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原標(biāo)題：北大國發(fā)院陳春花：互聯(lián)網(wǎng)時代的變與不變

【MBAChina網(wǎng)訊】本文為北京大學(xué)王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長陳春花在2018年5月5日“BiMBA商學(xué)院20周年慶”之投資論壇上的演講。

陳老師認(rèn)為，在數(shù)字化生存時代，技術(shù)普及步伐加快，行業(yè)調(diào)整瞬息萬變；與此同時，組織壽命、產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期、爭奪客戶的時間窗口都在急劇縮短。

企業(yè)該如何應(yīng)對這樣的變化？錯綜復(fù)雜的變化之外，又有哪些不變之處需要企業(yè)堅(jiān)守？

且看下文。

從全球來看，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境充滿了太多不確定性，甚至有很多沖突，情況變得很復(fù)雜。在這種環(huán)境里企業(yè)經(jīng)營就面臨著巨大挑戰(zhàn)，可能過去所有的經(jīng)驗(yàn)都不再有效，這要求每個企業(yè)家需要用更寬、更多的視角去審視，不能簡單憑過往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。下面我來談?wù)劵ヂ?lián)網(wǎng)時代給企業(yè)經(jīng)營帶來的所謂“變”與“不變”。

我最近講這個話題比較多，因?yàn)楝F(xiàn)在這個時代確實(shí)面臨著太多變化，變與不變之間的調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)非常大。這個時代最大的變化是什么？是我們給這個時代的標(biāo)簽變了。我自己做企業(yè)環(huán)境研究，在6年前用過最多的詞就是“變”，企業(yè)家能夠做到“變”就OK了；3年前用得最多的詞變成了“不確定性”，不再用“變”了，“不確定性”意味著比“變”還復(fù)雜、還多維、更加不可預(yù)測；兩年前又換了一個詞，叫“數(shù)字化生存時代”，原因是一個遠(yuǎn)超所有的變化突然出現(xiàn)：一切都提速了。

時間的決定性作用

數(shù)字化生存意味著什么？我們會發(fā)現(xiàn)是“速度”變了。首先是技術(shù)的普及速度變得更快了。比如說電話的普及率，從10%上升到40%用了39年，但是從電話到移動電話的普及只需要6年，到智能電話的普及只需要3年。再比如要聚集到5億用戶的數(shù)量，QQ用了10年，微信只需要3.5年。其次是行業(yè)調(diào)整提速了。京東和淘寶對傳統(tǒng)零售業(yè)形成相對優(yōu)勢，前后花了10年時間；但滴滴、優(yōu)步形成對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆性優(yōu)勢僅用了3年。

數(shù)字化生存跟之前時代相比最大的變化是普及速度加快，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營中三個最重要的要素被調(diào)整了。第一個是組織的壽命。在以前要想做起一個品牌大概要花四、五十年，現(xiàn)在如果方法得當(dāng)可能兩、三年就能做出來。第二個，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期也會變得更短。比如現(xiàn)在的手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率很快，企業(yè)必須隨時能夠響應(yīng)市場的需求，不斷迭代。第三個，對于企業(yè)來說也是最可怕的，就是爭奪客戶的時間窗口變得非常短。

企業(yè)家是非常在意這三個要素的：組織的壽命，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期，爭奪客戶的時間窗口?？墒菙?shù)字化時代的到來，恰恰讓這些要素以前所未有的速度在縮短。我跟很多人講過，現(xiàn)在如果要做企業(yè)戰(zhàn)略分析，一個最大的挑戰(zhàn)是要把時間軸縮短，時間的要素在起著決定性的作用。

小心被“重新定義”

做企業(yè)最難的是，本身做得非常好最后還是被淘汰了，原因是什么？因?yàn)橛幸患覐膩聿蛔鲞@個行業(yè)的人進(jìn)入了這個行業(yè)。在這種情況下，很多企業(yè)家要面對的一個挑戰(zhàn)是行業(yè)的“重新定義”。原來做行業(yè)分析時，可以有線性預(yù)測；后來發(fā)現(xiàn)有人跑得更快，可以稱之為指數(shù)級增長；但發(fā)展到今天這兩種理論不夠用了，增長出現(xiàn)了斷點(diǎn)，徹底把行業(yè)打斷。我們對此討論了很久，發(fā)現(xiàn)這個斷點(diǎn)出現(xiàn)時，非連續(xù)性的東西就會出現(xiàn)，之前所有的東西都沒有意義了。這種情況下，就是所謂的“沿著舊地圖，一定找不到新大陸”，如果再拿過去的經(jīng)驗(yàn)看所在的行業(yè)，不會有任何幫助。這意味著價值創(chuàng)造和價值獲取的方式完全變了，所以才會出現(xiàn)“重新定義”這個概念。

