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交大安泰案例研究與開發(fā)中心去年正式推出了“中國商學(xué)院管理思想踐行”叢書系列中的《企業(yè)出海案例集》。在這場波瀾壯闊的全球化征程中，眾多企業(yè)以智慧和勇氣揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，探索國際市場。為了讓更多讀者領(lǐng)略這一壯麗的征程，我們精心挑選了書中的精華案例，為您揭開企業(yè)出海的精彩篇章。

2024年3月，連續(xù)11年蟬聯(lián)全球半掛車制造商榜首的中集車輛發(fā)布2023年財(cái)報(bào)，營業(yè)收入達(dá)到人民幣250.9億元毛利率提升至19.0%，同比增加5.7個(gè)百分點(diǎn)，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為人民幣15.5億元，同比增長70%，創(chuàng)歷史新高。

對(duì)于中集車輛這樣業(yè)務(wù)覆蓋全球四大主要市場40多個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)來說，2023年的國際政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在諸多不利因素：雖然全球供應(yīng)鏈緊張和勞工短缺對(duì)北美半掛車行業(yè)的影響開始減弱，歐洲地緣政治沖突仍未受控，通貨膨脹持續(xù)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入停滯狀態(tài)半掛車行業(yè)面臨需求放緩的壓力。盡管如此，中集車輛在海外市場逆風(fēng)上揚(yáng)：在營業(yè)收入占比最大的北美市場（占比為43.3%，高于中國市場的34.4%），毛利率達(dá)到25.8%，半掛車業(yè)務(wù)（Vanguard National Trailer以下簡稱”Vanguard”）、北美冷藏車業(yè)務(wù)（CIMC Reefer Trailer，以下簡稱“CRT”）及集裝箱骨架車業(yè)務(wù)（CIMC Intermodal Equipment，以下簡稱”CIE”）凈利潤分別同比增長54%、151%和140%；歐洲業(yè)務(wù)營業(yè)收入同比增長15.4%，毛利率為17.6%，同比提升5.5個(gè)百分點(diǎn)，比利時(shí)的LAG Trailers（以下簡稱“LAG”）營業(yè)收入同比上漲，毛利率保持穩(wěn)定在歐洲罐式車市場名列前茅，英國的SDC Trailers（以下簡稱“SDC”）繼續(xù)保持英國市場第一的位置，盈利創(chuàng)新高。

中集車輛的成績來之不易，自2002年成立以來，這家企業(yè)經(jīng)歷了國內(nèi)市場的奮力打拼，北美市場的起死回生和歐洲市場的艱難轉(zhuǎn)型，在完成“開天辟地”和“走出國門”兩次創(chuàng)業(yè)后重新出發(fā)，開啟第三次創(chuàng)業(yè)，成為眾多出海中國企業(yè)中的佼佼者。

中集車輛從蛇口一個(gè)四面漏風(fēng)的維修車間起步，抓住政策開放的機(jī)遇，進(jìn)入國內(nèi)專用車行業(yè)，憑借并購快速擴(kuò)大規(guī)模，先后收購整合了揚(yáng)州通華、駐馬店華駿車輛和山東中集等半掛車企業(yè)并通過借鑒學(xué)習(xí)并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)自建了深圳專用車、青島冷運(yùn)和中集江門等工廠，2年時(shí)間便坐上了國內(nèi)行業(yè)第一的寶座。

但中集車輛并沒有滿足于此。當(dāng)時(shí)國內(nèi)正處于公路物流的萌芽階段，半掛車行業(yè)處于“野蠻生長”階段：行業(yè)分散度高，有將近2000家小型專用車廠和改裝車廠；缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，市場上的車型五花八門、千奇百怪；行業(yè)普遍不重視質(zhì)量問題，車輛質(zhì)量較差。時(shí)任中集車輛副總經(jīng)理的李貴平認(rèn)為，這樣的行業(yè)格局能為公司提供的發(fā)展空間有限，相比之下，美國市場更為成熟，行業(yè)集中度高，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度也高。因此，李貴平向中集集團(tuán)提出了進(jìn)軍美國市場的設(shè)想。

