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【題記】2018年7月13日，北大王寬誠(chéng)講席教授、國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花出席HRA主題為“動(dòng)能、效能、賦能”的年會(huì)并演講，本文根據(jù)演講實(shí)錄整理。

我今天要講的題目是《數(shù)字化時(shí)代的組織與管理邏輯》，這是我最近6年來(lái)一直關(guān)注的最重要的話題之一，核心就是研究變化的環(huán)境對(duì)于組織的改變到底是什么。因?yàn)槭侨肆Y源界的盛會(huì)，所以人力資源與戰(zhàn)略的匹配效率問(wèn)題值得各位好好思考。

我們今天討論數(shù)字化生存的時(shí)候，遇到的最根本性的改變其實(shí)是兩個(gè)：

一、技術(shù)變化的速度非?？臁?/p>

二、新技術(shù)的普及速度非常快。

這兩個(gè)速度加快意味著我們今天在討論組織和管理時(shí)，必須把“時(shí)間”作為一個(gè)非常重要的變量。以前，我們討論環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)，更多側(cè)重于資源、市場(chǎng)、空間等等。今天必須把時(shí)間作為重要變量考慮進(jìn)來(lái)。

時(shí)間變量才只是我們理解新環(huán)境變化的一個(gè)窗口，其實(shí)組織和管理整體的邏輯都會(huì)變，這個(gè)邏輯變化在什么地方？對(duì)于人力資源來(lái)講，一個(gè)很直觀也很有沖擊力的新環(huán)境就是今后所有可量化、可衡量、可程序化的工作都有可能被人工智能替代。工作的內(nèi)容都在變，人的不可替代性在變，管理的邏輯自然要跟著變。

三個(gè)鏈條與四個(gè)關(guān)系

在過(guò)去的管理中，有三個(gè)重要的鏈條：一、命令鏈；二、信息鏈；三、人際關(guān)系鏈。大部分的情況下，組織系統(tǒng)都是靠這三個(gè)鏈條來(lái)打通。通過(guò)命令鏈，讓上下的指令一致；通過(guò)信息鏈，使整個(gè)組織管理能夠在一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)之中；更重要的是通過(guò)人際關(guān)系鏈，使人在組織系統(tǒng)當(dāng)中保持一個(gè)良好、有效有序的連接。

這三個(gè)鏈條中就會(huì)有管理者的角色，我們稱之為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色。其中我們最關(guān)注的是你作為管理者能不能參與決策，能不能承擔(dān)一個(gè)重要崗位；然后能不能有充分的決策信息，如何平衡和解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題，最后是管理者能不能把大家都很好地組織在一起。

但是這三個(gè)鏈條加總起來(lái)，常常形成一種習(xí)慣，我們稱之為管控。因此，在過(guò)去的組織管理研究中，大家咨詢最多的是我的公司管控模式怎么設(shè)計(jì)等類似的問(wèn)題。當(dāng)然，這三個(gè)鏈條，或者說(shuō)這個(gè)系統(tǒng)如果運(yùn)行得好，也能使一些組織實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和有效的發(fā)展。

但是今天的環(huán)境變了，已經(jīng)不合適再用傳統(tǒng)的三個(gè)鏈條和三個(gè)決策去做。

第一，今天的信息更加開(kāi)放和對(duì)稱，個(gè)人擁有的信息甚至比組織都大，因此原有的信息鏈過(guò)時(shí)了。第二是個(gè)人有了更多的自由和選擇，他們不僅有更多機(jī)會(huì)參與決策，而且有更多機(jī)會(huì)不再接受你的命令。這兩個(gè)變化又引發(fā)第三個(gè)改變，人際關(guān)系和角色不同以往。

面對(duì)這些變化，如果從組織的邏輯上去思考，我們應(yīng)該回歸什么問(wèn)題？我的理解是組織管理中四個(gè)最根本的關(guān)系：

1. 個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系；

2. 個(gè)人與組織的關(guān)系；

3. 組織與環(huán)境的關(guān)系；

4. 組織與變化的關(guān)系。

數(shù)字化時(shí)代的根本變化

在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)深度來(lái)襲之前，組織管理最關(guān)心的是前兩層關(guān)系，即個(gè)人和目標(biāo)、個(gè)人和組織的關(guān)系。關(guān)注好前兩層就已經(jīng)解決問(wèn)題。大部分的情況下，組織都可以告訴你，個(gè)人要絕對(duì)服從目標(biāo)，個(gè)人要絕對(duì)服從組織，這已經(jīng)足以保證組織的效率很高、組織的績(jī)效很好。