舉個眼下的例子，現(xiàn)在如火如荼的新零售，就是阿里巴巴、騰訊、京東這些之前不做零售的企業(yè)進(jìn)入了零售業(yè)，整個零售業(yè)的原有規(guī)則隨之被顛覆了。在傳統(tǒng)零售業(yè)里，價值創(chuàng)造和價值獲取都依賴于三樣?xùn)|西：人、貨、場——零售業(yè)一定要到有人流的地方，要貨品齊全，要有一個賣場。只要擁有這三樣?xùn)|西基本上可以成功，所以零售業(yè)的核心就是選址、選址、再選址，只要選址對了，經(jīng)營上沒太大問題。新零售的厲害之處是不按照原有的行業(yè)規(guī)則運(yùn)作，不需要人、貨、場，要的是物流、交付和線下線上打通。新零售考慮的是如何把貨交付到客戶手中，不太考慮是否有一家賣場，就算有也是體驗(yàn)中心。新零售現(xiàn)在討論的都是物流、配送、餐飲等問題，零售業(yè)的核心反而變成做餐飲了，因?yàn)橹挥胁惋嫴攀钦嬲捏w驗(yàn)式消費(fèi)，購買商品并不是真正的體驗(yàn)式消費(fèi)。新零售使得整個零售業(yè)的游戲規(guī)則被顛覆，這就是“重新定義”。如果傳統(tǒng)零售企業(yè)沒有覺察到這種變化，還在按照原來的方式運(yùn)營，很有可能被淘汰了都不知道原因。

如何駕馭不確定性

為了應(yīng)對這種外部變化，企業(yè)組織內(nèi)部一定要隨之而變。我一直研究組織管理，最近幾年自己的調(diào)整非常大，比如開始做組織管理的時候最關(guān)心的是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，接下來是風(fēng)險控制，而如今組織管理最關(guān)心的是能否駕馭不確定性。管理者如果不能駕馭不確定性，組織的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。

駕馭不確定性只有一個方法——讓組織擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。所以，現(xiàn)在做組織管理最在意的是能不能釋放出員工個體的力量，而不是看有多強(qiáng)的管控能力。這是一個很大的調(diào)整。對于一個組織來說，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定就不會有績效，但是穩(wěn)定往往又會限制人們的創(chuàng)造力。兩者之間有很大沖突，同時還必須保證員工持續(xù)擁有創(chuàng)造力，這需要企業(yè)家改變組織的功能。以前組織的功能主要是管控，而現(xiàn)在的關(guān)鍵是賦能。傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)的區(qū)別是什么？就是賦能的能力不一樣。

什么叫賦能？舉個例子，某公司給員工一個崗位，是他愿意從事的崗位，相當(dāng)于給了他一個表現(xiàn)的舞臺。有了這個機(jī)會，員工能夠把自身的能量釋放出來。我去調(diào)研新興企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們賦能的能力非常強(qiáng)。有位員工遞給我一張名片，上面寫著“首席員工”，我馬上肅然起敬。企業(yè)設(shè)立“首席員工”的職位給這個員工后，他能安心地做自己的事，不會考慮其他不相關(guān)的?？稍趥鹘y(tǒng)企業(yè)里，想獲得一個副總甚至主管的職位都很難，最后可能只給了一個助理的職位，這樣做的后果是員工對此不會有任何感覺，激發(fā)不了他的潛在能量，何談賦能。

組織管理和人力資源當(dāng)中最核心的指標(biāo)是績效評價，在傳統(tǒng)組織中多是以員工的投入程度高低來評價，而新興組織更看重員工的產(chǎn)出，兩者完全不同。在傳統(tǒng)的組織管理中，管理者很在意有沒有人幫助員工，所以常常看到領(lǐng)導(dǎo)像個大家長，中國人最喜歡講的是“父母官”，總感覺有人“罩”著你比較重要。但隨著“賦能”進(jìn)程的深入，這種傳統(tǒng)管理方式的焦點(diǎn)會慢慢轉(zhuǎn)移到員工的自我管理上，這是非常大的變化，組織管理要進(jìn)行很大調(diào)整。

最大的挑戰(zhàn)是革自己的命

對組織管理的調(diào)整要求企業(yè)家的戰(zhàn)略思維也要改變。企業(yè)家在戰(zhàn)略上不僅僅要有知識準(zhǔn)備，更要有戰(zhàn)略思維。這種思維模式是用未來決定現(xiàn)在，而不是用現(xiàn)在去看未來。只有這樣思考，才能知道今天做的事情能否讓企業(yè)走向未來。如果能訓(xùn)練出這種思維方式，就可以不斷地應(yīng)對外界的變化。