中集集團(tuán)調(diào)研項(xiàng)目小組赴美考察，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)美國掛車行業(yè)正處在周期性底部，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)利潤率非常低，倒閉和重組的企業(yè)不少，整個(gè)行業(yè)對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的投資非常低，導(dǎo)致研發(fā)能力偏弱。這應(yīng)該是進(jìn)入美國市場、更確切地說是在美國市場“淘寶”的一個(gè)較為理想的時(shí)機(jī)在產(chǎn)能過剩的背景下自建工廠顯然不合適，并購是更好的選擇，即在瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)中找到估值偏低、較為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，而且，這是在較短時(shí)間內(nèi)以較低成本進(jìn)入新市場的方式。

1 Vanguard半掛車：起死回生

2003年6月，經(jīng)過一段時(shí)間的“沙里淘金”，中集車輛收購了當(dāng)時(shí)破產(chǎn)拍賣、在美國掛車行業(yè)排名第八的HPA Monon。為了整合HPA Monon，中集集團(tuán)通過其美國子公司CIMC USA出資設(shè)立了Vanguard。為了進(jìn)行本土化管理，集團(tuán)聘請(qǐng)了美國掛車行業(yè)排名第一的制造商的CEO擔(dān)任Vanguard總裁并組建中高層團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保留了很大一部分HPA Monon的員工。集團(tuán)還設(shè)定了Vanguard的全散件組裝（Complete Knocked Down，CKD）運(yùn)營模式：充分發(fā)揮國內(nèi)的成本優(yōu)勢，大部分零部件逐步轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，尤其是HPA Monon原有的兩個(gè)系列產(chǎn)品與中集車輛國內(nèi)的產(chǎn)品重疊; Vanguard負(fù)責(zé)成品組裝，這樣，Vanguard將具有相當(dāng)?shù)某杀靖偁幜?。同時(shí)，為了打造技術(shù)方面的競爭力，集團(tuán)Vanguard的核心生產(chǎn)線進(jìn)行升級(jí)，引進(jìn)了基于中集大規(guī)模生產(chǎn)的成熟工藝裝備，同時(shí)投資購買了美國的一些先進(jìn)設(shè)備。

整合后的Vanguard迅速恢復(fù)和發(fā)展起來，2004 - 2006年的2年間，掛車產(chǎn)量增長了近2倍，接近之前的峰值，但公司仍處于虧損狀態(tài)。2008年，美國次貸危機(jī)爆發(fā)，整個(gè)行業(yè)再次受到重挫，需求急劇萎縮。到2009年底，Vanguard已累計(jì)虧損1900萬美元。李貴平臨危受命，擔(dān)任中集車輛董事總經(jīng)理，他需要做出一個(gè)重要決策：是保留還是放棄Vanguard？李貴平?jīng)Q定不放棄，并制定了“中途島計(jì)劃”來幫助Vanguard扭虧。

在當(dāng)時(shí)市場低迷的大背景下，扭虧主要依靠降低成本，“中途島計(jì)劃”聚焦于從4個(gè)方面降本：首先是裁員50%，在職員工降薪10%~20%，同時(shí)設(shè)定績效目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)可獲得獎(jiǎng)金;其次是提升生產(chǎn)效率，以組裝一臺(tái)掛車所需工時(shí)計(jì)，Vanguard原先的效率比行業(yè)平均水平低20%，目標(biāo)是將生產(chǎn)效率提高到與行業(yè)水平相近；再次是通過壓縮庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來降低公司過高的庫存水平；最后也是最重要的，是通過降低采購成本來提高毛利率。

Vanguard原先的運(yùn)營基本由當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，雖然有利于發(fā)揮“本土智慧”和保持士氣，但與中集車輛之間的協(xié)同效應(yīng)非常有限。以采購為例，Vanguard的當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)一直不愿意加入中集車輛的全球供應(yīng)鏈，而它本身的采購量又十分有限，采購成本很難降下來。在與Vanguard核心供應(yīng)商的談判中，李貴平提出將中集車輛全球供應(yīng)鏈的采購面向供應(yīng)商后，對(duì)方很快同意將Vanguard的采購價(jià)格降低14%，這也使得Vanguard高管團(tuán)隊(duì)一改之前的態(tài)度，決定加入中集車輛的全球供應(yīng)鏈。