因此，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間當(dāng)中，組織其實(shí)是忽略個(gè)體的。但是今天數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)帶來(lái)了一個(gè)特殊變化，我在2015年寫作《激活個(gè)體》時(shí)已經(jīng)提出，“強(qiáng)個(gè)體崛起”或“個(gè)體價(jià)值崛起”。這種強(qiáng)不僅僅是因?yàn)樗旧砟芰?qiáng)，還因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)的各種條件賦能給他，使得他變得非常強(qiáng)。

比如說(shuō)我們老師這個(gè)職業(yè)，傳統(tǒng)上要幾十年努力儲(chǔ)備知識(shí)，然后站到臺(tái)上講。但今天一個(gè)90后甚至95后借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就可以選一個(gè)主題來(lái)分享，而且足以吸引你。這不是自我否定，而是之前人們獲取資訊的能力、手段和方法普遍落后，需要很長(zhǎng)時(shí)間，但今天不需要。

強(qiáng)個(gè)體普遍出現(xiàn)時(shí)，在組織管理中，個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系、個(gè)人跟組織的關(guān)系自然會(huì)發(fā)生變化。同時(shí)，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)還帶來(lái)另一個(gè)變化：組織的外部環(huán)境所帶來(lái)的影響超過(guò)組織內(nèi)部。因此，即便一個(gè)組織在內(nèi)部可以效率極好，甚至把品質(zhì)做得極好，但跨界的對(duì)手打來(lái)，市場(chǎng)需要的已經(jīng)是完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)完全不是你的邏輯。組織的績(jī)效也由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，外部反倒變成了核心關(guān)鍵。

我們?yōu)槭裁匆稣{(diào)整，就是因?yàn)檫@個(gè)根本性的變化。過(guò)去，組織可以創(chuàng)造一個(gè)自己的環(huán)境，甚至保持它與外部環(huán)境的隔離，但今天很難。

當(dāng)我們看到四對(duì)關(guān)系中每一對(duì)關(guān)系都發(fā)生改變，尤其是關(guān)系的重點(diǎn)從前兩個(gè)轉(zhuǎn)向后兩個(gè)，我們自然要做調(diào)整。

今天的組織目標(biāo)如果不涵蓋個(gè)人目標(biāo)，就可能沒(méi)人愿意跟你走。因此，今天的人力資源要討論什么叫做合伙人制，什么叫做事業(yè)合伙人？什么叫真正的“人人都是CEO”？什么叫真正的平臺(tái)？否則，你沒(méi)法吸納強(qiáng)個(gè)體。今天的組織與個(gè)人關(guān)系，已經(jīng)是共生關(guān)系，組織也已經(jīng)沒(méi)有辦法大過(guò)個(gè)體，我們彼此必須是一個(gè)共生的設(shè)計(jì)，組織必須接受個(gè)體的強(qiáng)大。

組織跟環(huán)境的關(guān)系已經(jīng)非常清楚，環(huán)境變得非常不確定，沒(méi)有一個(gè)組織再敢說(shuō)它可以預(yù)測(cè)環(huán)境，就連我們今天的中美貿(mào)易摩擦，沒(méi)有人敢預(yù)測(cè)最終的走向。我們唯一要做的事情就是不斷應(yīng)對(duì)變化。

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的真正挑戰(zhàn)

因?yàn)檫@四個(gè)關(guān)系全部都變，所以我稱之為劇變的組織管理。劇變的關(guān)鍵點(diǎn)就是環(huán)境變化，而環(huán)境的劇變之一就是互聯(lián)網(wǎng)從上半場(chǎng)轉(zhuǎn)到下半場(chǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)以前不管是1.0版、2.0版，企業(yè)家只需要關(guān)注流量即可。因?yàn)樵谏习雸?chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有太大沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的、全新的虛擬世界。企業(yè)家不用焦慮替代問(wèn)題，只是能不能留住和吸引優(yōu)秀年輕人的問(wèn)題。