這種改變涉及到最重要的要求是革自己的命，這是最難的，但也是必須要做的。革自己的命，難在什么地方？一是突破原有的思維方式，二是擺脫過往的經(jīng)驗(yàn)，三是要戰(zhàn)勝你自己。我曾經(jīng)帶領(lǐng)一家傳統(tǒng)企業(yè)（新希望六和）進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，要求組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同步做，當(dāng)時給自己的壓力很大，限定在三年內(nèi)完成。在進(jìn)行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因?yàn)樽兏锍霈F(xiàn)了企業(yè)利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價，到第四次時我的同事就覺得很正常了，甚至問我什么時候進(jìn)行第五次。第五次組織變革完成之后，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，我就卸任了，后來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產(chǎn)》，對于這次企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和思考。如果一個組織能養(yǎng)成自我變革、主動接受變化的習(xí)慣，認(rèn)為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，這個組織的生命力就很強(qiáng)。

在實(shí)踐中，真正要接受改變是很痛苦的。有些人為了推動改變會講，“只要進(jìn)行改變我們就能變得更好”。我從來不講類似的話，在變革中都是強(qiáng)調(diào)說改變一定會很痛，是必須要承受的。至于改變能否帶來好的結(jié)果，一方面要看自身的努力程度，另一方面也要看外部環(huán)境。有時變革進(jìn)行得很徹底，但如果缺乏外部環(huán)境的助力也很難取得滿意的結(jié)果。企業(yè)在短期如何保持業(yè)績穩(wěn)定，在長期如何完成變革，這兩者之間怎么平衡是對管理者的最大要求。

如果要進(jìn)行變革，企業(yè)家在心理上要做好兩個準(zhǔn)備：第一個，是不是決心從根本上改變，是自己主動要變，而不是由于外部的壓力。第二個，是否愿意以更高的標(biāo)準(zhǔn)客觀地看待自己，這樣就不會那么容易被淘汰。做好了心態(tài)上的準(zhǔn)備，還要注意一個陷阱——所謂的“概念陷阱”，在學(xué)習(xí)新東西的時候不要僅僅學(xué)概念?，F(xiàn)在所有的企業(yè)都自稱為是生態(tài)型企業(yè)，都要進(jìn)行數(shù)字型轉(zhuǎn)型，但是很多企業(yè)用的還是連續(xù)的、可預(yù)測的線性思維，依然停留在工業(yè)時代的邏輯中。要擺脫這種“概念陷阱”，就得真的跨到數(shù)字化時代，把數(shù)字、協(xié)同、智慧等所有要素組合在一起，訓(xùn)練自己進(jìn)行非連續(xù)的、不可預(yù)測的、非線性的思維。

企業(yè)家要重視管理上的協(xié)同性。傳統(tǒng)的管理模式是分權(quán)、分利、分工?，F(xiàn)在就算做到了這些，企業(yè)的效率也并不一定能提高，原因就在于組織的績效由外部決定，不由內(nèi)部決定。你做好了分權(quán)、分利、分工，但一個行業(yè)外跨界進(jìn)來的企業(yè)，根本不按照你的規(guī)則來玩，就把你打垮了。企業(yè)家現(xiàn)在必須保證組織協(xié)同的效率，不要老待在組織內(nèi)部，還要多跟組織外不同的人溝通，要有開放的心態(tài)。

以三個“不變”應(yīng)萬變

上面我談的都是“變”，在企業(yè)經(jīng)營中，也有一些不變的要素。

第一，唯一不變的是顧客價值?？赡芎芏嗳藭f失敗的企業(yè)是被時代淘汰的，或者是被技術(shù)淘汰的，其實(shí)唯一能解雇所有人的是顧客，企業(yè)被淘汰跟技術(shù)沒關(guān)系、跟時代沒關(guān)系、跟同行沒關(guān)系、跟跨界競爭者也沒有關(guān)系，本質(zhì)上就是顧客不要你了。喬布斯說過的很多話都被很多人引用過，但他真正打動我的只有一句話，就是“必須從顧客開始，再回到技術(shù)”，這才是真正的做產(chǎn)品研發(fā)的邏輯。所以，對于企業(yè)而言，唯一不變的東西就是為客戶創(chuàng)造價值，這樣才能留住顧客。

第二，唯一確定的是你自己。外部環(huán)境一定是不確定的，如何讓自己有能力去應(yīng)對這些變化，是每個人要思考、要去做的事情。

第三，唯一明確的選擇是行動。我有一個觀點(diǎn)，理想跟現(xiàn)實(shí)之間是沒有距離的。為什么這么說？只需要在理想和現(xiàn)實(shí)之間放上“行動”就可以了。只要開始行動，一定會從現(xiàn)實(shí)走到理想；如果理想沒有變成現(xiàn)實(shí)，一定是因?yàn)闆]有行動或者行動的堅(jiān)持度不夠。

上述這一切，都要回到一個關(guān)鍵點(diǎn)，就是敢于向自己挑戰(zhàn)，擁抱變革。惟如此，才可能在數(shù)字化生存時代存活下去。