2010年12月，“中途島計(jì)劃”實(shí)施1年后，Vanguard各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)初見成效，當(dāng)年虧損大幅降低，員工們拿到了6個(gè)月的績效獎(jiǎng)金。2011年，Vanguard實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，產(chǎn)量恢復(fù)到之前的高位，在美國掛車行業(yè)的排名也上升至第6位。之后的幾年，Vanguard的利潤逐年增長，到2015年，Vanguard的排名再上升一位，并在特倫頓投資開設(shè)了第二家工廠。

2CRT冷藏車：CKD完美模式

在美國試水掛車業(yè)務(wù)的同時(shí)，中集車輛也嘗試開拓美國的冷藏車市場。冷藏車的核心技術(shù)是保溫板的“發(fā)泡技術(shù)”，中集集團(tuán)已充分掌握這一技術(shù)，其冷藏集裝箱業(yè)務(wù)已做到全球第一。美國冷藏半掛車市場原先主要被4家企業(yè)所瓜分，它們分別是Wabash、GreatDane、Utility和韓國現(xiàn)代次貸危機(jī)爆發(fā)后，Wabash等企業(yè)遭受重創(chuàng)，中集車輛抓住這一時(shí)機(jī)，2009年在美國設(shè)立了CRT公司。如果說通過收購進(jìn)入美國掛車市場兼有獲得更先進(jìn)技術(shù)的動(dòng)因，那么將冷藏車業(yè)務(wù)打入美國則是為了獲得北美的市場份額。

CRT同樣采用CKD運(yùn)營模式，即在國內(nèi)生產(chǎn)零部件，在美國完成組裝CRT租賃了Vanguard的廠房和場地，兩家兄弟企業(yè)共享一些公共資源和裝配生產(chǎn)線。CRT在美國建立了一支本土化的銷售和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，中集車輛的子公司青島中集冷車外派的中方管理人員負(fù)責(zé)日常營運(yùn)管理工作，也負(fù)責(zé)現(xiàn)場裝車技術(shù)指導(dǎo)，銷售支持、采購供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)管理都由青島中集冷車做后臺(tái)支持。這個(gè)核心技術(shù)來自中方、美方人員負(fù)責(zé)前線銷售、中方人員負(fù)責(zé)售后支持和服務(wù)的CKD模式很快有所斬獲，冷藏半掛車的銷量逐年攀升。

2011年，CRT冷藏車銷量首次超過韓國現(xiàn)代，成為美國第四大冷藏半掛車生產(chǎn)商。隨著市場份額的迅速擴(kuò)大，與Vanguard共享的工廠產(chǎn)能明顯不足。2013年，CRT在洛杉磯建立了第二家組裝工廠，年總產(chǎn)能達(dá)到4000臺(tái)，占據(jù)了美國6%左右的市場份額。

3BSG半掛車：復(fù)制失敗

2007年6月，中集集團(tuán)收購荷蘭博格工業(yè)（Burg Industries）。博格工業(yè)是歐洲主要的道路運(yùn)輸車輛和專用靜態(tài)儲(chǔ)罐的領(lǐng)先供應(yīng)商之一，擁有包括Burg、BurgErs、LAG等在內(nèi)的知名品牌，并在荷蘭、比利時(shí)、丹麥、芬蘭和波蘭設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。2011年3月，中集車輛對(duì)博格工業(yè)旗下運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，在德國建立了Burg Silvergreen（以下簡稱BSG），生產(chǎn)高端半掛車。德國是歐洲腹地，同時(shí)也代表了產(chǎn)品和制造技術(shù)的最高水準(zhǔn)，全球最好的半掛車制造商主要都是在德國生產(chǎn)。因此，對(duì)中集車輛來說，拿下德國也就意味著進(jìn)入了歐洲這個(gè)必爭之地。

