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過(guò)去二十多年，“中國(guó)制造、全球銷(xiāo)售”的模式支撐了中國(guó)制造業(yè)的快速增長(zhǎng)，但當(dāng)高關(guān)稅與供應(yīng)鏈重構(gòu)同時(shí)到來(lái)，這套模式的基礎(chǔ)條件正在改變。

華立集團(tuán)是中國(guó)最早啟動(dòng)全球化布局的制造業(yè)企業(yè)之一。從2000年在泰國(guó)投建第一家海外工廠(chǎng)，到如今在全球布局六大工業(yè)園區(qū)，其二十余年的實(shí)踐，提供了一個(gè)觀(guān)察中國(guó)企業(yè)全球化認(rèn)知演進(jìn)的完整樣本。

5月7日，長(zhǎng)江CEO聯(lián)盟走進(jìn)華立集團(tuán)，長(zhǎng)江CEO首期校友、華立集團(tuán)董事會(huì)主席汪力成與CEO項(xiàng)目師生進(jìn)行了深度交流，他坦言：“我們?cè)?000年就開(kāi)始決定不僅僅是賣(mài)產(chǎn)品到國(guó)外去，希望把投資以及工廠(chǎng)延伸到國(guó)外去。當(dāng)然那個(gè)時(shí)候的理解還沒(méi)像今天那樣全面，我們只是想做一些嘗試?！?/span>

從嘗試到形成一套可復(fù)用的方法論，華立的全球化認(rèn)知經(jīng)歷了四次關(guān)鍵躍遷。

第一次躍遷：從“制造出海”到“價(jià)值鏈出?！?/span>

目前為止，許多中國(guó)企業(yè)還把“出?！焙?jiǎn)單理解為工廠(chǎng)出海。

華立最初也是沿著這個(gè)思路——2000年曼谷建廠(chǎng)，2001年收購(gòu)美國(guó)飛利浦半導(dǎo)體芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。但實(shí)踐的反饋，促使一個(gè)關(guān)鍵認(rèn)知浮出水面。

汪力成總結(jié)：“我們中國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)當(dāng)中最大的問(wèn)題不是制造基地在中國(guó)，而是我們從來(lái)沒(méi)有真正意義上，掌握過(guò)你所在這個(gè)行業(yè)完整的價(jià)值鏈?！?/span>

大量中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期處于OEM代工位置，沒(méi)有品牌，不掌握終端渠道，本質(zhì)上還是價(jià)值鏈中的供應(yīng)商。汪力成用一個(gè)量化案例來(lái)說(shuō)明這種結(jié)構(gòu)下的利潤(rùn)分配：快消品或家居產(chǎn)品代工，“他給你下一美金一個(gè)產(chǎn)品的單子，他在美國(guó)的商店的零售價(jià)格大概是2.5美金到3美金?！敝虚g渠道商拿走了100%到150%的毛利。

基于這一認(rèn)知，他提出的路徑排序是：“品牌走出去、渠道走出去、市場(chǎng)走出去，自主掌握價(jià)值鏈，我認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)全球化當(dāng)中最首先要做的一步，然后才是我要考慮制造基地多元化?！?/span>

簡(jiǎn)言之，等積累了一定的市場(chǎng)資源、品牌資源、渠道資源后，再進(jìn)行全球制造的布局。

第二次躍遷：從“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”到“模型驅(qū)動(dòng)”

華立交過(guò)的學(xué)費(fèi)，是其方法論形成的基礎(chǔ)。

汪力成提供了一組數(shù)據(jù)：“光是統(tǒng)計(jì)了一下冤枉的、被坑的、走了彎路的、花了不該花的錢(qián)，加起來(lái)至少超過(guò)7000萬(wàn)美金。”

這些代價(jià)沉淀為一套國(guó)別選擇的評(píng)估框架。華立將評(píng)估維度系統(tǒng)化為十個(gè)方面：文化融合度與包容性、市場(chǎng)容量與輻射半徑、與周邊國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系、工業(yè)基礎(chǔ)與供應(yīng)鏈協(xié)同能力、要素成本性?xún)r(jià)比、物流效率與成本、政局穩(wěn)定性與法治安全（含工會(huì)環(huán)境）、外匯管制與幣值穩(wěn)定、本地化金融服務(wù)生態(tài)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)性與發(fā)展?jié)摿Α?/span>

