(gè)特點(diǎn)是幾乎所有的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組，這很有意思。有些人認(rèn)為我們沒(méi)有辦法創(chuàng)新，有些人覺(jué)得我們現(xiàn)在創(chuàng)新的機(jī)會(huì)非常多，差異就是在于你對(duì)創(chuàng)新如何認(rèn)識(shí)。

第四個(gè)特點(diǎn)是我們已經(jīng)進(jìn)入深度互動(dòng)和深度學(xué)習(xí)的新時(shí)代。如果沒(méi)有能力去做深度互動(dòng)和深度學(xué)習(xí)，我們討論變化的環(huán)境對(duì)人的影響就會(huì)受限。我自己就不再只滿足于傳統(tǒng)的線下課堂，開(kāi)始嘗試在線的學(xué)習(xí)交流。

第五個(gè)特點(diǎn)協(xié)同和共生。組織今后要多多著眼于協(xié)同，讓大家一起來(lái)做價(jià)值創(chuàng)造，共生共長(zhǎng)。

第六個(gè)特點(diǎn)是聯(lián)接比擁有更重要。之前我經(jīng)常講組織要做好準(zhǔn)備，打開(kāi)邊界。因?yàn)槟悴淮蜷_(kāi)，別人也能進(jìn)來(lái)，而且以你想不到的方式。因此，管理者的打開(kāi)和開(kāi)放合作思維今后尤其重要，如果一味強(qiáng)調(diào)和看護(hù)你已經(jīng)擁有的東西，你被淘汰的可能性越來(lái)越大，也越來(lái)越快。所以今天的管理者要善于忘記，忘記是為了更好的捕捉新機(jī)會(huì)。

第七個(gè)特點(diǎn)是今后的顛覆主要來(lái)自于外部，而不再是內(nèi)部。電信行業(yè)的顛覆來(lái)自于無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，汽車行業(yè)的顛覆來(lái)自于特斯拉，相機(jī)行業(yè)的顛覆來(lái)自于手機(jī)，銀行的顛覆可能來(lái)自支付寶。這一系列的變化表明，你要更認(rèn)真地看外部，不能再局限于內(nèi)部，內(nèi)部可能迭代，但很難真正顛覆。

第八個(gè)特點(diǎn)是今后所有可量化、可衡量、可程序化的工作都可能被機(jī)器智能替代。前一段時(shí)間參觀海爾的智能工廠，這一點(diǎn)給我的觸動(dòng)很大。

環(huán)境變了，我們作為管理者就要跟著蛻變和進(jìn)化。如果我們不了解、不相信這八點(diǎn)變化，還要死抱著自己原來(lái)的核心能力、對(duì)產(chǎn)業(yè)和顧客的理解等等，淘汰你的將不是別人，而是你自己。回歸我的專業(yè)，我認(rèn)為有三個(gè)維度需要轉(zhuǎn)變：

第一個(gè)是戰(zhàn)略的角度：戰(zhàn)略邏輯要變，一定要從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。

最近調(diào)研很多新興企業(yè)，感觸很多。之前，我專注于大型企業(yè)的研究。最近十年左右開(kāi)始花更多工夫研究新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)。為什么？因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)管理中的戰(zhàn)略面臨徹底調(diào)整的問(wèn)題?，F(xiàn)在不是企業(yè)大與小的問(wèn)題，而是新與舊、快與慢、效率高與低的問(wèn)題。所以很多人跟我講自己的企業(yè)太小，我都會(huì)說(shuō)今天的企業(yè)關(guān)鍵不在大小，而在于快慢、新舊、效率高低。為什么？因?yàn)閼?zhàn)略本身的邏輯完全變了。這個(gè)邏輯改變的關(guān)鍵點(diǎn)就是從工業(yè)化轉(zhuǎn)到數(shù)字化，這誘發(fā)根本認(rèn)知框架的改變。工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)最重要的可能是輸贏，而到了數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)最重要的是生長(zhǎng)空間夠不夠。從這一點(diǎn)上，我堅(jiān)信全球化的浪潮不可逆，因?yàn)橹挥腥蚧拍軘U(kuò)大生存空間，企業(yè)才有機(jī)會(huì)更好地生長(zhǎng)。

按照這個(gè)邏輯往下走，做戰(zhàn)略研究的人都會(huì)接著問(wèn)下面三個(gè)非常重要的問(wèn)題，我想做什么？我能做什么？我可以做成什么？但這些思考可能還是基于競(jìng)爭(zhēng)邏輯。如果換成共生邏輯，你想做、你能做、你可以做的東西都會(huì)變。你想做的東西一定要先賦予新的意義，你能做的東西一定是看看和誰(shuí)聯(lián)接，你決策時(shí)的資源和能力不再受限于內(nèi)部，可以跨界整合。因此，從競(jìng)爭(zhēng)邏輯到共生邏輯，企業(yè)發(fā)展模式會(huì)發(fā)生一個(gè)巨大變化。今天的企業(yè)家更多的時(shí)候是一個(gè)連接器、重構(gòu)者、顛覆者、甚至是一個(gè)新物種。