今天進(jìn)入下半場(chǎng)，企業(yè)家有必要緊張了。因?yàn)榻裉斓幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)線上和線下打通融合，線上的碎片時(shí)間和空間都占滿以后，就帶著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力搶占線下的世界。企業(yè)要面臨的一個(gè)重要改變就是不僅僅要有用戶，還必須要有真實(shí)的顧客；不僅僅要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)，還必須要有真實(shí)的效率。一定要做這兩個(gè)調(diào)整，否則可能下半場(chǎng)不會(huì)再有你的世界。因此，下半場(chǎng)一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是虛實(shí)融合，不是虛體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)誰(shuí)沖擊誰(shuí)的問(wèn)題。

作為人力資源，如果從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展邏輯的角度考慮，就是想想怎么管人、用人、激活人，才能實(shí)現(xiàn)組織與顧客繼續(xù)組合在一起，怎么讓效率變得更高，這是你們未來(lái)的關(guān)鍵。今天企業(yè)的大小也依然重要，但效率更重要，競(jìng)爭(zhēng)力更重要。一個(gè)小小的企業(yè)，兩三年就可能變成獨(dú)角獸，并擁有巨大的體量，就像小米，8年就能達(dá)成如此高的市值，具有如此大的品牌影響力。如果按照傳統(tǒng)的邏輯，8年才入行，但是今天的環(huán)境下，8年已經(jīng)足以成就一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖。

按照這個(gè)邏輯往下走，效率從哪里來(lái)？如果可量化、可程序化的、可標(biāo)準(zhǔn)化的工作都交給機(jī)器，人怎么實(shí)現(xiàn)更高的效率？應(yīng)該做什么？其實(shí)在一個(gè)強(qiáng)個(gè)體崛起的新環(huán)境中，真正的效率就是跟強(qiáng)個(gè)體在一起，強(qiáng)個(gè)體跟真實(shí)的顧客在一起。從組織上，要解決“人浮于事和虛假繁忙”的問(wèn)題。今年我們都無(wú)可避免地被碎片化，但不要因此忘記真正產(chǎn)生價(jià)值的是什么？所有的碎片化必須統(tǒng)和起來(lái)獲取一個(gè)整體的價(jià)值才行；所有人必須清楚地知道責(zé)任、權(quán)利和利益之間如何分配才行。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓大家忙起來(lái)，碎片式的組合起來(lái)，但是我希望大家一定懂一件事情：組織最終還是需要正式的效率，每一個(gè)人的付出都必須有意義，組織必須把每個(gè)人的碎片化付出能集合起來(lái)，得到一個(gè)整體的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值必須與責(zé)任、權(quán)利和利益達(dá)成一個(gè)非常好的平衡。

具體到人力資源，非常重要的調(diào)整就是今后在工作場(chǎng)景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)利，而是成長(zhǎng)和發(fā)揮創(chuàng)意。之前三種鏈條對(duì)應(yīng)的三種決策，是解決相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下的內(nèi)部選擇問(wèn)題，而面對(duì)今天的新環(huán)境，尤其是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，關(guān)鍵核心已經(jīng)變成另外兩個(gè)：一個(gè)是你是否能跟顧客在一起，一個(gè)是你是否真的有效率。而在效率中，可以程序化的東西將由人工智能替代，真正的效率也變成了管理者是否能把每一個(gè)人的價(jià)值集合起來(lái)，成就一個(gè)整體的價(jià)值。

因此，今后的管理要注重為員工賦能，而且給人才流動(dòng)的機(jī)會(huì)，你必須要做這個(gè)。為什么？答案很簡(jiǎn)單，今后是強(qiáng)個(gè)體崛起的時(shí)代里，強(qiáng)個(gè)體一定是追求自由的，強(qiáng)個(gè)體一定是很清楚自己價(jià)值的。

賦能之道

CHO100是我們北大國(guó)發(fā)院發(fā)起的一個(gè)首席人力資源官平臺(tái)，集合了中國(guó)最優(yōu)秀的首席人力資源官和最優(yōu)秀企業(yè)的首席人力資源官。我給大家上課時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)過(guò)，今天評(píng)判一家企業(yè)人力資源水平的高低，主要就看給員工的賦能水平高低，而這個(gè)水平高低又只看一個(gè)指標(biāo)：你的組織是強(qiáng)個(gè)體流入，還是流出。今后的好組織不是你集合了很多背景艷麗的員工和高管，而是你能不能吸引奮斗者，尤其是能不能讓大家在你這里變得更有效率、更有能力。有些人已經(jīng)注意到，任正非最近常講的一句話是：方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效率。