每一個(gè)維度背后都有可追溯的決策教訓(xùn)。

關(guān)于工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，汪力成解釋為何從秘魯轉(zhuǎn)向墨西哥：“就是因?yàn)楣?huì)。像這種秘魯中南美洲的國(guó)家，工會(huì)太隨意了，動(dòng)不動(dòng)就給你罷工，搞得你最后一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。

關(guān)于匯率風(fēng)險(xiǎn)，中亞的經(jīng)歷提供了深刻教訓(xùn)：“新總統(tǒng)上臺(tái)第一件事情匯率自由兌換，烏茲貨幣貶值，我們一把就虧掉了4000萬(wàn)人民幣。”

關(guān)于文化差異，華立在烏茲別克斯坦的選擇邏輯是：“只有烏茲別克斯坦是農(nóng)耕文化，其他四個(gè)全是游牧文化。游牧文化的人，今天跟你做交易，這輩子能不能再碰上你都不知道。農(nóng)耕文化長(zhǎng)期祖宗住在這里，對(duì)講信用也好，契約精神也好，是有差異的。”

還有一個(gè)在實(shí)踐中被發(fā)現(xiàn)的規(guī)律：華立的全球布局點(diǎn)幾乎都落在北溫帶?！熬暥仍酵伦撸鞖庠窖谉?，國(guó)民懶散得一塌糊涂，不適合搞工業(yè)。緯度再上去，天氣太寒冷，一年四季大概三分之一時(shí)間工作，三分之二時(shí)間不干活。真正的制造業(yè)就是在這一條緯度帶上面?！?/span>

這些經(jīng)驗(yàn)共同指向一個(gè)結(jié)論：制造業(yè)出海是重資產(chǎn)決策，與貿(mào)易型出海有本質(zhì)區(qū)別。

“制造業(yè)不像其他，是重資產(chǎn)。做貿(mào)易沒(méi)關(guān)系，我今天不做了就把辦公室關(guān)掉就行了。重制造業(yè)你投入土地廠(chǎng)房，而且前期還要虧好幾年，這個(gè)都是投入，所以一定是非常慎重。”

第三次躍遷：從“關(guān)稅恐懼”到“關(guān)稅差思維”

面對(duì)全球貿(mào)易壁壘上升，汪力成提供了一個(gè)不同的分析視角：“關(guān)稅不是問(wèn)題，關(guān)稅只是增加了交易成本。麻煩的是在于國(guó)別之間不一樣的關(guān)稅，它在某種意義上就會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈梯度轉(zhuǎn)移，引導(dǎo)或者是在背后控制一個(gè)國(guó)家的興和衰，這才是要命的?！?/span>

他的邏輯推演是：“如果每個(gè)人的關(guān)稅都一模一樣的話(huà)，那無(wú)非就是抬高了商品價(jià)格，就像我們?cè)趪?guó)內(nèi)賣(mài)要加增值稅，道理是一模一樣的?！?/span>

這意味著，企業(yè)真正需要研究的不是關(guān)稅的絕對(duì)水平，而是關(guān)稅差——同一產(chǎn)品從不同國(guó)家進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)的稅率差異。他給出的一個(gè)參考區(qū)間是：“根據(jù)目前的情況來(lái)看，如果對(duì)中國(guó)的進(jìn)口關(guān)稅與其他潛在的可替代國(guó)家高出15%以?xún)?nèi)，中國(guó)商品還是有競(jìng)爭(zhēng)力的。因?yàn)樾?、供?yīng)鏈協(xié)同成本等原因，同樣的商品在其他國(guó)家生產(chǎn)，成本大約會(huì)高15%到20%?！?/span>