中集車輛希望把Vanguard的模式復(fù)制到BSG，但歐洲大陸與美國的種種不同使得Vanguard模式難以復(fù)制，BSG項(xiàng)目于2014年宣告失敗。失敗的最主要原因之一是無法采用CKD運(yùn)營模式，國內(nèi)的原材料和生產(chǎn)都難以達(dá)到歐洲標(biāo)準(zhǔn)的要求，只能在歐洲當(dāng)?shù)夭少彛鴼W洲的零部件加工組裝分散在各地，物流運(yùn)輸成本大幅上升，導(dǎo)致總成本非常高。市場方面，歐洲更為保守，BSG這樣的新品牌為市場所接受需要時(shí)間，銷售局面的打開頗有難度。技術(shù)方面，為了避開技術(shù)專利壁壘，BSG建立了30多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但當(dāng)品牌未能建立而訂單又少時(shí)，公司的收入難以支撐技術(shù)研發(fā)費(fèi)用。2014年，中集車輛將德國工廠出售，但保留了博格工業(yè)的LAG罐車資產(chǎn)。

BSG項(xiàng)目雖以失敗告終，但對(duì)中集車輛的技術(shù)升級(jí)卻起到了啟示性作用。李貴平曾對(duì)媒體表示，中集車輛在國內(nèi)獲得的是一代或一代半的技術(shù)，在美國獲得的是第二代技術(shù)，而在歐洲獲得的是第三代技術(shù)。李貴平所說的第三代技術(shù)包括設(shè)計(jì)模塊化、生產(chǎn)節(jié)拍化和柔性生產(chǎn)管理。通過BSG項(xiàng)目，中集車輛也意識(shí)到，從單一地點(diǎn)為整個(gè)歐洲大陸提供產(chǎn)品的模式不可行，為了覆蓋整個(gè)歐洲市場，需要在歐洲設(shè)立多個(gè)“根據(jù)地”。

4LAG罐車：反哺國內(nèi)

LAG是原博格工業(yè)的子公司，位于比利時(shí)，是歐洲的老牌家族式企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括高端鋁合金和不銹鋼罐車的生產(chǎn)，以其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品享譽(yù)歐洲市場。

中集集團(tuán)收購博格工業(yè)之初，有市場預(yù)測稱，從2008年起的未來幾年，國內(nèi)、東南亞及澳洲的罐車市場需求將會(huì)有較大的增長。中集車輛旗下的揚(yáng)州通華是國內(nèi)罐車的領(lǐng)軍企業(yè)，但其罐車生產(chǎn)線產(chǎn)能跟不上市場需求擴(kuò)張的速度，生產(chǎn)技術(shù)和制造水平與歐洲標(biāo)準(zhǔn)存在差距，其產(chǎn)品還無法進(jìn)入歐洲等高端市場。李貴平看到兩者之間潛在的協(xié)同效應(yīng)，開始推動(dòng)雙方的合作：將LAG低效率的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，提升產(chǎn)量；揚(yáng)州通華得到歐洲的技術(shù)和工藝，實(shí)現(xiàn)高端市場的突破但事與愿違，LAG人員擔(dān)心生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國后自身飯碗難保，且對(duì)揚(yáng)州通華的產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到歐洲標(biāo)準(zhǔn)沒有信心；而揚(yáng)州通華則因?yàn)樯a(chǎn)歐洲標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的工藝復(fù)雜、工時(shí)長，且歐洲市場訂單少、利潤薄，不愿接手歐洲罐車業(yè)務(wù)寧可繼續(xù)做國內(nèi)市場雙方合作一度陷入停滯狀態(tài)。

李貴平意識(shí)到，盡管兩方同為中集車輛子公司，但不建立利益共享機(jī)制，很難達(dá)成充分共識(shí)。中集車輛協(xié)調(diào)兩家公司，明確了交易規(guī)則，通過不斷磨合，雙方的合作逐漸步入正軌。2013 - 2015年，基于歐洲設(shè)計(jì)、中國制造的新型鋁合金油罐車叩開了沙特市場的大門并一舉拿下超過50%的市場份額，成為該地區(qū)最大的罐車品牌。