很多管理者會(huì)繼續(xù)往下問(wèn)：怎么算賦能？如何賦能？我從日常的管理出發(fā)，把賦能歸結(jié)為5件事情：

第一是高管要給員工上課，員工之間也要分享。華為大學(xué)很重要的一個(gè)特色就是高管給員工上課，高度重視戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合。我們很多高管四處到別的地方上課、演講，卻從來(lái)不給自己的員工上課。

第二是有一套透明化的系統(tǒng)讓授權(quán)成可能。

第三是設(shè)置豐富的崗位以激發(fā)組織成員。

第四是有效的溝通。

第五是上下同欲，思想一致。

這些會(huì)讓員工非常清楚決策層在想什么，然后非常清楚地知道他會(huì)得到授權(quán)，而且決策信息透明、對(duì)稱，也會(huì)有合適的崗位發(fā)揮自己的效能。最重要的，這樣一來(lái)，溝通有效、上下同欲、思想一致。

站在今天這個(gè)時(shí)點(diǎn)討論組織管理，我們的的確確要回答的是：戰(zhàn)略不僅僅是迭代，更重要的是人力資源和戰(zhàn)略的匹配效力到底夠不夠。如果你沒(méi)有很強(qiáng)的執(zhí)行和匹配效率，哪怕你選的再好，哪怕你對(duì)整體的把握和預(yù)測(cè)再好，你對(duì)用戶的理解再深，也沒(méi)有辦法真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力和現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)。我們要很清楚地知道，今后組織管理最大的挑戰(zhàn)，是怎么能夠讓你的員工從勝任力轉(zhuǎn)向持續(xù)的創(chuàng)造力。因此，人力資源的核心也要重新定義。在相對(duì)確定的環(huán)境中，勝任力最重要，但在技術(shù)迭代和更加不確定的環(huán)境中，創(chuàng)造力和執(zhí)行效率更重要。

我也由此提示很多企業(yè)家，技術(shù)重要，但心性更重要。因?yàn)闆](méi)有技術(shù)，你只是不容易抵達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈的源頭或核心；但沒(méi)有心性，你根本無(wú)法創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值型組織。建設(shè)價(jià)值型組織，企業(yè)家和組織需要內(nèi)在形成四種能力：

第一是核心價(jià)值觀，也稱之為文化。這充分體現(xiàn)出你企業(yè)的價(jià)值追求、商業(yè)哲學(xué)、企業(yè)倫理。雖然抽象，卻是根本性的。

第二是有沒(méi)有能力洞察未來(lái)。不是簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)，是要有能力感知，感知變化，及時(shí)做出反應(yīng)。

第三個(gè)組織的組合能力。不是管控能力，而是組織目標(biāo)能不能跟所有人的目標(biāo)組合在一起。

最重要的一個(gè)是人的差距。我認(rèn)為一個(gè)組織和另外一個(gè)組織最終的差距其實(shí)就是人力資源的差距，不是技術(shù)、不是基金、不是規(guī)模，也不是你在行業(yè)的地位。從企業(yè)家到首席人力資源官，能不能認(rèn)識(shí)到環(huán)境的變化，能不能認(rèn)識(shí)到組織管理的新邏輯，能不能設(shè)計(jì)角色和授權(quán)激活人，能不能把強(qiáng)個(gè)體的創(chuàng)造力與組織的目標(biāo)整合，能不能讓更多人更有能力，不斷得到成長(zhǎng)，這才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

老子的《道德經(jīng)》開(kāi)篇就講，“道可道，非常道；名可名，非常名。”萬(wàn)事萬(wàn)物因“道”而互聯(lián)互通。管理者的重點(diǎn)是依道而行，無(wú)為而治，以管理看似的無(wú)為，讓更多人，尤其是更多的強(qiáng)個(gè)體在組織的平臺(tái)上有所作為，最終成就組織與個(gè)人共同的可持續(xù)生長(zhǎng)。（張彤 修訂）

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