第二個(gè)是管理的角度。管理本身要從分到合，從整體出發(fā)，不能再聚焦于分，因?yàn)槲覀円呀?jīng)進(jìn)入一個(gè)互聯(lián)互通的新時(shí)代，組織已經(jīng)處于一個(gè)無(wú)限鏈接的空間當(dāng)中，沒(méi)有人可以再獨(dú)立存活。

我自己研究時(shí)間最長(zhǎng)的就是組織管理。一個(gè)新發(fā)現(xiàn)就是今天的組織不可以再獨(dú)善其身。在一個(gè)無(wú)限鏈接的空間里，大家共同要解決的一個(gè)問(wèn)題就是怎么讓管理的效率達(dá)到最高，因此管理的關(guān)鍵就是變成了怎么提高組織管理效率，而不是分工、分權(quán)、分利等組織內(nèi)部平衡。當(dāng)我們面向組織外部打開(kāi)邊界的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)和不同的組織之間做信息交換和共享會(huì)讓你的效率更高。因此，我個(gè)人強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)就是企業(yè)必須當(dāng)成整體來(lái)看，沒(méi)有辦法再分成財(cái)務(wù)部、制造部、營(yíng)銷部或研發(fā)部，一定要看成一個(gè)整體，而且這個(gè)整體不是孤立的，要在產(chǎn)業(yè)鏈上有自己的獨(dú)到的，甚至不可替代的位置。

我自己提出來(lái)的一個(gè)理論叫“管理的整體論及七項(xiàng)原理”，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》有發(fā)表。這個(gè)整體論告訴大家，如果你想讓企業(yè)的管理效率提升，關(guān)鍵是把邊界打開(kāi)，把墻打掉，把內(nèi)部合成一個(gè)整體來(lái)面向外部。對(duì)內(nèi)要能充分的集合智慧，對(duì)外必須真正地信守客戶價(jià)值創(chuàng)造和提升，顧客在哪里，組織的邊界就到哪里。整體上必須能夠駕馭不確定性，所有的成本必須和價(jià)值相關(guān)，把成本和協(xié)同的效率同時(shí)做出來(lái)，今后才有機(jī)會(huì)。

第三是從組織的角度，要從管控轉(zhuǎn)向賦能。

我們?cè)诠芾砩线^(guò)去一直想管住人，但今后要轉(zhuǎn)向怎么樣幫助大家成功，怎么樣賦能。今天我們都能看到人才跨界流動(dòng)已是大勢(shì)所趨，20家明星互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)2016年人才遷徙圖表明，一大批人在這幾家企業(yè)之間跑來(lái)跑去。所以今后的問(wèn)題不是怎么把人留下來(lái)，而是怎么把人流動(dòng)起來(lái)。你不讓他在內(nèi)部流動(dòng)，他就去外部流動(dòng)。強(qiáng)留是留不住的。比如騰訊就有一個(gè)“活水計(jì)劃”，內(nèi)部員工可以重新選擇自己的上司。

人為什么一定要流動(dòng)？因?yàn)橐呀?jīng)沒(méi)有人愿意固守在一個(gè)崗位上，人們更重要的是希望活得有意義，無(wú)論工作和生活都是如此。這是在組織管理當(dāng)中挑戰(zhàn)最大的一件事情。所以我們一定要想辦法解決人浮于事和虛假繁忙的問(wèn)題。這當(dāng)然非常難，因?yàn)榻裉斓乃槠呀?jīng)非常嚴(yán)重，新的沖擊和挑戰(zhàn)不斷。我們?cè)趺礃釉诠芾碇邪阉槠玫?、把虛假繁忙拿掉？其中一點(diǎn)就是要改變工作場(chǎng)景的關(guān)鍵詞，以前的工作場(chǎng)景關(guān)鍵詞是“命令和權(quán)利”，今天要談“成長(zhǎng)、發(fā)揮創(chuàng)意，以及與時(shí)代同步”，已經(jīng)完全不同。如果你的組織里賦能場(chǎng)景低，員工會(huì)找更強(qiáng)的平臺(tái)；如果你的賦能場(chǎng)景高，員工會(huì)先在內(nèi)部找新的機(jī)會(huì)。如果你不愿意給員工賦能，人才流失是必然的。

從數(shù)字化生存角度的講，賦能為每一個(gè)成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，是給他一個(gè)創(chuàng)造、發(fā)揮和提供價(jià)值的平臺(tái)，而不僅僅是提供一份工作。因此，我們整個(gè)組織管理、甚至包括人力資源的原有認(rèn)知都要做出深刻調(diào)整，以應(yīng)對(duì)外部的巨變。外部的巨變沒(méi)有人能躲得掉，我們所有的東西都不得不跟著外部變化的速度走。

最后給大家分享一句我喜歡的話：以指數(shù)速度發(fā)展的并不僅僅是技術(shù)，改變自身也在以指數(shù)速度發(fā)生。