在雙方的合作中，LAG將歐洲標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造工藝引入揚(yáng)州通華，幫助其提升產(chǎn)品品質(zhì)和能力，幫助其贏得沙特市場和利潤；而揚(yáng)州通華向LAG支付技術(shù)服務(wù)費(fèi)，并利用本身制造方面的優(yōu)勢和10倍于LAG產(chǎn)能的生產(chǎn)規(guī)模，在跨洋制造方面助力LAG，使LAG成為中集車輛服務(wù)于西歐市場的核心企業(yè)。

5SDC：歐洲市場拼圖關(guān)鍵的一片

2016年6月，中集車輛收購了英國最大的半掛車生產(chǎn)商Retlan集團(tuán)。該集團(tuán)位于北愛爾蘭，擁有SDC和MDF兩家子公司，占有英國約80%的市場份額。被收購前，Retlan大部分股份由唐納利持有，其家庭成員也持有部分股份。Retlan資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)且保持著連年盈利紀(jì)錄公開資料顯示，其子公司SDC 2015財(cái)年稅前利潤大漲近80%，集團(tuán)2014財(cái)年稅前利潤更是接近翻番。

如此優(yōu)質(zhì)的企業(yè)為什么會(huì)選擇出售？原來，唐納利年事已高，即將退休，而家族繼承人無心接管企業(yè)。既然不得不出售，那么在盈利時(shí)期出售是不錯(cuò)的選擇，可以獲得更好的價(jià)格Retlan的業(yè)務(wù)與中集車輛高度吻合，且其在英國市場的優(yōu)勢地位剛好成為中集車輛布局北歐市場至關(guān)重要的一環(huán)。比利時(shí)的LAG，中集車輛2015年在波蘭建立的CIMC Trailer Poland，加上SDC形成三角架構(gòu)，輻射整個(gè)歐洲市場。

收購后，Retlan的管理團(tuán)隊(duì)保持不變，繼續(xù)負(fù)責(zé)公司的日常管理經(jīng)營活動(dòng)。SDC原先主要的生產(chǎn)基地在北愛爾蘭，主要銷售則在英格蘭完成，收購后逐漸將生產(chǎn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至英格蘭，提升了公司毛利2021年，SDC通過產(chǎn)線升級(jí)及推進(jìn)產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)，進(jìn)一步提高了英國市場占有率，其中，歐洲側(cè)簾半掛車銷量同比增長134%，推高了SDC的業(yè)績增長和盈利能力。SDC還優(yōu)化了制造流程和價(jià)值流，大大提高了生產(chǎn)效率。同時(shí)，中集車輛還推動(dòng)了SDC公司治理的改善，SDC成功轉(zhuǎn)型后，利潤創(chuàng)收購后新高。

從2014年起，中集車輛開始探索高端制造，打造“燈塔工廠”網(wǎng)絡(luò)。所謂“燈塔工廠”，是指實(shí)現(xiàn)了模塊化、數(shù)字化、智能化生產(chǎn)的高端制造工廠。如今，中集車輛已在境內(nèi)外建成23家“燈塔工廠”，海外的“燈塔工廠”包括CRT北極熊制造工廠和冰川制造工廠，SDC英國的South Hampton先鋒制造工廠和Mansfield制造工廠，LAG的荷蘭Pijnacker先鋒制造工廠等。

2018年，為了應(yīng)對(duì)逆全球化影響，中集車輛的經(jīng)營理念從之前的全球運(yùn)營，地方智慧轉(zhuǎn)變?yōu)榭缪蠼?jīng)營，“當(dāng)?shù)刂圃臁?。為了長久地植根于當(dāng)?shù)厥袌?，中集車輛加大了在全球當(dāng)?shù)刂圃斓耐顿Y力度，提高境外工廠的制造能力，深耕與孵化本地化品牌，增強(qiáng)公司在全球經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的發(fā)展韌性。

本案例由上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院案例研究與開發(fā)中心張菱（兼職）撰寫。在寫作過程中參考了現(xiàn)有公開信息。該案例的目的是用來做課堂討論的題材而非說明案例所述公司管理是否有效。

參考資料