基于關(guān)稅差分析，不同企業(yè)的出海路徑選擇有了清晰的區(qū)分邏輯。

對(duì)于深度嵌入全球復(fù)雜供應(yīng)鏈的企業(yè)，如汽車(chē)零部件、電子通信零部件廠(chǎng)商。過(guò)去在中國(guó)制造供應(yīng)全球主機(jī)廠(chǎng)，如今鏈主企業(yè)要求就近供貨。這類(lèi)企業(yè)就可以主動(dòng)構(gòu)建自己的全球化架構(gòu)，參考德國(guó)博世的做法：“總部在德國(guó)，研發(fā)基地也在德國(guó)，主要研發(fā)基地最核心的東西都在德國(guó)生產(chǎn)，但是它在交付基地全遍布全球?！?/span>

對(duì)于已具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，如家電、小家電企業(yè)，可以采用SKD、CKD組裝的形式出口。從賣(mài)整機(jī)轉(zhuǎn)向賣(mài)零部件中間品，利用關(guān)稅差合理套利，利潤(rùn)可能反而更高。

第四次躍遷：從“單點(diǎn)出?！钡健吧鷳B(tài)出海”

華立的這一轉(zhuǎn)變始于2005年泰中羅勇工業(yè)園的設(shè)立，此后墨西哥華富山工業(yè)園、中亞華塔工業(yè)園相繼落地。園區(qū)的服務(wù)形態(tài)也在持續(xù)迭代，從最初的工業(yè)地產(chǎn)模式，到一條龍企業(yè)服務(wù)，再到引入投資功能和資產(chǎn)證券化工具。

汪力成反復(fù)強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)后，抱團(tuán)是降低風(fēng)險(xiǎn)最有效的方式。

目前，泰中羅勇工業(yè)園已有約280家企業(yè)投產(chǎn)，全部建成后將容納近600家企業(yè)。園區(qū)形成的集體談判能力，汪力成解釋?zhuān)骸疤﹪?guó)羅勇工業(yè)園的總經(jīng)理見(jiàn)總理比我都容易。換一個(gè)總理，馬上把他請(qǐng)到總理府去了，說(shuō)新政府可能比原來(lái)更加支持你們?！碑?dāng)然，他們不是看重華立，而是看重?fù)碛袔装偌抑袊?guó)企業(yè)的平臺(tái)。

結(jié)語(yǔ)

從2000年“只是想做一些嘗試”，到形成覆蓋價(jià)值鏈認(rèn)知、國(guó)別評(píng)估模型、關(guān)稅差分析和生態(tài)化平臺(tái)的一整套方法論，華立的二十余年全球化歷程，本質(zhì)上是一次持續(xù)的認(rèn)知升級(jí)。

作為長(zhǎng)江商學(xué)院校友，回望企業(yè)全球化發(fā)展歷程，結(jié)合在長(zhǎng)江所學(xué)所悟，汪力成深有感觸：“長(zhǎng)江商學(xué)院的一句話(huà)我認(rèn)為就非常重要了，站在月球看地球，你不要老是站在家門(mén)口看，你看到的東西都是非常局部的，你真的把自己定位站在月球上，你可以看到一個(gè)完整的全球，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面大有可為。”

他認(rèn)為中國(guó)企業(yè)全球化是必然趨勢(shì)，“未來(lái)一定是要走這條路，不管你主觀(guān)上愿意還不愿意，是被動(dòng)的還是主動(dòng)的，你一定會(huì)走這條路”。

“認(rèn)知決定格局，思路決定出路。”中國(guó)企業(yè)的全球化應(yīng)該是資源配置全球化的過(guò)程，而非簡(jiǎn)單地將企業(yè)轉(zhuǎn)移至國(guó)外。中國(guó)企業(yè)完成海外布局后，仍須扎根中國(guó)，在深度融入當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)高水平“走出去”與高質(zhì)量“走回來(lái)”的良性循環(huán)。

長(zhǎng)江CEO21期：以遠(yuǎn)見(jiàn) 致新局

全球布局、科技驅(qū)動(dòng)、數(shù)智升級(jí)、金融創(chuàng)新